2019年12月30日 星期一

【洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵】(Part-5/5)


二十四、工廠管理的最後巡禮
「最後我來展示今天六個小時"震撼教育"課程的設計邏輯,這樣的設計邏輯也適用於所有產業或工廠的改善藍圖,首先工廠管理必須先從"觀念改變"開始,如何改變觀念呢?」林老師提問。

【洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵】(Part-4/5)


二十、空閒的工廠效率比較高,誰說的?
重新來過的第二次工廠模擬持續進行著,而且以下的投影片也一直停留在白板上。

【洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵】(Part-3/5)



十五、滿足客戶三大需求、股東二大需求
林老師接著繼續下指令,持續進行超過一半的時間來到第25天,所有人移轉手上製令單之後的情況如下圖所示:

【洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵】(Part-2/5)


九、『效率』的迷失
林老師在所有學員回神之後,繼續下指令:
「第七天!」

【洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵】(Part-1/5)


一、工廠的問題一大堆都是別人造成的,真的是這樣嗎?
學員們與林老師這次來到一間生產塑膠外殼的工廠,數十台的塑膠射出機、沖切機、二十多部印刷機、三條噴塗線(一條自動線、二條手動線)、十多條組裝線以及檢驗課,製造處協理從原物料倉、各製程、線邊倉以及成品倉一路介紹,他是其中一位學員的工廠最高主管,一個小時工廠參觀過程,協理點出目前的工廠主要的問題點,他說現在不是生產旺季,可是訂單達交率仍然表現不佳,與旺季比較好不了少,財務績效表現雖然營業額增加,利潤卻下滑,他分析主要原因是最近作業員的離職率太高,來不及補人,只好以加班來彌補產能的不足,而業務部為了訂單,不擇手段,小量訂單拼命接,害工廠常常需要上下模具,浪費時間,提高了成本,另外也會引進新客戶、新產品,導致開發工程人員似乎人手拮据,新產品導入時邊做邊改,浪費大量的時間、人力以及物料,追趕供應商的惡果是經常來料品質不良,我們的品管部門也沒做好把關的工作,有時設備無預警地停機,一停就是一天……

2019年12月18日 星期三

第十九篇   不要以為"觀念"已經學習到位了



一、不要以為"觀念"已經學習到位了!
「今年從林老師的研討會獲得許多過去學習TOC『目標』所忽略的觀念,對我日後在工廠管理的態度上有了很大的改變,工作表現也獲得上級的肯定,接下來新的一年,期待林老師傳授更多有關TOC『目標』的內容了。」研討會中,有一擔任製造部主管的學員發言。

2019年12月16日 星期一

論「醫學發展」與「工廠管理」的異同 (更新版2019)


一、工廠管理與醫療管理,沒有什麼不同
林老師應邀到一家極欲改革的省立醫院舉辦『醫院管理之基礎課程』,主要對象是醫院各科主任及部份主治醫師,上課的內容仍依循『洞察工廠管理問題不花錢提升20%獲利關鍵』課程的架構,該課程旨在"改變傳統以錯誤的管理觀念",因此課程放諸四海皆準,任何行業別、產品別或製程別皆可適用。

2019年12月13日 星期五

『目標』的讀書會,要辦就得有效果!


一、看書學管理,真的省錢又省時嗎?
新任柯廠長經由二個月與現場幹部的例行朝會中,逐漸熟悉整體的運作,今日為了激勵部屬,於是柯廠長在會議結束前說:
「大家處在現今知識爆炸的時代,必須不斷充實、精進自己,網路那麼發達,你們可以每二週讀一本書,然後聚集在一起,彼此分享心得,共同學習一些新的管理知識與技巧,將所學應用到工作上,提升效率,對公司一定有助益。」
「好的!我們會的!」部屬們齊聲回答。

2019年11月19日 星期二

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理!(第八篇)

一群不到十人的管理幹部在會議室中進行研討,這是一間生產測距儀的工廠,主要的二種客戶市場,第一種直接出貨給大賣場,第二種則是出貨給歐美軍方,產品只是充當整套武器系統上的一個零組件而已。

