第三十二篇 讓工廠看見＂TOC的文化＂！

看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第三十二篇 ） 

標題：讓工廠看見＂TOC的文化＂！

 

「一間不好的工廠按照TPS的改革路上一直走下去，絕對可以變成Toyota的樣子，至於完成度有多少，有實體的Toyota工廠可以比較。」蔡顧提出這次研討的內容。

「其實你是想要問：TOC有那一間實體的標竿工廠可以比較，是嗎？」林老師笑著反問。

「是的，我相信按照TOC的改革路走下去，一定是變成『目標』中羅哥的優尼（Uni）工廠，應該沒有錯吧！」蔡顧問。

「懷疑嗎？」林老師反問。

「根本談不上懷疑，因為TOC不存在如同Toyota的實體工廠可以做比較。」蔡顧笑著回答，他在網路上根本查詢不到優尼（Uni）工廠。

「怎麼說？」林老師繼續反問。

「因為現實生活根本找不到羅哥的優尼（Uni）工廠，而且書中羅哥改革工廠不到半年，就被調離高昇為三間工廠的執行副總，後續接替羅哥的唐納凡廠長到底做到何種的TOC水準，無從追蹤。」蔡顧回答。

「既然找不到TOC實體的＂標竿工廠＂，TOC的顧問老師如何面對這種處境？」林老師又反問。

「很兩難，我自己只能用實際輔導績效來證明，還好輔導的幾間工廠確實成效卓著的。」蔡顧得意地回答。

「不是只有TOC，長久以來TPS引領業界改善的表現也有很顯著，而且推行時間愈長，成效越卓著，同意嗎？」林老師繼續提問。

「同意！但是TOC短期三個月之內就會有很大的績效表現！」蔡顧肯定地回答。

「然後三個月之後呢？羅哥高昇離開之後的工廠如何持續改善，『目標』書中並沒有繼續交代，你覺得接手廠長位置的唐納凡能夠持續維持好的績效表現嗎？」林老師提問。

「我覺得唐納凡無法維持好表現，經過一段時間之後又會掉入泥沼深淵之中，到時羅哥還是得伸出援手，擔任鐘納的角色繼續指導唐納凡的。」蔡顧語帶猜測地補充說。

「除非………？」林老師刻意停頓等待回應。

「除非唐納凡將當時管理團隊所制定的每一項做法＂持續不間斷地做到位＂！」蔡顧說。

「非常正確！你仔細研讀『目標』書中每一項新的做法改變，羅哥都會發行新版SOP，而且隨時到現場稽核，不足或遺漏之處也會透過員工大會或是期刊來教育全廠員工，羅哥不希望任何一人破壞＂新＂的規則，羅哥透過持續的＂稽核＂來鞭策員工養成＂習慣＂，習慣成自然之後，自然就形成公司的…………….？」林老師又刻意停頓等待回應。。

「文化！」蔡顧毫無滯礙地回答。

「沒錯！關鍵就是＂建立文化＂！現在請你告訴我一間自稱推行TOC的工廠，它應該如何展示＂TOC的文化＂？」林老師來一個大哉問。

「………………」蔡顧頭腦卡住了。

「假裝你是唐納凡，當羅哥離開之後，你如何維持這些＂違反傳統＂的新做法，不是時時刻刻，有如婆婆媽媽不斷地要求員工，一直做到員工＂習慣＂了，習慣成＂自然＂，自然就形成＂文化＂了，不過就是傳承上一代的做法，不是嗎？」林老師提示問。

