出問題的工廠，改善不能沒道理！

出問題的工廠，改善不能沒道理！

（24小時盯瓶頸之三步驟五目標）

一、來自ＴＯＣ粉絲的郵件

王廠長從林老師的部落格獲得聯絡資訊，透過郵件詢問有關工廠管理及改革上的疑問，郵件內容如下：

TOC學習之旅，永無止盡 -

羅哥，真人版

• TOC學習之旅，永無止盡 -
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『震撼教育』啟動『信仰』
  

一九九八年，是我離開台灣飛利浦中壢廠的前三年，當時飛利浦早已推動TPS多年，身為生產督導的我，非常幸運能夠由Toyota退休的日本老顧問師蒞臨現場指導，我也練就一身現場管理的TPS理論與實務功力，在一次偶然機緣報名參加了十二小時的「Production by TOC way」訓練課程，這是一場二天的震撼教育，它完全打破了飛利浦人引以為傲的效率管理指標，當時不但完全接受它，而且信仰它！當時除了買下『目標』的錄影帶以及書籍，也添購了課程的講師手冊以及十本學員手冊，返回崗位之後，自己充當講師，安排五、六場次對中高階主管的相同課程，從此開啟了個人的TOC學習與傳播之旅。

第一次模仿『羅哥』
 

執行TOC持續改善五步驟，沒有一絲的窒礙難行！千禧年我離開了飛利浦，進入講求速效的上市櫃公司，擔任手機按鍵廠的廠長。第一天上任看到塑膠射出製程，有一半以上是停止的射出機台，現場卻堆滿了等待後製程的半成品，而且絕大多數來自外包的射出廠。前任廠長認為『廠內產能不足，所以外包』。由於大量外包，廠內的製程工作似乎不重要了，於是就讓一名作業員看管，把該製程的課長調至噴塗後製程。

如果沒有接受TOC的薰陶，我勢必也將以上的現象視為正常。這時我扮演起「羅哥」的角色，讓課長回任射出製程，又將組長調到夜班。發佈了就任廠長後的第一只命令：『六部射出機台，二十四小時不能停！除了換模及機台保養可停機以外，吃飯休息時間必須由其他製程調人來輪替！』。當月廠內增加30%的產出，付給外包的費用大幅降低，而減少的外包費用扣掉原材料的支出，直接轉換成一筆相當驚人的淨利。

我在第一次應用TOC概念時，就深切感受到『TOC持續改善五步驟』的威力，奠定了日後工廠管理的信心。每一次的整頓或輔導工廠，第一個步驟是”找出該廠的瓶頸”，例如在上述工廠找到了射出製程。然後，進入第二個步驟”充分利用瓶頸的產能”（現在已改成：”決定如何充分利用瓶頸的產能”），例如不能浪費廠內射出機台的產能，所以24小時不停機，把一流的課長調至射出製程，夜班派駐一名優秀的組長，而且在吃飯休息時間射出機台派人來輪替。接著，第三個步驟是”善用自己廠長的權威及領導的魅力，讓相關人員全力配合以上的決定”。

熟練『目標』的情節，信手捻來都是改善對策
 

在二千零五年，我從匈牙利廠調回台灣，馬上又被派去協助已經虧損一年的蘇州廠。走入廠區的首要工作，我總是嚴守TOC持續改善五步驟，第一步驟找出瓶頸。由於手機按鍵的製程繁複，射出、印刷、第一次塗裝、鐳射雕刻、第二次塗裝、沖切以及組裝等……，當時走到現場到處都市堆滿半成品的塑膠籃，不但塗裝現場滿山滿谷的待塗裝在製品，它前面的射出製程也很多在製品。然而，最終組裝線卻經發生因缺料而停線的情況，臨時更改排程早已見怪不怪了。

如果不是熟悉『目標』的情節，絕對無法瞬間做出改善的決策。望著這間工廠，徒有大量的產能，卻拿去生產大量現在用不到的半成品。瓶頸確定在塗裝製程，只是沒有好好利用它。所以，第二步”決定如何充分利用它的產能”，採用『目標』書中提到的『生管按照NCX-10的速度，發放工單給其他非瓶頸製程』。我將首站（射出製程）的所有工單集中管理，以控制塗裝（含）之前的所有製程的待加工單數量（控制在七天以內）。歷經了三個月，沒有提升塗裝製程的產能，重點是是”做對了事情”，顯著提升了交貨達成率，原本無法完成的訂單，都順利出貨，以既有的資源額外創造了20%的營業額，扣掉直接原材料成本可完全轉成淨利，在接到蘇州廠改革任務的第四個月轉虧為盈。

