一年的TOC學習即將結束,如果你無法在短短的30分鐘之內,使用"TOC的語言"將『醒悟』書中〝供應鏈管理〞的演進說得流暢的話,必須承認自己的不足,看清自己尚未完全踏入高德拉特博士TOC『醒悟』的世界!
TOC的"觀念"難以被一般人所接受,無法進一步產生"信仰",一旦對TOC的工具太過"執著"的時候,你就分不清TOC、LEAN或是6-Sigma了!
期待新的一年與您繼續走在TOC的學習之旅上!祝大家新年快樂!
退休之餘,分享TOC的核心概念于亟欲改善之企業,藉由企業組織內部管理團隊的"觀念改變",自自然然地"改變日常的管理行為",習慣形成之後,毋須投資任何額外的金錢、設備或人力,即可為企業帶來額外至少20%以上的營業額及淨利,而且在"三個月之內"~~~這就是TOC『目標』與『醒悟』的威力。 聯絡方式:willy0936@gmail.com +886 911869110 微信ID: wxid_36y407b2h8qt12 備用網頁:https://sites.google.com/view/willylin
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如果工廠的管理團隊之中有人能夠站在台前,利用大約半小時的時間,完整呈現『目標』中羅哥工廠改革的各階段情況,以及羅哥背後種種違反傳統的思維,那麼即使TOC顧問退場, TOC的文化依然能夠持續在工廠發光發熱的!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/scErVYSjyR0)
影片中藉由實際輔導的過程的說明,提供讀者自我檢視"對TOC的信仰堅定程度",何謂堅定?想像你有一顆"傳統浪費思維"的腦袋,然後把系統思考工具用得淋漓盡致,你覺得能夠找出"正確的問題核心"嗎?讀『目標』這本書不是要你學習"如何系統思考",而且希望你"換一顆腦袋,接受TOC違反傳統的觀念"!
如何解決工廠管理的"問題核心",『目標』都已經給你答案了,你要不要?端看你是否換了一顆全新的腦袋?
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/XRG1DY_LTVk)
影片內容講述工廠管理二個『問題的核心』之一,另外,你能認清"個人效率"是殘害公司營業額的最大殺手嗎?認清了不代表真的會改變……做了才知道!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/emK56X9poNQ)
影片內容講述工廠推行『多能工』的目的只有一個,然而卻沒有多餘的人力與時間來實現,你知道為什麼嗎?你會承認自己的"觀念"錯了嗎?承認不代表你真的會改變……做了才知道!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/YJvWQeHTxn0)
分享六小時震撼教育課程 ” 洞悉工廠管理問題不花錢提升20%獲利關鍵 “ (第二節) 的思維關鍵內容。
第二節影片內容講述工廠管理沒有想像那麼複雜,營業額在那裡,我就管那裏!問題是:你真的相信了嗎!做了,我就相信你!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/OsVl9y2_b-A)
第一節影片內容,進教室首先讓學員們自以自己很厲害,以為對工廠管理的問題都一清二楚了,這是為了達到後續"震撼效果"預做陷阱!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/_2_8VckJLmQ)
影片內容述說"當瓶頸跑到市場之後",業務部門如何應用TOC聚焦五大步驟的思維爭取"過去不存在的訂單",以及透過"觀念的改變"來實現,又再一次的"換一顆腦袋",沒有投資任何的輔助工具、手法或系統!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/jj90jW3Wd5c)
影片內容描述TOC"關鍵鏈"其實與傳統思維下的資源重新分配做法沒有差異,真正強大的威力來自於它是經過TOC聚焦第二、三步驟的洗禮,而這二個步驟不但違反了傳統的思維,也造就了TOC"關鍵鏈"在專案管理領域的獨特文化。
歡迎對〝專案管理〞使用『關鍵鏈』方式有興趣的群友們給予回饋!
(影片永久網址:https://youtu.be/70utxi9pTPc)
影片內容描述TOC是如何"提升"公司整體的專案管理績效,"關鍵鏈"的成功關鍵是什麼呢?如果搞錯了,你就會以為第四步驟的"關鍵鏈"是TOC在專案管理領域的代表文化,沒有經過第二、三步驟的"關鍵鏈",一文不值!