「是！所以我只要展示＂違反傳統＂的TOC新做法，就能夠驕傲地告訴世人：這是一間具有＂TOC文化的工廠＂！對吧？」蔡顧回答。

「沒錯！」林老師鼓勵地回應。

「那麼….我一定會展示DBR或SDBR的生產排程與管制的運作模式！」蔡顧興奮地說。

「DBR或SDBR的模式＂違反傳統＂？」林老師提出疑問。

「是的！以前投單是為了滿足所有資源的效率，現在DBR滿足瓶頸，SDBR滿足市場需求就可以了。」蔡顧用二人都理解的幾句話，簡單解釋說明。

「你推測TPS的生產排程與管制與DBR/SDBR二者比較，有何差異？」林老師又問。

「二者計算的邏輯與公式不同，畢竟TPS具備有相當穩定的環境，TOC是以不穩定的前提做考量，不過滿足市場需求是基本要求，二者一致的。」 蔡顧回答說。

「那麼同意TPS也有一套滿足市場的＂類似DBR/SDBR＂嗎？」林老師反問。

「同意！」 蔡顧回答。

「既然廣為人知的TPS已經有一套＂類似DBR/SDBR＂，那麼TOC的DBR/SDBR運作模式就不具有獨特性，它還能代表＂TOC的文化＂嗎？」林老師反問。

「不行！而且TPS幾十年來已經被證明非常有效，它的＂類似DBR/SDBR＂更具代表性！」 蔡顧回答。

「沒錯！還有其他可以展示＂違反傳統＂的TOC作業模式嗎？」林老師繼續反問，

「…………..」蔡顧埋頭思考。

「不要想太多，凡是任何的＂工具方法＂都無法呈現TOC的文化！」林老師提示說。

「……..…是！」蔡顧顯然還有疑惑。

「考你一題：＂看板管理方式＂可以代表＂TPS的文化＂嗎？」林老師又提問。

「啊～理解了！DBR/SDBR只不過是一套＂工具方法＂而已，＂看板管理方式＂也是，二者都無法呈現TOC或TPS的文化，」蔡顧想通了之後回答。

「很好！既然懂了，那就忘了DBR/SDBR的存在，還有其他＂不是工具方法＂的項目可以代表＂TOC的文化＂嗎？」林老師繼續問。

「…………TOC聚焦五大步驟？」蔡顧心中排除TP工具之後，不是很有把握地回答。

「什麼意思？」林老師再反問，

「工廠必須應用TOC的聚焦五大步驟才算具備＂TOC的文化＂了。」蔡顧肯定地回答。

「你不認為＂TOC聚焦五大步驟＂是一套改善的工具手法嗎？」林老師又反問。

「不是！它是一種＂思維模式＂，而且違反長久以來的傳統思維，別人學不來的，TPS也沒有這種思維的文獻紀載。」蔡顧正經八百地回答。

「喔～你真的相信＂聚焦五大步驟＂能夠代表＂TOC的文化”嗎？」林老師繼續拷問。

「……是的！…..我相信！」一聽蔡顧的語氣就覺得很心虛。

「當你我二人走進製造現場，如何看出這間工廠已經具備了＂TOC的文化”？」林老師提問。

「一定要用＂看＂的嗎？思維模式怎麼＂看＂呢？」蔡顧一連提出二個疑問。

「我認為具有＂TOC文化”的工廠，那麼那些＂違反傳統的思維＂就必須＂深入人心＂，可以認同嗎？」林老師反問。

「可以！看來只能＂問人＂才能判斷是否＂深入人心＂了。」蔡顧回答。

「同意，那麼應該詢問什麼內容呢？」林老師繼續問。

「…………….」蔡顧嘴巴又卡住了。

「還記得過去研討的主題：TOC終究會將工廠改變成什麼樣子？」林老師繼續問。

蔡顧趕緊翻開過往的研討筆記內容，片刻之後說：

「製造現場每一件事情的日常運作的方式，都不違背【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】與【流線化生產方式】的改善概念，那就最正常、最合理、最和諧的樣子！」

註、詳細內容請參考＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十一篇）＂

「好的！依你的所見，那一項改善概念才是TOC獨有的，也才足以代表＂TOC的文化＂。」林老師提示。

「只有【24小時緊盯瓶頸站】了！」蔡顧很快速地回答。

「正確答案！其他二項TPS也在執行，而且持續精進，今日永遠比昨日更好，時間愈久，改善愈大，今天你已經看不見一年前Toyota的樣子，因為它又進步了！」林老師補充說明，喝一口咖啡非之後繼續提問：

「你如何將【24小時緊盯瓶頸站】的日常作業，以＂TOC聚焦五大步驟＂的思維模式來說明＂TOC的文化＂？」林老師問。

「好難！」蔡顧馬上回應說。

「有那麼難嗎？」林老師打開電腦展示一張投影片（如下附圖）一邊反問。

註、詳細內容請參考＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十八、十九、二十一篇）＂

蔡顧研讀並仔細回想『目標』書中內容，當羅哥明瞭了瓶頸的存在以及重要性之後，竟然在現場看到最不希望發生的景象，繼續沉默片刻之後說：

「當我們走進製造現場，應該先問＂瓶頸在那裡？＂」

「問誰？」林老師反問。

「問這間工廠的廠長＂瓶頸在那裡？＂。」蔡顧補充說。

「不錯喔～抓到TOC＂文化＂的關鍵點了喔！」林老師讚許地說。

「可惜廠長還在詢問旁邊的幹部＂瓶頸在那裡？＂。」蔡顧無俚頭地笑著說。

「哈～廠長與推動TOC活動的領導者也太混了吧？有可能嗎？」林老師笑著回應。

「接著走到＂瓶頸＂，卻發現它沒有在生產，表示＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧肯定地說。

「同意！還有…….」林老師繼續問。

「再看看＂瓶頸＂，卻發現沒有幹部或是管理機制在那裡盯著，表示＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧說。

「很好！還有…….」林老師又問。

「竟然發現＂瓶頸＂之前沒有在製品數量的管制區域，也就是沒有規劃＂緩衝＂的區域，根本無法控制前製程的＂製造過多＂或者＂缺料＂的問題發生，表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧緩緩地說。

「非常好！當場看到在製品數量的多寡不是重點，而是＂規劃緩衝量的區域了嗎？＂。」林老師語帶讚許地反問。

「接著詢問瓶頸的作業人員：＂你知道自己是瓶頸嗎？＂，如果不知道，那麼他就不知道自己是掌握公司營業額的重要人物，表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧說。

「很好！還有……….」林老師繼續反問。

「接著反問＂非瓶頸＂的作業人員：＂你知道誰是瓶頸嗎？＂，如果不知道，那麼他就不知道自己應該配合瓶頸，提高公司的營業額。表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧補充說。

「你發現了嗎？這些相關＂TOC文化＂的情景都寫在『目標』書中，而且都在羅哥導入TOC方案的＂初期＂，羅哥沒有依賴任何特別的＂工具方法＂，就靠一張嘴不斷地教育一線主管接受＂違反傳統的思維＂，羅哥又深怕漏掉任何一個員工沒接收到新的思維，親自下到三班舉辦TOC說明會議。」林老師補充說明。

「是的！可以感受到羅哥的決心，就是要每一個員工的心中都要＂以瓶頸為指導原則＂，不允許任何理由或藉口造成瓶頸的傷害！＂TOC文化＂的氛圍也不過如此而已！」蔡顧繼續補充說明。

「是的！可惜多數將『目標』當成小說來看的讀者，往往忽視書中提供給推動TOC改革者一項成功的關鍵：建立＂TOC文化＂在前，導入工具方法在後！」林老師補充說明。

「如果按『目標』的描述，導入TOC一開始就不應該先引進DBR/SDBR才對！」蔡顧說。

「不是這樣子喔～應該是＂建立TOC文化＂的同時，已經在準備DBR/SDBR了，可以想像二者同時進行，但以＂建立TOC文化＂為主角的工廠氛圍嗎？」林老師解釋並反問。

「可以！我參與過的TOC輔導案就本末倒置了，一開始積極導入DBR/SDBR的軟體，IT顧問會同TOC顧問集中火力，只為了 一件事：讓DBR/SDBR的軟體上線使用。」蔡顧說。