2019年9月30日 星期一

第十八篇  成功複製TOC的內在文化


一、TPS不為人知的法寶
「林老師,網路上經常看到TPSTOC的擁戴者相互較勁,有些幾乎已經到了"劍拔弩張"的程度,到底熟強孰弱呢?」研討會中,有一學生提問。

2019年9月19日 星期四

第十七篇  工廠管理應當做的"三個行動"以及"三個改善概念"



接近TOC『目標』課程的的尾聲,每一位學生手上剛拿到一份"工廠管理的教戰手則",林老師請學生們翻開第一頁之後,開始將六小時的課程內容做了總論:
「工廠管理到底需要管什麼?」林老師等待學員們盯著手上的教戰手則,然後開始背誦:

2019年9月3日 星期二

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理!(第七篇)


經過前一天『醒悟』內容的震撼教育課程,隔天上午實務案例的研討接近尾聲,林老師對在場的公司內部高階主管進行最後的總結。

2019年8月22日 星期四

第十六篇   對作者的論述提出挑戰-顧問間的對話與挑戰


這一天林老師與廖顧問再次相約喝咖啡,距上次二人首次見面已過三個月,此次廖顧問(下文以"廖顧"稱呼)帶著滿滿的疑惑,應該說對林老師的強烈質疑而來,二人對話揭開林老師的TOC學習原點。

2019年8月16日 星期五

第十五篇  觀念與工具,應該先導入哪一個?


一、那一個"改善概念"先行導入
「林老師,上次邀請藍課長來展示TOC的執行效果,他們執行24小時緊盯瓶頸站】都半年了,效果也如此地驚人,那麼為何沒有看到執行【工單的限制投單】的成果報告呢?」有位學生提出前一次研討會的疑惑。

2019年8月9日 星期五

第十四篇   顧問的對話:TOC導入成功的定義?


某天的上午,一位林老師部落格的廖姓粉絲來到桃園市區,與林老師在會合地點附近的咖啡館分享了他個人TOC實務輔導的經驗,目前他與另一位合夥人開設一家諮詢管理公司,見面之前,林老師從廖顧問(下文以"廖顧"稱呼)網頁紀錄的字裡行間感受到其對TOC的無比熱情,而且對TOCTP手法充滿了自信。

2019年7月22日 星期一

2019年7月13日 星期六

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理! (第六篇)



大約半年之前,一名學生邀請林老師入廠協助TOC『目標』與『醒悟』的活動推行,經過二天共計12小時的課程,以及10人次合計30小時的現場輔導之後,TOC活動的階段成果發表定在下個月,由該名學生對公司內部高階主管說明。

2019年7月10日 星期三

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理!(第五篇)


一、坐而言,不如起而行

「過去二個月,大家已經研討完畢『醒悟』的四十三道問答題,而且也理解了供應鏈管理的中心思想,還有任何疑問嗎?」林老師問學生們,並同時打出以下的投影片,讓同學們複習。

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理!(第四篇)



一、我以為讀出"中心思想"了

又是二周過去了,

「我已經能夠輕易回答老師對『醒悟』所提出的問答了喔!」有一學生很有勇敢地站起來說,而其他同學也充滿自信地點頭表示認同。

看『醒悟』學供應鏈管理,不能沒道理!(第三篇)

林老師和學生們繼續完成剩餘的二十八個問題的答案(條列如下),沒有白白浪費二、三月的研討時間,每個人儼然已經成為『醒悟』劇情中的人物,能夠適應每一個書中場景的轉換,下次研討會時,終於能夠開始歸納『醒悟』的〝中心思想〞了!

