企業引進外部顧問來輔導工廠，『顧問團撤出之後，無法持續推動改善』一直都是企業主最頭痛的問題，你知道問題的根源在那裡嗎？
你是TPS顧問，正在輔導一家業務量快速成長的工廠，你感受到企業主100%的支持，但是他很卻擔心輔導結束之後，既有努力打造現場的成果，無法持續。你會～～
一、連專家也想不通的問題
任職於某企管顧問公司的陳顧問在一次工廠管理的研討會中，他提出了以上的問題。
「你們管顧公司輔導了無數的案子，應該有結論才對！」林老師回應。
「是的，最主要的原因是無法得到高層的100%支持！再來就是一旦撤出了顧問團，企業内部沒有TPS專家可以接手持續推動。」陳顧問回答。
「理由好像很合情合理，我們假設以上二個原因都排除了，該企業的所有高層很支持TPS的專案，而且指派一名內部人員讓你們訓練，而且他也不負眾望，成為了TPS專家。請問，你認為你們所輔導的企業能夠持續推動TPS的機率有多高？」林老師提出挑戰。
「……50%以上吧？」陳顧問思考片刻後回答。
「喔？果真如你推測僅有五成把握，表示你所敘述的二個理由不應該是『所有問題的根源』，或是『真因』，同意嗎？」林老師問。
「啊！我猜應該可以達到七成以上才對！」陳顧問嘗試修正自己的推測。
「即使如此，剩下的三成的原因是什麼呢？」林老師問。
「其實我們列了很多原因，剩下的數字比例都很小，所以就忽略它們了。」陳顧問解釋。
「了解，所以這三成的被輔導企業是無法持續推動TPS的『真因』，還是問號，對吧？」林老師問。
「是的。」陳顧問無奈回答。
「照這樣情況推論，其他協助企業引進新的管理工具或系統的顧問公司，例如六西格瑪、精實生產、TOC、平衡計分卡、以及KPI績效考核等，他們不也存在同樣的困擾嗎？」林老師再問。
「我相信是的！」陳顧問回答。
二、簡單的道理，無人在意
「通常推動TPS都從全員參與訓練，接下來推動2S(整理、整頓)活動，同時展開流線化的製程佈置，是不是？」林老師問。
「大致如此了！」陳顧問答。
「為什麼要從2S開始？」林老師問。
「從2S活動就可以找出很的問題點，可以做很的改善行動，對企業很有幫助的！」陳顧問回答。
「2S活動不是很簡單嗎？為何顧問團撤出後，還有三成的企業推動不下去，即使有推，也僅僅是應付性質、隨便交差了事而已？」林老師逼問。
「………」陳顧問想不出答案。
「歐美國家與日本的企業，推動2S非常普遍，這些企業為何都可以做得到〝持續〞呢？」林老師問。
「文化不同！」陳顧問恍然大悟。
「歐美與日本文化中的何種〝特質〞驅動〝持續〞2S的展開呢？」林老師問。
「日本受軍國主義影響極深，〝嚴守紀律〞的特質很明顯，歐美一板一眼講求〝說、寫、做一致〞，只要有關2S的SOP規定，他們都能確實付諸執行。」陳顧問回答。
「非常正確！那麼中國五千年文化的那一項特質阻礙企業2S的持續推動呢？」林老師繼續問。
「中國人講求〝以和為貴〞，比較〝鄉愿〞，做事〝馬馬虎虎〞，〝差不多〞就好，因此企業的SOP僅供〝參考〞。最終顧問團所留下成果，幾年之後，在企業日常作業中逐漸消失了！」陳顧問回答。
「非常好!所以要解決『顧問團撤出之後，無法持續推動TPS的活動』，企業在推動TPS之前，必須先具備什麼樣的基本條件呢？」林老師問。
「必須先有『說、寫、做一致的紀律』以及『紀律的文化』。」陳顧問非常肯定地回答。
「很棒！所以現在你應該知道，在中國人的企業，包含台資與陸資企業，推動TPS第一步2S活動的主要目地不應該以『改善』為主，而是以什麼為主？」林老師提示之後問。
「應該以建立『紀律的文化』為主！」陳顧問過去百思不解的問題終於獲得解答。
三、知易行難的紀律文化
「林老師，紀律文化要如何建立？過去合作過的企業大多以宣導、喊口號、提出更多的規定，最後透過競賽、評審以及懲罰表揚為手段，這樣的過程正確嗎？」陳顧問提出從未有人提出來的疑問。
「這些企業最後是否達成『紀律文化』的目標？」林老師問。
「沒有任何一家達成！推行之初，如荼如火，煞有其事，一段時間過去了，大家就等公告稽核日期，所有人只有在評審前一日緊繃神經，時間到了，只見到一群裁判很輕鬆地進行稽核，一股『應付了事』的氛圍充斥全廠。」陳顧問回答。
「非常實際而且正確的描述！還記得今日研討會中提及的『工廠管理教戰守則』，其中的內容『紀律文化建立的原則』與『處理紀律問題的關鍵』嗎？」
林老師問。
「是這一頁的內容嗎？」陳顧問拿出講義『工廠管理教戰守則』，並翻開至第二頁，如下圖：
「是的，你認為那一項一開始就已經決定『建立紀律文化』的成敗？」林老師問。