「你的意思是＂搞得像是引進ERP資訊系統＂的氣氛嗎？」林老師笑著反問。

「是啊！最後DBR/SDBR上線使用了，現場各製程還是專注做好自己的事，對待＂瓶頸＂一看就知道在敷衍了事。」蔡顧補充說明。

「雖說如此，瓶頸的產能應該也提升不少吧！」林老師反問。

「是的，我輔導的實績都有10%~30%的產能提升在瓶頸，而且是半年之內！」蔡顧得意地說。

「如果改變以＂建立TOC文化＂為主，半年在讓DBR/SDBR上線的話，你預估瓶頸可以提升多少產能？」林老師再提問。

「如果沒有引進DBR/SDBR的話，25%差不多是上限了吧？」蔡顧沒有太大把握地回答。

「目前我輔導的二間工廠，實績是三個月內至少提升50%以上。」林老師補充說明。

 

此刻的蔡顧沉默不語，壓抑不住心中的反思：

林老師輔導工廠的步驟完全模仿『目標』羅哥的＂TOC演化過程＂，先期僅以＂建立TOC文化＂為主，輔以＂限制投單＂改善概念的應用，也未引進任何的DBR/SDBR軟體，僅僅藉由＂違反傳統思維的文化＂就改變了＂所有人員的行為＂，進而創造超乎想像的績效。

原來＂TOC演化過程＂最關鍵的還是＂人＂！ TPS以人為本，TOC何嘗不是？

 

於桃園家中

06/29/2020

 

後記 :

本文描述『目標』書中羅哥的＂TOC演化過程＂，羅哥親自演示一項推動TOC的成功關鍵：建立＂TOC文化＂在前，導入工具方法在後！

第三十一篇 內心＂承認瓶頸的存在＂不容易！

看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第三十一篇）

標題：內心＂承認瓶頸的存在＂不容易！

 

「林老師二年來的TOC分享都是圍繞在『目標』書中的內容，應該端不出什麼＂新鮮貨＂了吧？」蔡顧不改自己喜歡抬槓的本色，向林老師提出TOC專業的挑戰。

「說得也是！是時候了，你也應該多向其他顧問老師求教才是，只看『目標』還有我的案例文章沒啥成就感，沒有更多新的學習。」林老師語氣平靜地回答。

「同意！最近網路上許多TOC顧問老師都會搬出一些過去沒聽過的＂新名詞＂，多數都是來自TOC原文書的翻譯書籍，也有來自國外TOC文章的翻譯內容。」 蔡顧露出異常崇拜地表情述說。

「是啊！頭一回看到這些TOC的＂新名詞＂，我也會去打聽一下來源出處，還是得迎頭趕上時下流行的趨勢，不然會被踢出TOC的世界。」林老師故意語帶風趣地說。

「沒那麼嚴重啦！」蔡顧笑著說。

「喔～是嗎？果真有人沒聽過＂新的名詞＂，你會認為這人的TOC功力如何？」林老師反問。

「不怎麼樣！」蔡顧很老實地笑著回答。

「尤其是高德拉特博士說出來的＂新名詞＂更要懂，同意嗎？」林老師又反問。

「哈～哈～」 蔡顧以笑聲代替贊同。

「近年來有關TOC的翻譯書籍或文章愈來愈多，你猜那一幫人會搶先第一手買來或翻來看？」林老師提問。

「靠TOC吃飯的人。」 蔡顧衝口而出。

「應該說＂愈專業的人＂才會搶先看。」林老師說。

「難道是＂新的知識＂才能夠顯示自己的＂深不可測的專業＂嗎？」 蔡顧緩緩地回答。

「難道不是嗎？可惜在TOC的世界早已經沒有＂新的知識＂了………」林老師停頓片刻等待回應。

「………所以那些＂新的名詞＂根本算不上＂新的知識＂嗎？」蔡顧思考後回答。

「不是嗎？這些＂新的名詞＂不都是在詮釋＂既有TOC的內涵＂嗎？」林老師再反問，

「是的！如同TOC工具是為了實現TOC孕育而生，其實並沒有創造＂新的TOC知識＂，對嗎？」蔡顧邊思考邊回答。

「是的！至少我是這樣認為的！」林老師肯定地回答。

「自從高德拉特博士去世之後，國外有愈來愈多的顧問老師勇於提出創新的TOC見解，當然也會指出TOC的不是之處。」蔡顧緩緩述說。

「這也是沒辦法阻擋的趨勢，西方世界本就比較開放，尤其學院派的學者最喜歡做研究報告了，語不驚人死不休，拼命想證明自己的學術地位，更何況高博士早已不在人間，沒有回嗆的風險了。」林老師笑著說。