歡迎對〝專案管理〞使用『關鍵鏈』方式有興趣的群友們給予回饋!
(影片永久網址:https://youtu.be/fDFhGBkM9uc)
影片內容描述TOC是如何"充分利用"專案管理的第二個瓶頸(要徑)浪費-"帕金森定律"。捫心自問真心地相信這二個浪費的存在嗎?沒有透過第三步驟"全力配合"的觀念改變,"充分利用"的五項措施很難執行到位的。問題是"改變觀念"是誰的責任?
(影片永久網址:https://youtu.be/Z8um_0YHK7s)
後續影片內容將分享TOC『關鍵鏈』如何應用在〝專案管理〞的原理原則,而這些原理原則都超乎傳統思維之外的,就如同『目標』帶給我們〝工廠管理〞的震撼教育一般。
歡迎對〝專案管理〞使用『關鍵鏈』方式有興趣的群友們給予回饋!
(影片永久網址:https://youtu.be/UdnJ-nLlQ0c)
影片內容揭露TOC『關鍵鏈』所認定的專案管理的〝二個浪費〞,完全超乎傳統思維之外的浪費,不認同這二個浪費,無法進入TOC的世界,業界不存在有〝改良或進化〞式的『關鍵鏈』,是就是,不是就不是!
歡迎對〝專案管理〞使用『關鍵鏈』方式有興趣的群友們給予回饋!
(影片永久網址:https://youtu.be/-m9PbglW6XI)
影片內容描述TOC是如何"充分利用"專案管理的第一個瓶頸(要徑)浪費-"學生症候群",看似簡單的"三個動作"卻很難執行到位,因為…….
歡迎對〝專案管理〞使用『關鍵鏈』方式有興趣的群友們給予回饋!
(影片永久網址:https://youtu.be/z2Vu55mef4Q)
影片內容驗收在TOC的世界裡,非瓶頸平時閒閒沒事做的時候,應該專注在那些改善的重點呢?請牢記所有非瓶頸的改善都不是為了"提升效率",而是為了"保護瓶頸"!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/iSpamZ7brpw)
(影片永久網址:https://youtu.be/Ue-_pVmjYGc)
影片內容驗收實踐TOC聚焦第四步驟之後,看似"瓶頸已經轉移了”
,卻是"非瓶頸的備用產能不夠了",為何TOC不想要讓工廠的瓶頸任意改變呢?原來TOC聚焦五大步驟的"聚焦"竟然做得這麼徹底~~一定要把"對"的事情做得更"好"!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
(影片永久網址:https://youtu.be/NavDiR0XBKg)
影片內容驗收二年期間TOC聚焦第四步驟的學習成果,看似"提升瓶頸的產能”,卻是"非瓶頸的行為改變",原來TOC都不是你理解的那個樣子!
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
影片內容驗收二年期間TOC聚焦第三步驟的學習成果,看似"簡單的常識管理"原來不簡單,你真的已經具備擔任廠長的基礎了嗎?
歡迎提出對TOC的疑惑,有機緣再以影片方式為你解答!