18章 舌戰群雄

問題十六、淮德、魯澤及嘉露準備如何說服區域經理,導入新的補貨系統?
答:
1.    當一個人被一個問題困擾很久,而且他想盡辦法也無法解決該問題時,一個保護機制就會啟動。經過了一段時間後,這個問題在他的眼中也不是問題了,只是一項他必接受的生活事實而已。
2.    所以,說服他們接受改變的方法是將障礙移除,為什麼沒辦法減少缺貨和過剩問題,真正的原因就是他們不斷堅持用無效的解決方案。
3.    障礙是”他們一直對那些方案深信不疑”,所以必須揭露那些錯誤的因果關係,這些錯誤的連結令他們相信解決方案在於”必須擁有更多庫存,以及繼續祈求更準確的預估”。

問題十七、請說明淮德說服區域經理的過程中,如何打破他們錯誤的連結?
答:
1.    這些經理為何憎恨淮德的解決方案:因為他們已經不認為缺貨是問題點
2.    會讓人們可以改變的兩個因素"改變之後的好處"與"不改變之後的壞處"都已被壓抑
3.    為了打破這一層障礙,必須把他們問題跟解決方案分開說明:
(1)    他們的問題是:庫存缺貨跟過剩
(2)    解決方案就是:持有更多的庫存及期待更準確的預估
4.    說明問題"缺貨"發生的原因
(1)    一般教科書上教的採購方式
(2)    一開始商店都匯準備"啟始庫存量",它是電腦系統算出來的,有時商店經理都還會去調整它,但都是無效的。
(3)    當商店賣出貨品時,庫存逐漸下降,一旦下跌至預定的最低庫存水準線(再訂購點),系統就產生一張訂單來補貨,等一段時間貨才會到來,在這期間庫存會繼續下降。一旦貨品到來了,庫存量就升回原狀,然後這個迴圈又再重複。
(4)    補貨時間包括二個時間-(1)發訂單所需時間 (2)供應商所需時間(生產+運輸)

(5)    可是,實際的情況是"當遇到最低庫存水位下訂單後市場需求急速上升,在下一次到貨前庫存已經用光,而用光的時間到補貨進來的這段時間就是缺貨",缺貨是因為我們浪費了補貨時間,也就是發訂單所需時間與供應商所需時間。(如下圖)
 
5.    解決的方法是:
(1)    把浪費的時間消除,應該在最高點就下單而不應等到最低庫存水位才下單。也就是"一旦有消費,就應馬上下單",所以越早下訂單越好。

(2)    淮德商店的交貨時間從供應商改由區域倉庫,補貨時間由幾個月縮短至1
(3)    另外,淮德把大部份的庫存由商店搬往區域倉庫,初始庫存量也降得非常低。

問題十八、請問淮德的三張圖有幾個改善行動?
答:
1.    縮短發訂單的時間
2.    區域倉庫取代供應商的角色,縮短供應商補貨時間
3.    商店留20天庫存,其餘轉移至區域倉庫

問題十九、請你重述"缺貨"是如何發生的?
答:
1.    浪費在補貨時間的"發訂單所需時間",因為在最高點的時候就可以下單,而不是要等到再訂購點才發訂單。
2.    也就是,只要有銷售就應該馬上發訂單,就應該馬上補貨。
3.    "缺貨"跟"庫存多少"沒有關係,跟時間的浪費有關係,你備再多的庫存量依然會發生"缺貨"情事。

問題二十、請說明淮德打破區域經理錯誤的連結後,他們提出了那些問題呢?