「可是這些TOC文獻並未經過高德拉特博士的審視，是否符合TOC精神，如何得知？」蔡顧提問。

「因為高博士已經升天，是否符合TOC精神就不得而知了。」林老師無奈地回應。

「如果文獻內容壓根就是錯的，經過翻譯流傳開來，那不就很慘嗎？」蔡顧故意說。

「沒錯！另外，如果TOC與英文的造詣也達不到水準的話，文獻內容翻譯不到位，一樣誤人子弟的。」林老師補充說明。

「同意！」蔡顧點頭回答說。

「不過人家TPS顧問老師對大野耐一先生說過的話，從來不敢有任何的不敬喔………」林老師語帶詼諧地說，並停頓片刻等待回應。

「我聽說大野耐一先生脾氣不好，很兇，會罵人！」蔡顧故意面帶笑容地說。

「是有這一傳說~」林老師笑著說。

「應該是全世界只有一間＂完美的Toyota工廠＂堅強地杵在那裡，沒有任何企業能夠撼動的了Toyota！所以大野耐一先生被當作神在崇拜。」蔡顧說出真實的原因。

「完全正確！」林老師回答。

「反觀TOC的代表工廠是『目標』中優尼（Uni）公司，假設全世界有一百萬人看過這本書，結果每一個人心目中的優尼（Uni）工廠＂完全不相同＂！」蔡顧仔細思考後說。

「除非………」林老師停頓片刻等待回應。

「………不懂……..」蔡顧不理解問題是什麼。

「如何讓一百萬人的心目中只有一間＂完美的TOC工廠＂？除非………」林老師再次補充說明。

「………不知道。」蔡顧心中無解。

「除非……每一個人都將『目標』的內容研讀一百萬次，那麼唯一一間的＂完美TOC工廠＂就出現了！」林老師回答。

「怎麼可能要求每一個人研讀『目標』一百萬次？多數人讀一遍之後就興奮不已，以為自己可以用TOC來管理工廠了呢！」蔡顧故意誇張地說。

「如果按過去二年研討『目標』內容的收穫來推測，你覺得研讀二、三遍就能夠完全理解『目標』在工廠管理的深沉道理以及實務應用嗎？」林老師反問。

「沒辦法！」蔡顧肯定的回答。

「那麼你曾經聽過來自各界對『目標』一書的負面批評嗎？」林老師提問。

「也沒有聽說過！」蔡顧回答。

「或者應該問：你曾經聽過來自各界對『目標』、『決不是靠運氣』、『關鍵鏈』、『仍然不足夠』、『抉擇』或是『醒悟』六本書的負面批評嗎？」林老師再次提問。

「沒有！」蔡顧回答。

「奇怪？為何那些＂專業人士＂，尤其學院派＂顧問老師＂反而提不出這六本TOC管理小說的任何批評呢？」林老師繼續提問。

「因為書的內容很＂普通＂，只有＂常識＂沒有高深的知識，小說嘛~很容易看的！」蔡顧笑著回答。

「看起來一般平凡人都看得懂TOC六本管理小說內容，對於自詡＂專業人士＂或是＂教授級顧問老師＂而言，已經沒什麼＂知識價值＂可言了。」林老師回答。

「所以＂專業人士＂或是＂教授級顧問老師＂只能絞盡腦汁創出＂新的名詞＂，畢竟他們是靠＂知識＂這一行吃飯的，一般的＂常識＂才是平民老百姓專屬的！」蔡顧一邊笑一邊回答。

「當年高德拉特博士的『目標』堪稱嘔心瀝血之作，它匯集了高博士TOC理念精華於其中，你覺得有誰能夠盡得書中高博士的真傳呢？」林老師繼續提問。

「不知道，但是可以肯定＂愈專業人士＂以及”學院派顧問老師＂絕對得不到高博士寫在『目標』書中的真傳！」蔡顧陳述自己的體悟。

「因為………..？」林老師又刻意停頓等待回應。

「因為以他們的聰明才智，只需要看一遍就認為＂我懂了＂！」蔡顧回答。

「然後呢？」林老師繼續問。

「然後就以＂自己既有的思維＂去詮釋『目標』書中高博士所要傳達的意義。」 蔡顧答。

「結果會如何呢？」林老師又問。

「極有可能扭曲了高博士在『目標』所要傳達的TOC理念。」 蔡顧回答。

「除非…….」林老師等待回應。

「………….？」蔡顧沉默無語。

「除非研讀的人能夠先進入TOC的思維世界，才有機會得到高博士寫在『目標』書中的真傳！」林老師說明。

「如何＂先＂進入TOC的思維世界呢？」蔡顧提出許多人的心中疑惑。

「必須＂承認瓶頸的存在＂！」林老師說。

「大家都同意啊！」蔡顧很驚訝地回應。

「是嗎？你同意的是＂堅持瓶頸的改善＂吧！」林老師嚴肅地反問。

「不是很明瞭？」 蔡顧疑惑地反問。

「我的心中一直＂承認瓶頸的存在＂，而你卻＂堅持瓶頸的改善＂，我們二人的思維是否一致呢？」林老師繼續問。

「………..感覺真的真的不一樣，我的確是＂堅持瓶頸的改善＂的代表人物，這是過往長久以來TPS薰陶之下的習慣。」蔡顧微笑地回答

「所以你打從心底＂看不慣瓶頸的存在＂，對吧？」林老師笑著提問。

「是！當年推動TPS的時候，＂改善＂總是掛在嘴上，有瓶頸馬上找原因，提出對策解決它。」蔡顧回答

「當年你第一次研讀『目標』的時候，對於TOC聚焦五大步驟有沒有特別的感覺？」林老師問。

「沒有什麼特別，就覺得很有道理啊！本來就應該找瓶頸，＂改善並解決＂它！」蔡顧回答

「最近半年的研討過程，你會＂急著去＂改善並解決瓶頸嗎？」林老師繼續問。

「完全不急了！」蔡顧發現這二年自己的改變之後，興奮地回答

「為什麼你現在不急著去改善並解決瓶頸了呢？」林老師繼續問。

「因為我已經＂承認瓶頸的存在＂，然後只要找出＂浪費瓶頸的方法＂就行了，也就是代表TOC文化的聚焦第二、三步驟內容。現在我不會拼命想＂改善並解決瓶頸＂，因為那是花錢花時間的第四步驟啊！」蔡顧很認真地回答

「看來你過去與現在的心態上已經有明顯地改變了喔？」林老師一邊打開電腦展示以下的投影片（如下附圖）一邊提問。

 

「是的！當年開始接觸TOC時，對瓶頸的存在還是很不爽，竭盡所能地＂改善並解決＂它，最近一年看到瓶頸就感覺稀鬆平常，只要照著『目標』內容依樣畫葫蘆，充分利用＂浪費瓶頸的方法＂，同時進行接下來最困難的第三步驟＂全力配合＂。」蔡顧回答