「從二年前林老師蒞廠輔導以來,尤其最近的一年,對於自己工廠管理能力的"大躍進"感到特別的驚訝!」藍課內心有感而發地述說。
「喔~你可以具體表達"大躍進"的意思嗎?」林老師提出質疑。
「意思就是"提升工廠整體的產能對我而言,已經毫無困難、輕而易舉了!"。」 藍課露出自信滿滿的表情回答。
「這麼有把握啊?可以舉例最近一年的實際活動過程嗎?誰知道你是不是在吹牛呢!」林老師故意語帶懷疑地反問。
一、每一次的TOC實踐都有不同的感受,表示自己又進步了
藍課氣定神閒,看似早有準備,打開電腦,展示一張投影片(如下圖所示)之後說:
「這是經過2019這一年在BM以及Coating製程的TOC活動(註一、),加上CG/EG年度計畫增購一台設備的產能狀況,而今年2020年初預估經由Coating製程處理的產品需求已經足夠,反倒是CG/EG要處理的產品需求數量比1826件(數字如下圖藍底白字)超出許多。」
註一、部分參考"看目標學工廠管理不能沒道理"之第15篇
「所以今年初你將CG/EG製程視為瓶頸?」林老師又提問。
「是的,而且我們從之前BM以及Coating製程所學習到的TOC活動經驗,該有的行動措施早已準備好應用在CG/EG製程了。」 藍課興奮地說。
「結果呢?」林老師面帶期待地問。
「結果計畫趕不上變化,被一場疫情給打敗了,訂單比預估的數量少,讓英雄毫無用武之地,空等了四個多月,無需採用充分利用"TOC瓶頸三種浪費",或是"提升瓶頸的二個方法"。」 藍課語帶失望地回答。
「後來呢?第五個月終於有足夠的訂單了吧?」林老師略帶期待地問。
「哈!仍然不足夠,還得依賴上級長官拼命要求母廠移轉一些多餘的訂單過來呢!我們把握僅有的一周是供料充足之下,創造前所未有的產出水準。」
藍課一邊說一邊展示投影片(如下圖所示)。
「哇!提升279%,太強了吧!這應該有包含添購新設備的效應吧?」林老師提出疑問,畢竟TOC的精神講求將"現有資源"創造公司最大利益。
「是的!扣掉新設備的貢獻應該只提升了100%,月產能可以從1826提升至3740。」 藍課一邊打開以下投影片(如下圖所示)一邊解釋。
「能夠提升100%也夠驚人了,你到底做了什麼驚人的行動?」林老師明知故問。
「沒有什麼特別!【目標】怎麼寫我們照著做就是了,我們充分利用了"TOC瓶頸三種浪費",另外也應用了"提升瓶頸的二個方法"!」 藍課平穩地回答。
「具體的做法呢?」林老師繼續問。
「先是確保三台CG/EG設備用餐以及休息時間不能停機,原本二人三機,我調動非瓶頸製程的人過來實現三人三機,另外也發現具備操作CG/EG的人不足以輪流用餐休息,只好調人訓練多能工。總而言之,光"用餐休息不停機"這一項就得大費周章地重整人力,還好去年二個製程的成功經驗讓所有員工的工作心態改變了,今年的CG/EG的改變就輕鬆許多了。」藍課一邊回憶一邊答。
「這一項的"用餐休息不停機"措施,改善效果大不大?」林老師再問,
「其實1.5小時的"用餐休息"時間只佔正常工作時間8小時的20%不到,效果雖大,更驚人的改善成效卻來自於"現場文化的改變"之後,竟然連"正常工作時間內的停機"也莫名其妙地消失不見了。」藍課肯定地回答。
「過去輔導過的工廠確實也是如此!然而【目標】書中內容並未提及這部份的巨大貢獻。」林老師補充說明,
「這幾次的TOC活動之所以能夠達成跳躍式的績效成長,都來自於現場人員"隨時關注瓶頸"以及"瓶頸絕對不能停"的行為改變,整個現場的文化都不一樣了!」藍課繼續補充回答。
「太棒了!原來"用餐休息不停機"的措施也能夠觸動"現場文化的改變"!」林老師讚許地說。
「是的,實在料想不到!另外CG/EG會處理前加工製程所留下來"毛邊",現在由前製程自己去除毛邊了,不能將其流到CG/EG瓶頸。」藍課繼續補充說。
「很好!TOC瓶頸的第二種浪費:處理不良品。」林老師呼應地說。
「是的!至於TOC第三種"不需要處理的浪費"我們沒有發現,所以沒有這方面的措施。」藍課說。