答:5位區域經理總共問了6個問題:
提出者
問題
回覆
葛甜
如果我把庫存移至區域倉庫,如果另一家店賣的比我快,那本來分配給我的貨當我需要的時後就已經被拿走了,那我不就喪失銷售了。
淮德答:
商店現在有30%的缺貨,可是這30%的缺貨當中有68%的產品在其他商店中,卻有著超過兩個月的庫存,所以當我們把貨聚集在區域倉庫時,每家商店缺貨現象將立即下降約23,降至只有 10%,這意味著,銷售馬上增加至少20%。
葛甜
當那兩個月庫存用完之後又怎樣呢?採購部要 46 個月才能補貨,我寧願守住自己的貨就好了。
魯澤答:
當一家商店缺一個SKU時,其他商店大概會有大量這個貨。所有商店都缺貨的話,那我一定努力會從其他區域抓貨過來,在過去的經驗當中4次有3次可以成功,所以大家可以不用太過擔心。
穆提
如果倉庫發生問題,怎麼辦?例如,貨車壞了?
淮德答:
我們並不要求你只持有一兩天的貨在店中,兩星期才像樣一點。即使貨車一兩天沒來也不會影響你的銷售。
尼克
貨架上只有兩星期的貨量,商店的一半貨架豈非是空的?
淮德答:
以其他沒擺出來的 SKU 來填滿,我自已也這樣做了,我原有大約 2000 SKU,上個月又加了 500 個,而這些新加進的SKU所帶來的收入是巨大的,也是我盈利跳升的原因。
嫡蓮娜
如果這個實驗全盤失敗,那該怎麼辦?
邁田答:
這只不過是一個內部的庫存安排,畢竟,我們有一個確保能恢復原狀的按鈕。
迪拉古
你的系統要求倉庫後勤人員處理小批量,你肯定區域倉庫有能力這樣做嗎?這並不僅意味著更頻繁的運送,還意味著每次運送的相應工作量增加了。
魯澤答:
利用三張投影片解釋微型倉的概念解決處理小批量的問題。


問題二十一、本章之中,淮德說服區域經理接受新方法的程序,帶給你的啟示為何?
答:
淮德充分展現出他的"銷售技巧":
1.    先站在客戶的角度去敘述客戶的問題。
2.    問客戶是否還有我們未考慮的問題。
3.    將問題的解決方案說出來 ( 此時暫不說明解決後之成果數字 )
4.    問大家還有沒有其他的考量,在一問一答間將改善方法及改善後之成果數再帶出、此時好處提出更可以震撼被推銷的人。
5.    之後,應該以退為進,欲擒故縱,離席請客戶考慮看看,不要急著讓客戶買單。
6.    這時,會議中,若有權力的人就會直接買單,沒有權力的人則會要求下一次見面時間。

19 章 跨區輸送起波瀾

問題二十二、為何10家商店實施新方法後,對魯澤在跨區域倉庫的調貨造成很大的問題?
答:
1.    原本只補一家商店,現在要補10家的商店,調貨頻率增加。
2.    同樣的一個SKU經濟批量,原本可以維持6個月,現在只能維持10天,調貨頻率增加。
3.    以前只需要找兩三個區域倉庫,現在其他區域倉庫都學聰明了,他們發現如果魯澤要某個SKU,那麼他的各商店將在一兩個月內也向他要該SKU,所以魯澤越來越不容易要到貨。

問題二十三、不一定每次都可以調得到貨之下,不到半年又回復到原狀。在沒有跨區域支援最後會回到哪一點?營業額最後表現會到哪裡?
答:沒有區域倉庫支援下,銷售會下降5%  所以是
(28%-5%)/2+3.2%=14.7%

問題二十四、淮德希望嘉露的採購部有人能夠比平時更快地為他的商店提供快銷產品,彌補5%的損失,嘉露如何回答?回答的解決方案有效嗎?
答:嘉露認為淮德如果能有準確的預估數量的話,是可以解決缺貨的問題。而事實上這個方法一直都是無效的。嘉露還是用錯誤的解決方案!

20 章 不到半年,就會回到老模樣

問題二十五、祁道發為何認為不到半年,就會回到老模樣呢?
答:
1.    商店到區域倉庫的內部不匹配,透過靈活的運輸解決了。但無法解決區域倉庫與供應商之間外部不匹配的問題,到頭來,因為大家調來調去,到最後會調不到貨就回到原來的樣子,問題還是存在!
2.    當買入與賣出的這段時間很長的話,就會發生固有的不匹配,就必須承受缺貨與過剩的問題雙重夾擊!