「非常好！知道如何＂先＂進入TOC的思維世界了嗎？」林老師又問。

「知道！內心先＂承認瓶頸的存在＂！不要想去＂改善並解決瓶頸＂！」蔡顧肯定地回答

「一旦抱持著＂承認瓶頸的存在＂的心態重讀『目標』，才有機會得到高博士寫在『目標』書中的真傳！」林老師再次重申。

 

 

於桃園家中

06/27/2020

 

後記 :

本文描述TOC有關工廠管理的知識皆已揭露在『目標』書中，學習者們若能抱持著TOC世界的思維－＂承認瓶頸的存在＂的心態重讀『目標』的話，那麼高博士寫在書中的TOC真理近在咫尺，垂手可得！

企業長久以來的＂持續改善＂薰陶之下，有瓶頸就要改善並解決，也就是內心容不下瓶頸的存在，當你抱持著這樣的心態學習TOC『目標』內容的話，後續實踐TOC的道路上，很容易從TOC聚焦第一步驟直接跳至第四步驟（提升），如果沒有了聚焦第二、三步驟，而你仍然宣稱使用了TOC，那就………….

另外，你知道DBR (或S-DBR)屬於TOC聚焦五大步驟的那一步驟嗎？『目標』第19章提供了解答，＂二個提高瓶頸產能的方法＂以及＂三個充分利用瓶頸的方法（浪費瓶頸時間的三個方法）＂。

第三十篇 強弱沒有什麼好比的！

熟捻TPS的蔡顧，他最熱衷於與林老師之間的TOC抬槓，這一天二人悠閒地品嘗著咖啡，蔡顧隨口提問：

「Toyota是TPS的楷模，那麼TOC有沒有像Toyota一樣的公司楷模？」

「優尼（Uni）公司！」林老師語帶肯定地回答。

「什麼公司？」 蔡顧露出驚訝地表情，然後毫無頭緒地反問。

「你接觸TOC都五、六年了，還在打探TOC的楷模公司，丟不丟臉啊？」林老師故意語帶諷刺地反問，畢竟二人是好友，刺激對方常有的事。

「………..」 蔡顧臉紅脖子粗，不知如何回答。

「不是這樣嗎？以前你知道Toyota的存在，所以相信TPS，當年在擔任TPS顧問的時候，論述TPS頭頭是道，信心十足，現在進入TOC世界，卻沒有＂親眼看見＂代表TOC的典範公司，所以談論TOC總是畏畏縮縮，毫無自信的樣子，不是嗎？」林老師繼續說。

「是……….但….」 蔡顧準備補充卻被打斷。

「你沒有＂親眼看見＂代表TOC的典範公司，你就如同沒親眼見過上帝，就不相信聖經所寫的內容一樣，偏偏你又想跑去當神父，四處傳播聖經中的教義。」林老師不等回應即刻補充說明。

「…（哈！哈！）……...」 蔡顧忍不住低頭竊笑。

「所以你現在是表面上打著TOC的旗幟，為了生計，到處裝神弄鬼、招搖撞騙！」林老師笑著說。

「哈！哈！哈！………」 蔡顧終於忍不住大笑不已。

「你參觀過TOC的典範＂優尼（Uni）公司＂了嗎？」林老師轉換心情語帶嚴肅地問。

「根本沒聽過！」 蔡顧肯定地回答。

「你不是參觀過了嗎？」林老師堅定地說，同時打開電腦展示出以下的畫面（如下附圖）。

「哈！我知道了，就是『目標』中羅哥的工廠啦！」蔡顧笑著回答。

「你覺得羅哥的工廠比起Toyota來得高明嗎？」林老師再問，

「根本沒得比！」蔡顧肯定地回答。

「你是用那一種標準來比較？」林老師提出疑問。

「純就Toyota在汽車產業的成就非凡，一枝獨秀，而羅哥的工廠本來就虧損連連，即使三個月之後能夠轉虧為盈，走進羅哥的工廠雖然明顯改變許多，與Toyota的水準相比較，仍然是天與地之間的極大差別。」蔡顧緩緩述說。

「既然如此，這麼差的優尼（Uni）公司為何被視為＂代表TOC的典範公司＂呢？」林老師問。

「我壓根從來就沒有將『目標』中優尼（Uni）公司當作TOC的典範公司啊！就只有林老師你才會當真喔！」蔡顧故意面帶笑容反諷地說。

「說對了一半！其實我並沒有將優尼（Uni）公司當作＂TOC典範公司＂喔………」林老師停頓片刻等待回應。

「…………那麼當成什麼呢？」蔡顧反問。

「是＂TOC演化過程＂的典範！」林老師回答。

「您的意思好像＂TOC典範公司根本不存在＂！」蔡顧語帶遲疑地說。

「沒錯！『目標』展示的就是＂TOC演化過程＂而已，照著書上陳述的內容一步一步去執行，TOC的營運模式鐵定跑不了！」林老師表情嚴肅地說。

「我的疑問是：如果每一個人對『目標』內容的解讀不同，每一家公司執行TOC的結果不也就大不同了嗎？」蔡顧睜大眼睛問。

「本來就是如此啊！誰能夠讀得愈深入，執行度就愈深入，效果就愈大！不是嗎？」林老師堅定地回答。

「所以學習TOC的人，應該自問＂已經完美地執行『目標』的TOC演化過程了嗎？＂，而不該對完美＂TOC典範公司＂滿懷憧憬，這樣的理解對嗎？」蔡顧陳述自己的心得。

「正確！」林老師肯定地回答。

「那麼我也想要學習＂TPS演化過程＂的典範！」 蔡顧又提出難題出來抬槓。

「不要問我！你過去工廠的歷練紮實，也被TPS充分洗禮過，之後又長時間擔任TPS的顧問，你一定知道＂TPS演化過程＂的典範！」林老師笑著反問。

「我想想看……..市面上有關TPS的書籍不下一百本，能夠像『目標』把工廠導入TOC的情景＂寫得像真的一樣＂的作品，一本都沒有，實在沒有＂TPS演化過程＂的典範可以參考。」 蔡顧一邊思考一邊語帶失望地說。