「是嗎?我記得三台設備必須個別加工產品的"長軸端"以及"短軸端",二軸都加工才算完成,不是嗎?」林老師提示。
「對喔~為了避免"長、短軸端"轉換模座的時間浪費,三台拼命做自己想做的,不是造成等待長軸加工太多,要不等待短軸加工的一大堆,結果"完成品"少的可憐。這種一直在生產"不需要的半成品"的情況,完全體現TOC第三種"瓶頸不需要處理的浪費"!」藍課恍然大悟地回答。
「你採用了什麼做法?」林老師提問。
「先指派一台專心加工長軸,一台專心加工短長軸,第三台設備則負責"踩剎車",專注於調節半成品的水位,任何一方的半成品到達低水位或者高水位,那麼就轉換加工另一方。」藍課回答。
「非常棒的充分利用TOC第三種"不需要處理的浪費"。」林老師稱讚語氣說。
「至於"提升瓶頸的二個方法",我們讓前製程"多裁切"一點尺寸,瓶頸的加工時間就減少許多。」藍課恍然大悟地回答。
「非常好!前製程"分攤"瓶頸的工作,這是提升瓶頸的二個方法之一。還有另一個方法呢?」林老師繼續以稱讚語氣說。
「另一個方法"只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件",老實說,不是很清楚,生管人員排程出來我就全力生產了。」藍課回答。
「其實『今天』只是一種概念而已,『今天』也可以變成"二個小時內",例如,你設定二台瓶頸設備不停機,僅專注於"加工"而不轉換,此時第三台設備即刻變身為"非瓶頸",被限制只加工另外二台瓶頸設備二小時內所需要的半產品,超過的半成品數量就協同一起加工完成品。可以想像這種情境嗎?」林老師補充說明。
「原來"限制投單"的概念隨時隨地皆可用,看來我的TOC基本功仍嫌不足。」藍課回答。
「若誠心承認自己的不足,不妨重讀【目標】,如果每重讀一遍都有不同的感受,表示你過去這一段期間的TOC學習又進步了。」林老師語帶鼓勵地說。
二、非瓶頸的改善也是TOC的活動內容
「2020下半年的瓶頸又回到Coating製程了!」藍課指著前一張投影片(如下圖所示)說。
「去年你們在Coating的TOC活動不是已經充分利用了"TOC瓶頸三種浪費",以及應用"提升瓶頸的二個方法"了嗎?既然當時的月產能水準已經來到1540,現在還能夠變出其他名堂嗎?」林老師笑著問。
「其實Coating早已不是瓶頸了,因為需要經過Coating處理的訂單一直都不足。」藍課回答。
「喔~那麼平常Coating是如何進行的TOC活動呢?」林老師繼續問。
「我們所有製程人員,包括Coating製程早已經熟捻"TOC瓶頸三種浪費"的做法,只要沒有緊急狀況發生,他們就不必啟動輪流用餐休息,一旦要"趕工"就自動自發不必主管交辦,自己就採取輪流用餐休息的行動了。」藍課答,
「非常好!深植TOC文化了!難怪你覺得自己工廠管理的能力變強了。」林老師讚許地說。
「是的!」藍課驕傲地回答,
「所以這幾個月Coating還有進行TOC的活動嗎?」林老師繼續問。
「有!不過是以"非瓶頸"的角度做"持續改善",我們增加了Coating製程的備用產能!」藍課一邊說一邊打出以下的投影片(如下圖紅底白字所示1683)。
「喔~不過看起來對月產出量貢獻不到10%?」林老師提出疑問。
「是的!重要的是每一週定期更換化學槽藥水的時間縮短非常多,從6小時減少至2小時,我們改用"電動"取代人工作業。」藍課一邊說一邊打出以下的投影片(如下圖所示)。
「很好!還有其他好處嗎?」林老師又提問。
「有!過去每一週換藥水之前,為了確保後續瓶頸工位(烤箱)供料無虞,必須多準備7籃已經完成化學處理的半成品,這些數量足夠瓶頸工位大約8小時用量,現在3籃的緩衝數量就綽綽有餘了。」藍課說。
「太棒了!非瓶頸的Coating製程不但備用產能提高了,連同"生產的流動性"也改善許多。」林老師讚許地說。
「是的!」藍課答。
三、驚覺二年來的心態改變
「回想一下,二年前你尚未接受TOC歷練的管理心態,當時身為課長的管理範疇包含幾種製程?」林老師突然提問往事。