這段實踐TOC過程，最困難在於的第三步驟，由於射出製程的產能特別高，一旦限制它的產出速度，有三分之一的設備及人力勢必閒置。即使閒置是被允許的，現場還是會”偷偷生產”，造成過多的庫存。這種情況相當棘手，因為在要求他們做一件”所有人都認為錯的事情”！所以，觀念的改變是關鍵，如何快速讓人改變觀念，這是身為廠長必須持續不斷學習的課題！

企業改革關鍵在『觀念的改變』

二千零八年就任一家因品質很差，快被客戶放棄的電子廠廠長。公司被合作六、七年的客戶給拋棄，顯見問題之嚴重。加入該企業幾天後，發現有一大群的高階主管，一半以上來自大型知名企業。第一個印象是部門各自為政，各據山頭，面對來自客戶的品質抱怨總是自我保護，也不去揭露疏失，終究導致品質問題一直無法解決，因為真正的問題都被掩蓋了。

如果當時沒有熟練『目標』、『決不是靠運氣』、『關鍵鏈』與『仍然不足夠』四本書的共同中心思想，早就沉淪於高階主管間的政治遊戲當中。當我站在企業擁有者的高度來看時，必須承認”品質是被製造出來的”，必須回歸到生產管理的基本面。走入任何電子廠的現場，”靜電防護”絕對是確保品質的第一要務。可是，實際現場卻出現兩種現象，當二個作業員做同樣的工作時，1)一人做了靜電防護，另一人卻沒有。 2) 二人做靜電防護的方式不同，例如一人戴了防靜電手套，另一人只戴了三隻指套。從此現象，可以斷定品質一厥不振的關鍵因素(瓶頸)在於”各製程各自為政”，沒有一套共同遵守的標準。就如同企業高階主管無法協同合作一般，所以必須改變製造現場的企業文化。

於是，TOC持續改善的第二步”決定如何充分利用瓶頸的產能”，我制定了唯一的靜電防護標準方式，首先克服發生不良品的根本問題，一旦消除了不良品就可充分利用產能。接下來的第三步是”全力配合第二步驟所決定的方法”，利用”宣導”來執行唯一的標準方式是永遠做不到的，必須透過”教育訓練”，結合數個月持續不斷地”稽核”，最後才能形成有紀律的文化。

這間工廠的改革沒有用到高深的製程技術，仍然只用了三個步驟，找到瓶頸”沒有統一的靜電防護標準”，第二步確定唯一標準，及第三步動員相關人員透過教育訓練、持續稽核、形成紀律，前後不到三個月，通過歐美客戶的蒞廠稽核再次重回合格供應商行列。總之，改革之所以能夠順利，關鍵在於是否能夠讓人”改變觀念”，就是第三步如何讓所有人全力配合第二步的決定！透過『教育訓練』傳達『TOC的理念』看似容易，其實理解TOC背後道理以及應用手法已屬不易，更遑論要站到台前讓台下聽者有當頭棒喝之感，以能達成觀念改變的效果。這點永遠是TOC追隨者，尤其是廠長應該努力的課題。

透過『震撼教育』實現『改變觀念』

二千零九年～一二年期間，擔任往來二岸間的工廠輔導顧問，由於台資企業的經費有限，多數公司多以派員參加外部公開班的教育訓練為主，花錢請外部顧問進廠指導的企業少之又少，因應企業的需求，如何在短短六小時傳播TOC的理念，儼然成為一項很重要的課題。

經過三年不斷地在二岸授課、再修正、濃縮以及簡化，終於完成一套兼具知識理論與實務應用的工廠管理課程，與其他工廠管理課程不同之處在於它的”震撼教育”設計，透過Job-Shop game的活動過程逐步扭轉學員的錯誤觀念。課程的設計邏輯是：1)剛進教室讓所有人都認為自己觀念是正確無誤。2)過程中點出每個人長久以來的錯誤管理觀念，這是一趟”震撼”的過程。3)傳授TOC的觀念，以及實踐TOC觀念的”行為改變”。4)僅僅行為改變就能創造”超級好”的績效表現，這又是另一段的震撼教育了！

