第三十五篇 簡單的常識管理，其實不簡單！

 

好幾年沒有聯絡的郭顧問與林老師相約喝咖啡，由於郭顧問身為輔導工廠國際認證的專業老師，對於任何能夠協助工廠改善的工具手法絕不放過學習機會，尤其過去的職場接受TPS歷練頗深，郭顧問論述TPS的理論如行雲流水，信心十足。

 

一、簡單的常識管理，其實不簡單！

「我一直都在追蹤並研讀林老師的發表文章，不過最近幾篇對我的衝擊還滿大的，所以今天特別親自上門請益。」郭顧誠懇地說。

「衝擊真的很大嗎？」林老師微笑地反問。

「的確很大！我一直以為可以用＂過去所學＂來解釋TOC的學理。」郭顧提出疑惑。

「何謂＂過去所學＂，願聞其詳？」林老師提問。

「我很簡單地認為＂TOC就是先從瓶頸著手改善＂，只要找到瓶頸之後，我就會＂竭盡過去所學的知識、工具、手法＂去改善瓶頸，透過解決瓶頸所有的問題進而提升瓶頸的產能！」郭顧語帶感嘆地說。

「哇～～開口閉口都有＂瓶頸＂二個字，簡直是TOC擁戴者！尤其你又是工廠的輔導顧問老師，從你口中傳達出來更具說服力了，追隨你的學生一定更多了，對不對？」林老師故意誇張地稱讚問。

「哈～～林老師還是一樣幽默。其實我是大錯特錯，誤解了TOC『目標』書中羅哥一路改革的步驟，也就是誤解TOC聚焦五大步驟的精髓了。」郭顧平靜地說明。

「可以說一下你的＂誤解＂內容嗎？」林老師提問

「看完林老師前二篇的短文之後，我又重新把塵封許久的『目標』拿出研讀，尤其為了理解文中提及的二頁內容，我把前後好幾個章節來來回回不知唸了多少遍了！」郭顧一邊說一邊打開繁體版『目標』書中畫有顏色註記的二頁（如下二張附圖），然後繼續說：

01

 

02

「過去我參與過幾次的TOC成果發表會，卻從未感受到林老師前二篇短文中指出的＂TOC瓶頸的三種浪費＂的重要性，也沒有TOC老師顧問如此清晰地指出TOC聚焦五大步驟的前三個步驟原來就是來解決這三種浪費的！」

「喔～其實都是鐘納在『目標』書中說的，你應該看到卻忽視它吧？」林老師提問

「是的！我相信絕大多數的人也會忽略、輕輕帶過而已。我從幾場成果發表內容中看到三種實踐TOC的團體類型，第一種可能是一群人透過讀書會形式，讀了『目標』之後必須要有實際行動，為了應付上級指示，把手邊正在進行或已完成的＂改善專案＂套用TOC聚焦五大步驟提出報告，搞得好像應用了TOC確實提升了績效一樣。可惜明眼人馬上看出破綻，但是公開場合又不能點破，必須顧及報告人的面子。」郭顧語帶無奈地說。

「嗯～這種＂刻意套用TOC＂的應用案例，網路上確實可以看到。還有另一種呢？」林老師補充並反問。

「第二種類型就很專業了，不但能把TOC說得頭頭是道，更融入了LEAN以及6-Sigma的手法解決瓶頸的問題，而且配合TOC聚焦五大步驟的說明，簡直天衣無縫，台下聽的人無不露出欽佩之情，只有幾位完全沒接觸過TOC的TPS/LEAN/6-Sigma的高手們面露疑惑表情……..其實我在說自己第一次參加TOC成果發表會的感想啦~~」郭顧笑著等林老師回應。

「所以你第一次參加TOC成果發表會的感想如何？」林老師配合演出提問。

「原來TOC也不過如此！實在簡單到不行！只要把TPS、LEAN或6-Sigma，甚至IE的應用手法用來解決瓶頸的問題就對了！」郭顧故意很輕鬆地說。

「那麼參加過第一次的TOC成果發表會之後，連買『目標』的書本錢都省下來，不需要買來研讀了，是不是呢？」林老師笑著故意反問。

「不是！就因為心中的存疑＂TOC真的有那麼簡單嗎？＂，於是買了『目標』親自驗證，瀏覽了一、二遍之後，當時的感想是＂還真的很簡單＂，不過就是＂簡單的常識管理＂嘛～～最近終於意識到原來自己心中並沒有瞧見下一句＂其實不簡單＂！」郭顧說完哈哈大笑。

「原來如此！還有第三種TOC成果發表的團體類型嗎？」林老師笑著繼續問。

「有的，第三種類型也很專業，不但TOC的理論精華說得頭頭是道，尤其最後一定展示DBR/SDBR的原理以及實施之後對整體績效的改善有多好，儼然一套DBR/SDBR軟體代表了TOC的核心價值，沒有它，TOC什麼都不是！」郭顧越說越激動。

「喔～可是DBR/SDBR軟體這套工具本來就很棒啊！對企業確實幫助很大啊！這樣的發表內容沒有什麼不合理的地方啊！」林老師接二連三地反駁。

「可惜從頭到尾都不提如何解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，直接跳到DBR/SDBR的導入，了，步驟搞錯了！」郭顧從林老師發表過的文章中學到的。

 

二、導入DBR/SDBR之前的必要條件

「既然TOC聚焦五大步驟的前三個步驟用來解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，那麼DBR/SDBR的行動措施是屬於第幾個步驟呢？」林老師繼續問。

「當然是第四步驟＂提升＂啊！」郭顧回答。

「有什麼證據能夠證明你的結論？」林老師繼續提問。

「有啊～鐘納在『目標』書中提到二個提升瓶頸產能的方法之一，只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情（詳見上圖所示）。」郭顧回答。