「主管以身作則！」陳顧問回答。
「這是推動主導者的基本條件。想想看，如果違反了其中的一項原則，剩下的原則全部做不下去，最後導致全盤皆輸的局面。那一條原則就是成敗的關鍵？」林老師再問。
「．．．．．」陳顧問還在思考。
「那一條一定是違反大多數人的邏輯或想法！」林老師提示地問。
「難道是『紀律條文不能多』嗎？」陳顧問不太肯定地回答。
「沒錯！就是『紀律條文不能多』，一般人總認為要改革者必須『新官上任一把火』，所以『規定的條文』要愈多愈好，殊不知『規定愈多，稽核難度愈高，稽核難度高，就愈容易失焦，一旦失焦，就無法養成『習慣』，無法養成習慣，就無法『形成文化』了！」林老師解釋其中微妙的因果關係。
「非常有道理！照林老師的推論，未來我們TPS顧問推行2S應以『建立紀律文化』為起始點，所以2S的規定只要一、二條就好，譬如我只要訂定二條，一是〝現場任何物品必須清楚區分要或不要的標記！〞，二是〝要的物品必須符合定址定位的原則！〞，這樣對嗎？」陳顧問嘗試著回答。
「非常正確！另一個問題是：『稽核頻率』愈高愈好。還是愈低愈好?」林老師又問。
「愈高愈好！」陳顧問很快地回答。
「答錯了！初期會有一堆違規事件，稽核頻率愈高，你要處理的案件超多，最後你會被『煩死』而流於『形式』，甚至『放水』。」林老師解釋。
「所以一天稽核一、二次就好，然後『認真地』、『嚴懲』少數的違規人員，而且要持續一、二個月不停地稽核、懲處，非讓全廠的員工都認知你是在『玩真的』絕不中止，漸漸地『遵守紀律』的文化就形成了，是不是這樣做才是正確之道？」陳顧問試著以工廠主導者的角度模擬未來的輔導做法。
「這樣就對了！如此被輔導企業內部的『種子』也可以『有樣學樣』，學到你『紀律文化』的如何維持，即使顧問撤出，依舊能夠保存優良的『紀律文化』，任何有關TPS的做法與規定持續被執行，進而傳承下去。了解了嗎？」林老師補充說明。
「了解了！」陳顧問。
四、體質不好，吃再多的補品，依舊無法吸收
「推行TPS一直以來的傳承問題，同樣在推動TOC專案上是否也存同樣的問題根源？」林老師問。
「是的！」陳顧問回答。
「問題的根源是什麼？」林老師考試。
「問題的根源不在企業內部『缺乏改善的技法』，在於『缺少紀律的文化』！」陳顧問回答。
「非常好！問題的根源就是『缺少紀律的文化』，那麼要如何解決企業內部『缺少紀律的文化』呢？」林老師繼續考試。
「根據『工廠管理教戰守則』的A1.1以及A1.2的條文來執行：
Ａ1、 紀律文化建立的原則
1.主管要以身作則
2.不教而殺謂之虐
3.紀律要做好，稽核少不了
Ａ2. 處理紀律問題的關鍵
1.紀律條文不能多
2.發生原因僅二個
3.異常處理要及時
」陳顧問看著手上的講義回答。
「一個人的體質如果不好，吃再多的補品，還是無法吸收，反而變成身體的負擔，讓體質變得更弱！一間工廠何嘗不是如此，『紀律文化』扎不扎實如同企業本身的體質強不強，如果『紀律文化』不好，引進再好的ERP系統、KPI制度、TPS/TOC生產體系或者六西格瑪系統，終究無法納為己用，徒增金錢與資源的浪費而已，不是嗎？」林老師補充說。
「林老師說的是！」陳顧問同意。
「然而，太多中國人經營的中小企業高階主管看不清『缺少紀律文化』乃是企業體質強弱的表現，反而一味追逐流行，有了龐大的資金之後，就開始引進時髦的管理工具或制度，這種『捨本逐末』的結果，從那些被市場景氣不好所打敗的〝風光企業〞可以觀察到，明明有一群優秀員工，也有各種先進的管理制度系統，最後仍得做出降低營運費用、資遣員工的決策了！」林老師補充說明。
「是的，身為管理顧問公司的顧問未來要加強『協助企業建立紀律文化』的能力，雖然企業主打從內心深處就不願意浪費一分錢與時間在這個項目上，我們還是會努力的！」陳顧問回答。
「難得你看出企業主絕不會承認自家沒有『紀律文化』，即使內心承認，他也認為這麼容易的事，內部自己來就好，何必花大錢請顧問呢？」林老師補充。
「是啊～～」陳顧問苦笑，他也在思索當自己輔導企業時，要如何同時兼顧『建立紀律文化』與TPS的輔導，目前沒有答案。
於桃園自家
02/01/2016
後記 :
本文是作者『解決所有問題的根源』之另一案例，任何『體質不佳』的企業無法順利擴展版圖，也無法應付營運低潮。何謂『企業體質』？唯企業之『紀律文化』是也！你相信嗎？林老師深信不疑。
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