21 章 雙 贏

問題二十六、嘉露對印度供應商展現了議價能力,嘉露單筆殺價、兩筆殺、合併量加大,再殺一次價,最後快成交時,量又放大再殺一次價,為什麼供應商願意接受呢?
答:猜測供應商自己有產能過剩的情況,只要是用現有人力與設備資源之下,創造更高營業額,增加的營業額扣除原材料費用就是淨利,何樂而不為!

問題二十七、嘉露與供應商如何改變傳統的進貨方式呢?這樣做解決了漢娜公司的"缺貨"還是"過剩"的問題?
答:
1.    請供應商以小批量運送
2.    分拆多種產品以小批量出貨,補滿貨櫃,節省運費。
3.    解決了"缺貨"問題。本來5000套三個月之後才交貨,會缺貨三個月,改為下周開始交,每周200套,所以下周馬上就有東西賣了。(過剩問題直到24章嘉露提供供應商的獎金!)

問題二十八、嘉露與供應商的"雙贏",指的是什麼呢?
答:
"雙贏"就是都解決了雙方的核心問題-
1.    採購(客戶端:嘉露)的核心問題是:
(1)    缺貨:小批量快速出貨(並分拆多種產品以小批量出貨補滿貨櫃,節省運費)
(2)    過剩(本章尚未做到,直到24章嘉露提供供應商的獎金!)
2.    業務人員(供應商)的核心問題
(1)    利潤、營業額:用原來的人力不增加設備的情況下,只要價格可以比他原本的材料價格高,他們就可以接受。
(2)    現金流量增加:每周進貨當日起算45天漢娜公司就付款,每周都有現金進入。

22 章 首席運營官要讓位

問題二十九、恒萊與祁道發認為漢娜集團的"核心問題"是什麼呢?
答:
1.    無法對未來的需求預估得夠準確。
2.    我們供應的時間太長了。
所造成的結果:最終有些貨品買入過少,有些過多。(外部的不匹配)

問題三十、恒萊與祁道發討論淮德的新方法,解決漢娜集團什麼問題呢?
答:
1.    新方法解決了物流上的固有不匹配(內部區域倉庫到商店之間)。
-我們尚無法糾正外部的不匹配(區域倉庫到供應商之間)
2.    新方法令每家商店持有更多 SKU,這也是更謹慎地儘量利用我們手中所有貨品的一個做法。

23 章 碼頭旁的大倉庫

問題三十一、淮德為何認為自己的新方法,對"跨區域輸送"無參考價值呢?
答:有二個原因 -
1.    為商店補貨的時間很短,而為區域倉庫補貨所需時間卻長的多。
2.    倉庫並非過早地得到貨品,因為它們是配銷系統的起點。

問題三十二、恒萊、祁道發與淮德三人為何覺得建立中央倉庫是一個正確的方法呢?
答:因為”如果事情明顯得令人感到尷尬,它必然是正確的”,這就是『醒悟』。

問題三十三、淮德突然有所醒悟說”當所有的SKU都集中在一塊兒,你解決的不僅是內部物流問題,嘉露的一半問題也將迎刃而解了”, 嘉露的一半問題是什麼呢?
答:『預估不準確』的問題!(以前各區域倉庫根據商店提的預估訂單訂貨,不準確,現在10區合併訂貨,且依實際銷售來訂,準確多了,嘉露不會明明還有貨,卻仍被罵經常缺貨!)

問題三十四、醒悟一書給我們的啟示,當面臨極為複雜的問題時,所提出的解決方案必定要符合什麼條件,解決方案才能真正有效呢?
答:越複雜的問題要用越簡單的方法來解決才是真正有效的!