每次上課如同一次工廠管理的實務洗禮，許多年的工廠管理經驗重新以TOC觀念來檢討與提升，每次課堂就是一次教學相長的機會。往往感到自己三年的講師經驗，倒像是又擔任了三年的廠長！之後任職一間網通大廠的廠長，在三年期間，含海外二個生產基地總計約八百名主管參與此課程，因為有了共同觀念，後續推動產能提升方案的障礙就少了。

學習ＴＯＣ有捷徑嗎？

二零一二年在一間已推行TPS多年的大型網通廠擔任廠長，現場一眼望去就知道是”半桶水”的TPS。由於上市櫃公司講求速效，在三個月內表現不好就得離開的壓力下，且不改變現場線體與設備佈置下，以授予現場主管有關TOC持續改善的思維為主，強調如何緊盯決定營業額的製程－瓶頸，以及如何打破部門藩籬，全力配合瓶頸。在教育訓練過程中，絕口不提內容出自於TOC，以免引發不必要的聯想或管理派別之爭。

說自己懂TPS的人多如牛毛，從仿間數以千計有關TPS的書籍可以得知，然而真正受教於TPS原創人大野耐一先生的有幾人？大野耐一先生親自出版的書籍不到三本，許多自詡TPS專家的人士，其實僅僅看了許多本TPS的書而已。也有人把大野先生的書讀了幾遍就自稱通曉大野先生的理念，真的是這樣簡單嗎？果真如此簡單，大野先生也不需要在工廠實驗各種方法，然後花了大半輩子才有信心親口將TPS公諸於世。TPS如此，TOC不也如此嗎？十八年來我把『目標』一書及影片總共看了不下二百遍（以書為主），期間不斷地應用在自己的現場管理上，接下來的『決不是靠運氣』超過一百遍，而『關鍵鏈』與『仍然不足夠』則超過五十遍，每一次的重溫書中情節，都有不同的感受，每一次的實際應用，再再顯示自己不斷進步，對TOC的理解愈來愈接近原創人高德拉特博士的想法。

沒錯！要增加自己TOC的功力就得重複不斷研讀原創人高德拉特博士寫的書！不斷地應用！沒有捷徑，研讀愈多次，應用愈多次，TOC原創人的深沉理念愈清晰！三年前拿到第五本TOC中文書『醒悟』，每天與二十位部屬至少花二小時共同研讀，先強迫記憶書中的主要人物、劇情發展開始，再以問答方式找尋作者的思考邏輯，接著每人輪流上台不看書解說問答過程以及思考邏輯，直到所有人對於此書的理解與應用，皆有一致的說法！達成這樣的境界已是半年以後了，每個人手上的書都翻爛了！然而，所有人包括我自己對於供應鏈管理的核心問題，以及如何解決已有了堅定的概念，這是一段多麼令人懷念的TOC學習之旅。

當ＴＯＣ碰到ＴＰＳ

二零一六年進入以推行LEAN/TPS為主的企業管理顧問公司，其他顧問們對TOC是陌生的，多數人都急欲找出TOC與TPS的差異處，而我拼命在探尋二者的”融合點”。高德拉特博士指出”自然界固有的簡單性”，也證明”現實是簡單的”，只要能夠”清晰地思考”!

為了能夠”清晰地思考”，要有”不要以為自己什麼都懂了”的信念。買了一本TPS原創人大野先生寫的書，一路詳細研讀超過五十遍，同時一邊驗證TPS顧問們在現場輔導所說的每一句話，若與TOC理念不相通之處，我就提出挑戰，請他提供是否大野先生在書中那個章節提及過，如果講不出來，那一定是顧問自己的解讀，我就不必掛念它。三個月來截至目前我已經有了TPS與TOC的”融合點”，也準備好放進TPS導入的第一堂課－”意識變革”，它與導入TOC觀念的課程一模一樣！

“學習TOC”讓我的學習更有趣，看問題的核心更精準，也愈來愈看清楚自己的不足，研讀高德拉特博士的第六本書『抉擇』二十遍之後，依然無法歸納出簡單的中心思想，既然已知與高德拉特博士的距離差太遠了，更應當以TOC永遠的學習者自居才是！

後記：

本文是作者接到『中華高德拉特協會』邀稿，以曾經聽過ＴＯＣ卻不知ＴＯＣ為何物的讀者為對象，作者彙整其二十多年的ＴＯＣ學習與實務應用經驗於中，期待企業能從ＴＯＣ推廣中獲益。

感謝本文在協會蘇老師的文筆潤飾之下，得以精準表達作者學習ＴＯＣ之過程。

寫於桃園中壢

09/01/2016