「是嗎？傳說Toyota母廠保留了一條古董級TPS基本線體，沒有任何先進或自動化的設備，卻蘊藏著TPS文化的如何傳承，所有＂TPS演化過程＂的精髓（秘密）盡在其中喔！」林老師說。

「真的嗎？有機會一定去參觀學習，可惜到時大家鐵定搶破頭，不知道什麼時候才會輪到我呢！」蔡顧無奈地說。

「果真讓你到了Toyota，你覺得需要花多少時間完成＂TPS演化過程＂的學習呢？」林老師反問。

「哇～絕對不是短時間就能看懂或學會的！」蔡顧依舊無奈地說。

「看起來TPS雖有完美工廠楷模Toyota，依然欠缺一套能夠完整呈現＂TPS演化過程＂的典範，如果有的話，那麼自承成功推動TPS的企業一定比現在更多。」林老師補充說明。

「同意！如果當年有＂TPS演化過程＂的典範可以提供我反省檢討，我應該可以突破自己的困難，中途也不會改投TOC來了。」蔡顧笑笑地回應。

「那是一定了！」林老師也笑著說。

「反觀＂TOC演化過程＂的典範，世界任何一個角落，隨便地方都可以買一間（本）！」 蔡顧笑著大聲說

「而且你想要學習多久時間都可以，一翻就有！」林老師笑著說。

「沒錯！『目標』TOC的典範！」蔡顧再次笑著大聲說

「這麼棒的＂TOC演化過程＂典範，你歷經了多少遍？」林老師表情嚴肅地提說。

「……………………」

此刻蔡顧內心糾結：過去學習TOC的日子裡，『目標』研讀了數十遍，從未嘗試過梳理書中＂TOC演化過程＂，雖然已經在多家工廠實踐或推動TOC活動，卻也從未反思是否符合『目標』的＂TOC演化過程＂……………。

 

「下回你來展示『目標』書中的＂TOC演化過程＂，如何？」林老師見蔡顧久未回應，於是留下問題並結束研討話題。

 

寫於桃園自家

06/15/2020 

 

後記：

本文描述TOC學習者們如何轉換心態，如何堅定地面對心中的痛：＂TOC有沒有像豐田一樣的公司？＂。

唯有懷著對TOC百分之百的信心，學習TOC才會有效果。如果抱著＂我已經會TPS、Lean、6-Sgma，再多學一項TOC也不錯＂的心態，那就太小看高德拉特博士在TOC所投入的心血了，TOC的工具不是重點，因為自詡獨特新穎工具的門派多如牛毛，而『TOC違反傳統的觀念』現今世界只有一個！

第二十九篇 最好不要＂改變瓶頸的位置＂

 

在名為＂『目標』之友會＂的場合，一群人圍繞著林老師並不斷地提出工廠導入TOC活動的疑難雜症。

 

一、最好不要＂改變瓶頸的位置＂

席間，姚課搶先打出一張投影片（如下附圖）並且提說：

01

「自從我們透過TOC活動提升瓶頸70%的產能之後（註一），過去二周我們在不增加瓶頸之前的緩衝量之下，預先採取＂加班方式＂來應對非瓶頸的備用產能不足問題。」

（註一）詳細過程，請重讀＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第二十七篇）＂

「可以的，所以目前尚未有任何提升非瓶頸備用產能的措施嗎？」林老師提問。

「有了，已經開始執行＂縮短換線換模的時間＂，目前將部分＂線內＂作業移至＂線外＂去做，先組成了換線特別小組，各製程換線前半小時通知該小組，小組＂線外＂預先準備所需模具、工具及耗材零件前往。」姚顧說。

「很好啊！那麼還有其他執行上的問題嗎？」林老師提問。

「我有很大的疑問：＂為何不繼續提升瓶頸的產能，直到打破瓶頸為止呢？＂」姚顧說。

「好問題！這次的TOC活動對你們廠內的內部作業有任何影響嗎？」林老師問。

「還好，沒多大影響。」姚顧輕鬆回答。

「真的嗎？請問你重新制定的規則或是SOP有多少件呢？」林老師又提問。

「…….喔…....很多！規定瓶頸與非瓶頸人員的輪流用餐休息時間，維修以及換線換模技術人員的工作優先順序必須配合瓶頸製程，生管發放工單的時間也必須依據瓶頸的進度，取消現場班長組長對各別製程效率的評比，改變對現場作業人員的績效指標，讓各製程多能工比例與績效掛勾…….應該還有其它項目，整體而言，現在現場的氛圍大不同了。」姚顧一邊回憶一邊回答。

「幾個月下來，好不容易建立起來的文化，一旦出現＂不一樣的瓶頸＂，會有什麼樣的後遺症嗎？」林老師繼續提問。

「之前所有的規則必須重新改寫，原本＂瓶頸＂必須轉換心態＂全力配合＂新的瓶頸，而新的瓶頸必須快速調整角色，總之所有人又得花費一段時間重新調適，直到習慣新的作業方式為止吧！」姚顧說。

「所以說，與其＂改變瓶頸的位置＂，倒不如繼續保持第三步驟＂全力配合＂的氛圍，讓＂非瓶頸＂不斷地提升……..？」林老師刻意停頓片刻等待回應。

「………備用產能！」姚顧考慮片刻說。

「而且………..？」林老師又故意停頓等待回應。

「要愈高愈好！無論＂瓶頸＂如何提升產能，永遠都趕不上＂非瓶頸＂備用產能的提升速度！」姚顧興奮地回答。

「太好了！非瓶頸角色就是要持續不斷地＂提升備用產能＂，清楚＂提升備用產能＂主要的目的只有一個………..？」林老師又停頓等待回應。

「保護瓶頸！也就是確保營業額！」姚顧立即回答。

「沒錯！以你們大型零件加工的工廠為例，非瓶頸＂提升備用產能＂最快速、最有效的一項改善措施……？」林老師停頓等待回應。

「就是＂縮短換線換模＂的時間。」姚顧很快速地回答。

「是的！另外，如果你們連每一件產品加工前後的＂上下料＂動作也是慢吞吞的話，那麼＂上下料時間的縮短＂也是重點了。」林老師又補充說明。

「了解。」姚顧答。

 