24 章 罰款與獎金

問題三十五、淮德提出的新方法,它的精髓及概念架構有何特點呢?
答:
1.    儘管預估的準確性很糟,但並不是整家公司的各層面都同一程度地糟。
2.    "聚合作用"令區域倉庫層面的預估準確性比每家商店約高三倍。
3.    應該把大部份庫存放在預估最準確的層面。
4.    利用相對較短的補貨時間所提供的靈活性,將貨品送到實際需要它的地方去。

問題三十六、嘉露先買了供應商染色後的布料,並利用相對較短的補貨時間(一星期的縫紉工序)就可以降低漢娜集團內中央倉庫的庫存,為何她不敢貿然將中央倉庫的庫存量降低一半以上呢?
答:因為怕供應商補貨時間如果延遲就會造成工廠缺貨,因為其他客戶有急單時,原物料被其他客戶插單用走了,既使先買了材料放在供應商,但人力被調走,也無法生產,也可能因為別人插單賺得比較多。

問題三十七、嘉露如何與供應商合作,並且敢於降低漢娜集團內中央倉庫的庫存呢?
答:改用獎勵制度,讓供應商賺得更多,連續三個月,達交率95%以上就可以獲得獎金。供應商的獎金直接與漢娜集團的投報率掛勾!

25 章 尋找投資者

問題三十八、大倫如何找出具有潛力的公司,他是如何判定的呢?
答:有潛力的公司基本條件,推出的產品一定要有超出預期的市場需求,而有潛力的公司不會只專注在產品而已,要有競爭力一定要涵蓋整體的"產品服務",而且它在短期之內不會被競爭對手給模仿複製的,避免被複製需掌握二個原則:
1.    擁有專利:1) 自己的 2) 付權利金來取得授權
2.    無法複製的領先技術:1) 純技術  2) 無限的創意

問題三十九、大倫有能力找出具有潛力的公司,為什麼沒有辦法進入這家有潛力的公司讓它變得更好呢?
答:因為大倫沒有辦法說服別人去實踐淮德的新方法,空有敏銳的眼光,沒有實際操作經驗去說服別人改變那些固有的錯誤觀念。

問題四十、淮德有一套非常棒的新方法,為什麼沒辦法應用於更多產業?
答:主要是家族企業的親情,礙於與嘉露的關係,淮德不敢提出要求,只能用於漢娜集團。

26 章 向全國全球進軍

問題四十一、為什麼會有人同意成為漢娜零售集團的特許專營者呢?對投資的人有何好處呢?
答:
1.    漢娜零售集團的100多家商店顯示超過 100%的投資回報率。
2.    每年得到的利潤份額,是特定商店的投資的30%
3.    萬一出現罕見的情況—商店的利潤低於他的投資額的 30%,那麼,他不能向公司索取賠償,只能索取特定商店的資產。

問題四十二、特許專營模式對漢娜零售集團有何好處呢?
答:
1.    不用貸款或是給予公司的股權。
2.    漢娜零售集團有一選擇權,可在幾年後以預先確定的價格購回這投資者的投資,一樣變成公司的資產。
3.    每家商店都有了外來投資者,你不用投資於商店,僅用於投資於基礎配套設施(訓練中心、區域倉庫、中央倉庫)
4.    由於不用為區域倉庫庫存做大量投資,漢娜零售集團有足夠的金錢,每年建立很多個區域。
5.    同時間可以開很多家店,並將商店群集,以降低廣告開支預算。
6.    提供商店經理一個晉升的管道,還可作為一項激勵,令其他員工努力工作,而且商店經理也很高興能夠得到他們管理的商店的股權。

問題四十三、請問本書的精髓與概念結構可以用在你的工廠嗎?有那些地方可以用呢?
答:可以的,可用於:
1.    生產類-(1)原物料的採購  (2)在製品的緩衝準備  (3)成品的緩衝準備(4)耗材-錫棒、錫膏的採購
2.    非生產類-應付高離職率的補充人力系統

改寫於桃園家中
04/19/2019
後記 :
本文是作者藉由導讀TOC管理小說『醒悟』所整理之心得第三篇,完成相關『醒悟』內容的43道問題研討之後,相信TOC粉絲們已經深入『醒悟』的情境當中,一旦後續發表短文揭露高德特拉博士在『醒悟』所傳達的中心思想時,讀者更容易吸收才是。


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