一、成功案例的績效指標
身為工廠管理的顧問，總會被業界質問：「你有實踐TOC/TPS的成功案例嗎？」，林老師也不例外。張總，這位林老師的大學同學在健行活動後一個月來電：
「同學，你介紹那本號稱『廠長的聖經』的【目標】，我已經讀完了，而且至少來來回回讀了五遍，每重讀一遍就更多的心得發現，當然新的疑問也有，總之每讀一遍越覺自己在工廠管理的經驗，竟然與書中所描述的完全相左。」
「所以……？」林老師期待張總的下文。
「同學，過去你有成功的實踐案例嗎？改善了提升那些項目？提升多少？。」張總回答。
林老師一聽問題，直覺認定張總並沒有讀到【目標】的真正精華，於是乎反問張總：
「你認為那些項目需要改善呢？」。
「人員的生產效率，機台稼動率，有OEE數據最好，成本降低的成果也行。」張總回答。
果不其然，張總尚未參透【目標】的精華內容，林老師只能慢慢探究張總理解的程度：
「看來你對工廠的資源利用管理的很細微，現場的幹部一定都戰戰兢地在工作，詳細填寫每一筆生產數據，生怕數據有問題，到時管理報表出現難看的數字就遭殃了。」。
「那當然！」張總回答。
「【目標】書中提到經營公司的目的在持續賺錢，所以你剛剛提的項目其實都不是書上提到的指標，同意嗎？」林老師測試張總讀的內容是否到位。。
「同意！書上提的三項：有效產出、存貨以及營運費用。」張總回憶書中內容回答。
「所以你如何定義〝成功案例〞？」林老師問。
「看來〝成功案例〞必須這三項皆有改善，有效產出提高、存貨降低以及營運費用降低。」張總回答。
「所以公司有誰的〝權力〞可以直接掌控這三項指標？」林老師問。
「我看只有公司的擁有者了！」張總回答。
「或者是被委託來經營公司的專業經理人－執行長（CEO）。」林老師補充。
「所以改善是否成功決定在最高經營者！」張總回答。
「可惜實際的推動改善專案期間，最高經營者都很忙，嘴巴說很支持，但實在沒有時間實際參與活動，而且堂堂的大老闆要低聲下氣聽從顧問老師的指導，顧面子的老闆是拉不下臉跟在顧問老師後面學習的，尤其年紀大的經營者，他們可是〝我吃過的鹽比你吃過米還多〞喔！」林老師笑著說。
「那不就每一個改善輔導專案都註定要失敗了嗎？」張總回答。
「所以你必須重新定義何謂〝成功案例〞？我的定義是：〝權力有多大，就做到多大！〞。」林老師補充。
「怎麼解釋？」張總回答。
二、改革（變革）成功的基本條件
「我當廠長的時候，當時我權力可以影響的範圍，一律採行TOC/TPS的做法，不在我權力範圍之內就不勉強施行了，例如業務由總經理代理，他根本不信這一套，而我也無法改變他，那麼有關業務部門要配合的部分就跳過不採用了。」林老師說。
「那麼成效一定有差了。」張總問。
「當然，而且差很多！但我們不能因此就放棄，先把廠長的影響範圍做好再說，等將來你接掌業務部門時，再將其納入執行也不遲。總之，不要找藉口來放棄該做的正確行動，做了，就一定有效果，即使效果不大，也是成功的案例！如果做了，沒效果，表示你誤解TOC/TPS的內涵，才會有執行上的偏差，這時趕快請顧問或老師來指導改正，不要自己悶悶地做下去，錯誤的動作練習一百萬次，仍然是錯的！一旦長久都沒效果，最終你會貿然下結論：TOC/TPS沒有用！可以理解這樣的歷程嗎？」林老師說。
「的確！好像我認識的很多獅子會會友，很多獅友花大筆錢在工廠推動TPS的效果都不好，看來TPS不是不好，而是權力影響的範圍太低，或者是執行者對TPS的內涵誤會了。」張總回答。
「非常正確！所以改革（變革）要成功必須同時存在二個基本條件：【權力】與【知識】！前者靠公司內部的高階經營層，後者靠外來適合的顧問或老師。」林老師說。
「同意！不懂何謂〝適合的〞顧問或老師？」張總回答。
三、不知所以然的改革（變革）行不通
「開始進行輔導之前，能夠先解說為什麼要推動TOC/TPS的理由，必須解釋清楚【工廠管理管不好的真因】之後，才進行輔導，這就是〝適合的〞的顧問或老師。」林老師說。
「這樣的顧問或老師應該很多啊！」張總回答。