二、不同觀念之下，竟然存在相同的做法與目標

此時，另一位廖廠長語帶挑戰地提出問題說：

「＂縮短換線換模＂的時間本來就很重要，過去我們工廠引進TPS的時候也是如此！原來TOC也很重視啊！」

「的確如此！那麼你知道TPS為何特別強調＂縮短換線換模時間＂的重要性嗎？」林老師反問。

「知道，是為了消除浪費，降低成本！」廖廠長憑直覺地說。

「那麼消除浪費以及降低成本是為了什麼目的呢？」林老師繼續問下去。

「增加利潤，賺更多的錢。」廖廠長說。

「只為了增加利潤而已嗎？當年TPS宣示必須消除浪費以及降低成本，主要來自於汽車市場出現什麼樣的大轉變？」林老師繼續問。

「客戶的＂多種少量＂需求，當年Toyota為了因應＂多種少量＂的市場，不得不採取＂縮短換線換模時間＂，只要做到＂換模換線沒啥感覺＂的境界，那麼任何＂小量＂訂單都可以應付無虞的！」廖廠長很流暢地回答。

「同意！猜測一下，通常＂小量＂訂單相較於其他＂大量＂訂單的價格，差異如何？」林老師又問。

「相對價格高很多喔！」廖廠長沒有疑惑地回答。

「看起來別人沒有能力拿到的＂多種少量＂市場訂單，Toyota全拿了，所以不只是增加利潤，賺更多的錢而已，更多額外高單價的訂單也帶來更高的………..？」林老師停頓片刻等待回應。

「營業額！」廖廠長大聲回答。

「沒錯！所以TPS特別強調＂縮短換線換模時間＂的重要性，除了增加利潤之外，其實所帶來的高營業額絕非我們所能估計的，同意嗎？」林老師補充說明。

「非常同意！」廖廠長回答。

「反觀TOC強調＂縮短換線換模時間＂的重要性，最終的目的又如何呢？」林老師繼續問。

「當然也是增加營業額，賺更多的錢。」廖廠長沒有遲疑地回答。

「怎麼說？」林老師反問。

「TOC專注在提高瓶頸的有效產出，也就是營業額的提升，而且僅僅利用現有的資源，讓非瓶頸全力配合瓶頸，沒有多花一毛錢所創造出來的＂額外＂營業額，只須扣除原物料的成本就是＂多創造＂的淨利。」廖廠長輕鬆地回答。

「非常好！看起來，盡管TOC與TPS對＂瓶頸管理＂的觀念大不同，關鍵的的做法與最終目標卻分毫不差。還有其他問題嗎？」林老師一邊讚許一邊打出以下投影片（如下附圖）準備做小結說。

02

「沒有了！」廖廠長答。

「是嗎？那麼＂縮短換線換模時間＂可以帶給你在現場管理最大的好處是什麼？」林老師又提問。

「增加產能！」廖廠長馬上回答。

「那是必然結果，我說的是＂你實際在現場管理的時候，是否解決了你在管理上最大的困擾？＂」林老師補充並換個方式重新問一次相同的問題。

「………以前面對現場主管必須提出＂充分理由才能換模換線＂，假設我們已經＂縮短換線換模時間＂的話，那麼他們再也＂沒有任何理由不換模換線＂了！」廖廠長思考後回答。

「所以面對多變的市場需求，如今要求現場主管換幾次線（模）都無所謂了，對不對？」林老師繼續問。

「是的，以前一天換一次就覺得很糟糕了，現在一天換多次也沒關係了！」廖廠長回答。

「所以＂縮短換線換模時間＂真正帶來的好處是＂可以換更多次的線（模）＂，同意嗎？」林老師一邊做小結一邊打出以下投影片（如下附圖）說。

03

「同意！」廖廠長回答。

 

三、何謂設備的多能工

眼見廖廠長沒有疑問之後，陳廠長舉手搶著提問說：

「一間以『人工作業』為主的工廠，另外有一間以『設備加工』為主的工廠，二者在導入TOC活動時，有任何差異嗎？」

「你準備如何比較二者之間的差異？」林老師反問。

「可以用這張放諸四海皆準的＂工廠管理管什麼？＂嗎？」陳廠長打出以下投影片（如下附圖）說。

04

「當然可以！你認為這一張的內容同時適用於『人工作業』或是『設備加工』為主的二間工廠嗎？」林老師提出問題。

「100%適用，因為都只是＂概念性＂的內容，並沒有＂實際的做法＂。」陳廠長面帶苦笑無奈地回答。

「那麼你真正的問題是什麼？」林老師繼續反問。

「……..我在前一間工廠實踐多年的TOC活動，現場都以人員加工或者人工裝配為主，走進工廠滿滿都是＂人＂，設備並不多，前幾個月轉換職場到『設備加工』為主工廠，，當我一走進現場，面對滿滿都是＂設備＂，反而手足無措了！」陳廠長繼續苦笑地說。