「………..五種!」藍課看了原先的投影片(如下圖所示),稍微遲疑地回答。
「現在呢?」林老師又問。
「……..還是五種!」藍課二年來職位沒變,想了一下回答。
「是嗎?現在你如何管理現場呢?」林老師繼續問。
「緊盯"瓶頸",因為瓶頸決定工廠的營業額!」 藍課順口說。
「很好啊!所以現在的你管理幾種製程?」林老師再次提問。
「一種而已!就"瓶頸製程"而已!」藍課回答。
「不會吧?難道"非瓶頸"都不理它嗎?」林老師又反問。
「也要管,"非瓶頸"的作業方式必須"全力配合"瓶頸製程。」藍課快速地回答。
「對啊!所以你的管理方式有幾種?」林老師繼續反問。
「應該有二種!一種針對"瓶頸製程",另一種則針對"非瓶頸製程"。」藍課回答。
「那麼你還認為現在管理的製程有五種嗎?」林老師繼續問。
「不!就只有二種,"瓶頸製程"以及"非瓶頸製程"而已。」藍課肯定地回答。
「總算搞清楚了!由於"非瓶頸製程"通常是很多個製程所組成,我們姑且統稱它們為"非瓶頸資源"吧!至於瓶頸製程就改為"瓶頸資源",如何?」林老師補充說明後繼續問。
「同意!就稱為"瓶頸資源"以及"非瓶頸資源"。」藍課回答。
「未來有一天你擔任廠長了,這是一間規模特大、製程特多而且特複雜的工廠,同樣的問題:"請問你的管理範疇包含幾種製程?",你將如何回答呢?」林老師再次提問同一問題。
「二種!"瓶頸資源"以及"非瓶頸資源"。」藍課面露微笑地回答。
「正確答案!一旦管理的心態改變了,工廠管理就沒有想像那麼複雜,只要區分"瓶頸"以及"非瓶頸"二種資源,那麼管理就容易多了,不是嗎?」林老師說。
此時此刻,藍課終於知道自己工廠管理能力變強的原因,原來現在的自己心中早已沒有"製程別"之分,僅有"瓶頸、非瓶頸"之別,原來是心態的改變讓管理變容易了,不是自身管理能力真的變強!。藍課急忙苦笑回答:
「是!」。
四、現場文化的改變
「理解"瓶頸資源"以及"非瓶頸資源"之後,可以比較二年前與現在的現場情境有所差異之處嗎?」林老師又提問。
「二者大不相同!二年前我到處救火,那裡出問題我就往那裡去,現在我只需要緊盯一個地方-瓶頸!」藍課迅速回答。
「不是說"你"的情境,我指的是"現場"的情境,二年前的現場是瓶頸資源比較緊張呢?還是非瓶頸資源比較緊張?」林老師明確地表達問題。
「當然是瓶頸資源比較緊張!」藍課肯定地回答。
「是嗎?二年前,你的現場績效指標擺明"個別製程的產能必須發揮到極致"之下,"瓶頸"根本不擔心來料不足,反而"非瓶頸"會一直要求前製程或生管提供更多的生產數量,不是嗎?而且當"瓶頸"做不到應有產量時,還經常耍無賴,栽贓前製程,搞得一群非瓶頸的人超緊張的,不是嗎?」林老師補充說明。
「真的是如此!以前"瓶頸"根本毫無警覺性,出問題都由別人來檔,反而"非瓶頸"比較積極爭取更多的表現機會。」藍課點頭附議。
「現在呢?」林老師補充說明。
「"瓶頸"緊張了,不能停也不敢停,連吃飯休息都得用上了,反而"非瓶頸"輕鬆多了,因為只要滿足"瓶頸之前緩衝量"就達標了。」藍課回答。
「所以二年來TOC的活動薰陶之下,現場的情境改變了嗎?」林老師再次詢問同一問題。
「改變了!與其說"情境"改變了,倒不如說"文化改變"了來得更貼切。」藍課語帶嚴肅地回答。
五、不要以為自己都懂了
藍課結束與林老師的蒞廠研討之後,獨自一人喝著咖啡掩蓋不住內心的衝擊:
-我以為自己TOC都懂了,原來還差很遠!
-本以為自己工廠管理能力已經"大躍進"了,原來只是心態改變讓管理變容易了!
寫於桃園自家
09/17/2020
後記:
本文藉由實際案例來描述TOC文化的改變,以及TOC學習者的心態改變所帶來的管理能力提升。
一年的 TOC 學習即將結束,如果你無法在短短的 30 分鐘之內,使用" TOC 的語言"將『醒悟』書中 〝 供應鏈管理 〞 的演進說得流暢的話,必須承認自己的不足,看清自己尚未完全踏入 高德拉特 博士 TOC 『醒悟』的世界! TOC 的"觀念"難以被一般人所接受,無法進一...