「不多！大部分老師不會解釋【工廠管理管不好的真因】，而是告訴你很多的問題，然後每個問題都有發生的原因，所以工廠有一大堆的問題以及一大堆的原因，可惜都不是【真因】，在此階段，你還是不知所以然，接著老師馬上要求你們照他的方法去做，例如改動生產線佈置、改設備、作業流程、改庫存管理作業、改…………，而做的過程你們還是不知為何而戰！」林老師說。
「所以我們做的改善行動都無效了啊！」張總回答。
「不！照做一定有效！只是真正知道而且說得出【工廠管理管不好的真因】的老師很少，而這些改動的做法都是很棒的，因為它們都是【工廠管理管不好的真因】的解決方案！你還是必須相信這些老師顧問的！」林老師說。
「同學，你的意思是說這些顧問或老師要求做的行動都很棒，只是沒講清楚背後的真正意義，造成我們執行單位只知其然、不知所以然，我們會以自己的觀點質疑這些做法的合理性，然後做得心不甘情不願，對嗎？」張總回答。
「哈～你講得真貼切！舉例，以你現在的總經理職位，如果你不懂TPS/TOC是為了解決工廠所有問題根源而生，然後老師指定你當〝工頭〞，必須親自壓陣看著部屬按〝老師指示〞執行，你面子掛得住嗎？除非你私下已經偷偷學習了TOC/TPS知識，如果不懂這些內容，很快地你應該交給下一層部屬代替你去當〝工頭〞，這時成效當然就因權力影響範圍縮小而大打折扣了！」林老師說。
「有道理！以我過去導入專案的經驗，我真的是這樣，剛開始很熱絡，都會參與，沒多久愈積愈多改善項目要做，乾脆交給底下部屬去做，定期向我口頭報告就可以了！」張總回答。
「所以我的輔導方式，第一堂課要求具有影響力的高階主管一定要來參加，這堂課的結論只有點出：造成工廠管理所有問題的二個真因，提供三個解決真因的改善概念。總共五個重點當場讓高階主管牢記在心，之後到現場看到的改善行動必定與五個重點相呼應，如果看不出改善行動與五個重點有任何關連，就知道現場偏離正確方向了，他可以當場挑戰並糾正。一旦高階經營層的〝知識〞，有了，加上他個人的〝權力〞，後續改革成功的機會就大了。」林老師說。
「看來必須等我〝知識〞有了，導入你這一套TOC/TPS的成功的機會才會高！」張總回答。
「沒錯！果真下決心要改革，接下來你應該努力縮短獲得〝知識〞的時間了，市場有許多TOC/TPS的公開課程、書籍或網路文章都可以參考，當你獲得工廠管理所有問題的二個真因，以及三個解決真因的改善概念時，差不多可以導入TOC/TPS了，加油！祝福你成功！」林老師想要結束話題。
四、全世界最成功的案例
「同學，你還沒有告訴我：過去你有成功的實踐案例嗎？」張總重提問題。
「全世界最成功的案例已經在你的手上了！」林老師答。
「…………….」張總一臉茫然。
「全世界最成功的案例就是【目標】書中主角羅哥所掌管的工廠，它是根據真實的工廠所改編的小說，羅哥應用所學習到的二個真因、三個改善概念的知識，三個月讓工廠轉虧為盈，最重要要的是擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄（瞎忙）】的窘境，讓羅哥在工作與家庭都能達到平衡的境界。」林老師答。
「????????」張總一副不相信的臉色。
「看得出來你還是認為書中劇情都是虛構的。」林老師說
「不是啦！我認為他們的產品或製程跟我們的不一樣，不適合我們參考！」張總質疑。
「書中闡述的知識與產品、製程的技術無關，之所以存在這些疑慮，來自於你尚未讀到【目標】的故事情境當中，有可能你〝個人實務經驗不足〞，難以融入書中情境，多讀十遍就能夠理解融入，實務經驗不足的弱點也能立即補強。」林老師說
「了解！我應該再多看幾遍！」張總不情願的口氣回答。
「第二個可能性，是你讀【目標】都〝只挑自己想讀〞的內容，碰到有一絲疑惑的地方全部跳過，不去碰它。其實你有疑惑的地方才是原作者的中心思想所在，因為【目標】書中時時刻刻都在挑戰人們工廠管理的錯誤傳統觀念（常識），將這些有疑惑的內容多唸十遍就通了，不通繼續唸，唸到沒有疑惑為止。沒有疑惑就會相信它，這時才會100%變成你的〝知識〞。」林老師答。
「完全了解了！」張總回答，並結束話題。
其實林老師研讀【目標】超過二百遍以上，而且每重讀一次都有新的體驗，有新的體驗代表持續進步中，【目標】被稱為『廠長的聖經』，以及林老師被TOC粉絲稱為『台灣的羅哥』，背後都是經過無數次不斷地實踐驗證而來的！
寫於桃園自家