「所以你現在的問題是從TOC的角度來看，＂管理設備＂的關鍵到底是什麼，對嗎？」林老師反問。

「是的！我知道如何管理人，就不知道如何管設備了。」陳廠長回答。

「是嗎？你真的知道如何管＂人＂嗎？你如何定義＂人＂的績效指標？」林老師反問。

「首先，人員製造出來的品質一定要好！」陳廠長很順暢地回答。

「為了人的作業品質，你做了那些行動措施？」林老師問。

「重新審視現場作業技能的認證標準，導入＂高頻率的後拉式補人系統＂，成立教育訓練小組以及認證系統，同時稽核小組塑造現場紀律的文化。」陳廠長回答。

「太專業了！所以對＂操作設備的人員＂而言，你應該沒有困難才對啊！」林老師繼續反問。

「是的，對＂操作設備的人員＂沒有困難，應用的概念一模一樣，只是將教育訓練與認證的內容改成設備相關而已。對＂設備本身＂我就不知所措了。」陳廠長回答。

「你困擾的是…….?」林老師提問。

「在前一間工廠我要求非瓶頸＂人員的多能工＂列為最高的績效指標，如今面對充斥著加工設備的工廠，我就不知道如何定義＂設備的多能工＂績效指標了？」陳廠長總算完整呈現在設備加工為主的工廠中，實務上如何實踐＂設備的多能工＂。

「有誰能夠提供實務上＂設備的多能工＂的做法？」林老師諮詢其他人的意見。

「其實多能工是＂可動率＂的代名詞，按TPS的定義，設備100%可動率的境界就是＂任何時刻需要設備啟動生產，設備都不會有拋錨的情況發生＂。」熟悉TPS的廖廠長舉手發言。

「實務上如何做到＂任何時刻需要設備啟動時，設備都不會有拋錨的情況發生＂呢？」林老師反問。

廖廠長思考了一會兒，說：

「我鐵定會引進TPM的改善活動了。」

「非常好！果真導入並執行TPM的話，設備應該不會＂突然生病請病假＂，也不會＂突然有事請事假＂，也不會＂生產到一半故意搞破壞，製造一堆不良品＂了。」林老師補充說明。

「設備本身健全了，可是……..…好像還是沒有解開＂設備的多能工＂的謎團？」此時陳廠長突然提出挑戰。

「何謂＂設備的多能工＂呢？」林老師提出大大的疑問。

「就是同樣的設備不但可以生產Ａ類產品，而且可以生產Ｂ類產品。」廖廠長接手回答。

「如果該設備從Ａ類換成Ｂ類所花費的時間非常長，那麼可以算是＂設備的多能工＂嗎？」林老師反問。

「還不行！就如同某個作業員具有Ａ技能，當下指派他到另一個製程時，才開始三天的培訓時間，完成Ｂ技能認證之後才能夠上線一樣，當下不能算是多能工。」廖廠長繼續回答。。

「沒錯！所以＂設備的多能工＂必須考慮＂時間＂的因素。」林老師提示說。

「那麼＂縮短換線換模時間＂不就代表＂設備的多能工＂的績效指標了嗎？只要換線（模）時間變短了，＂多能工＂的味道就出來了。」陳廠長微笑地說。

「是的！還有疑問嗎？」林老師反問。

「有的！我目前工廠存在二種的生產型態，一種是把相同加工功能的設備分門別類的集中在一起，另一種還有多條以產品別的＂裝配線＂，這二種生產型態的＂縮短換線換模時間＂＂是否有差異呢？」陳廠長繼續提出心中的疑問。

「這二種的生產型態最大的差異在那裡？」林老師又反問。

「前者除了考慮設備進行加工過程的準確性之外，加工速度愈快愈能保證後工程不會斷料。」陳廠長回答。

「後者的裝配線呢？」林老師繼續問。

「當然也要確保加工的準確性，不過加工速度必須配合其他工作站了。」陳廠長說。

「怎麼配合其他工作站？」林老師又反問。

「因為裝配線上的站與站之間幾乎沒距離，即使其中一站的設備加工速度超級快，後一站的生產速度慢，二站之間並沒有任何空間可以堆放多餘的在製品，所以速度快的設備只好暫時停止生產了。」陳廠長回答。

「前者的設備加工速度愈快愈好，後者裝配線上的設備加工速度太快也派不上用場，你覺得這二種設備最大的差異在那裡？」林老師繼續問。

「速度快的價格昂貴，速度慢的是便宜貨。」陳廠長笑著回答。

「速度快之所以昂貴，理由是........？」林老師問。

「因為機械構造非常地精密而且複雜。」陳廠長回答。

「如果你想在構造精密又複雜的設備進行＂縮短換線換模時間＂，容易嗎？」林老師繼續問。

「相當困難！」陳廠長回答。

「為什麼？」林老師繼續詢問。

「因為需要高超的技術層次才有辦法！」陳廠長回答。

「的確如此！」林老師說。

「所以在TPS的一條U型產線可以同時生產多種產品機種，不是沒有道理的！」突然廖廠長插話說。

「什麼道理？」林老師反問廖廠長。

「Toyota多數自行開發＂泛用型的專用機＂，構造簡單容易鬆開夾取治具，至於加工的準確度或精密度反而建構在外掛的夾治具之中。」廖廠長緊張地回答。

「TPS果然了不起！」林老師讚賞地說。

「看起來以＂設備功能別＂或是以＂產品別＂為導向的生產型態，二者針對＂縮短換線換模時間＂所要求的技術層次有極大的差別。」廖廠長緊張地回答。

「搞了半天，原來不是Toyota的＂縮短換線換模時間＂技術比別人高超，而是……..」林老師故意停頓提示說。

「而是使用設備所要求的＂技術層次比別人低很多＂。」廖廠長答。

「沒錯！你懂了！」林老師說完結束研討主題。

 

 

修訂第一章節於桃園自家

05/09/2020

 

 

後記：

本文一開始延續第27篇未完整交待的內容，解說實務上我們最好不要＂改變瓶頸的位置＂。

文中也陳述了TOC與TPS不同管理觀念之下，對於＂縮短換線（模）時間＂的具體作法及最終目標，竟然分毫不差。另外面對以高度自動化設備加工為主的工廠時，如何詮釋＂設備的多能工＂而且能夠具體實踐它。