「所以DBR/SDBR主要是針對＂瓶頸＂下對策，確保瓶頸只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情，對不對？」林老師又問。

「是的！確保瓶頸只做對＂今天＂績效有貢獻的事情。」郭顧很有自信地回答。

「是嗎？你再重新研讀這二段內容，如何讓瓶頸只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情？」林老師翻開『目標』第26章節的內容（如下圖所示）。

 

03

郭顧讀了片刻之後，說：

「原來DBR/SDBR主要重點是針對＂非瓶頸＂下對策，非瓶頸做＂對＂事情，瓶頸就不會做＂錯＂事情了。話說回來，其實對象是瓶頸或非瓶頸沒差別，也沒什麼特別的啊！」

「你說對了！確實沒差別，真正的關鍵點在於＂是否已經先對TOC瓶頸的三種浪費，採取了應有的行動措施＂，明白嗎？」林老師提出的問題馬上讓郭顧陷入思考。

「完全不明白！我不去面對TOC瓶頸的三種浪費，而直接去執行DBR/SDBR會有問題嗎？」郭顧面露苦惱的表情反問。

「一間先解決TOC瓶頸的三種浪費的工廠，比起另一間不去面對TOC瓶頸的三種浪費的工廠，請問產能高出多少？」林老師再問。

「啊！至少50%以上，林老師輔導經驗證明78%的提升也沒有問題。」郭顧面露笑容回答。

「比較二間工廠的狀態，那一間導入DBR/SDBR的成功機率高？」林老師繼續問。

「當然是先解決TOC瓶頸的三種浪費提高大量產能之後的工廠了！」郭顧肯定地回答。

「為什麼？」林老師反問。

「因為不去解決TOC瓶頸三種浪費的工廠，瓶頸的產能還是很低，工廠出貨表現沒起色之下，每一個製程都在＂趕自己的工單＂，根本無視於出貨優先順序，各製程依然各自為政，誰也不鳥誰，導入DBR/SDBR之後，現場那麼多的工單＂沒有被瓶頸快速消化掉＂，限制投單了，現場卻依然充斥著過多的工單。」郭顧緩緩地回答。林老師補充說明。

「沒錯！清楚TOC聚焦五大步驟的執行順序為何如此重要了嗎？」林老師又問。

「清楚了！解決TOC瓶頸的三種浪費才能夠獲得提＂大量的產能＂，一旦紓解了全廠的＂趕工＂壓力，而且先被紓解的是＂非瓶頸的趕工壓力＂，此時導入DBR/SDBR才能夠被＂非瓶頸＂所承接下來。」郭顧一邊思考一邊說。

「是的！如果非瓶頸一直忙著處理＂延遲的訂單＂，你如何＂限制它不生產＂呢？」林老師補充說明。

「又更清楚了！沒有先把＂延遲的訂單＂處理掉，沒有辦法要求＂非瓶頸停止生產＂。」郭顧很興奮地說。

「是的！而此時此刻＂追趕延遲的訂單＂與最快的方法是……………？」林老師停頓片刻等待回應。

「＂不要浪費＂瓶頸的產能！」郭顧本能地回答。

「沒錯！怎麼做…………..？」林老師再次停頓。

「解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂！」郭顧大聲答。

「沒錯！解決TOC瓶頸的三種浪費必須用到＂TOC聚焦五大步驟＂的那幾步驟呢？」林老師又問說。

「前三大步驟而已！而且根本不必投資任何額外的人力、金錢或其他資源！」郭顧思考後又補充說明。

「你真的懂了！」林老師語帶稱許地說。

 

三、TOC瓶頸的三種浪費…….當瓶頸是＂市場訂單不足＂

「如果一開始導入TOC活動的時候，發現瓶頸不在工廠內部，而是在＂市場訂單不足＂的情況下，那麼採取SDBR的行動措施是否被允許呢？」郭顧提問。

「你想澄清的是：TOC聚焦五大步驟可以從第一步驟然後跳過第二、三步驟，直接引進SDBR進入第四個步驟嗎？」林老師反問以確認郭顧背後的思考邏輯。

「是的！既然鐘納說導入SDBR是第四步驟＂提升＂。」郭顧回答。

「你的思考邏輯錯了喔～你還停留在＂瓶頸在工廠＂的狀態喔！」林老師提醒說。

「…………….是嗎？」郭顧再次矇了。

「你必須進入＂瓶頸在市場訂單不足＂的情境，接著才能面對TOC瓶頸的三種浪費，一旦解決了TOC瓶頸的三種浪費之後，最後再導入＂提升＂的二個方法，學會了嗎？」林老師說明並反問。

「……….很難！實在不知如何面對當瓶頸出現在＂市場＂的三種浪費？」郭顧提問。

「有啥難的～照本宣科，先回顧第一種浪費的定義是＂休息＂的時間讓市場訂單差肩而過……….有嗎？」林老師說明並反問。

「有！例如一張訂單就差最後定案的客戶拜訪，偏偏我們業務忙著處理另一個案子，或者請假與家人旅遊，或者必須有高階主管一起登門造訪表達誠意，總之就差那臨門一腳的功夫。」郭顧不是很有把握地回答。

「感覺好像是合理的行動措施！不過不是TOC的思考方向，『目標』書中特別指引讀者方向是：其實＂訂單早就存在＂，卻發生因為＂工廠休息＂不得不放棄訂單的情況！」林老師提出說明。

「………….書有這一段嗎？」郭顧苦笑著答。

「『目標』書中展示了二個方向，其中的一個當工廠改革成功之後，瓶頸已經轉到市場的時候，鐘納給羅哥的提示：工廠身為＂非瓶頸＂的角色，必須要往＂合乎邏輯的下一步驟＂前進！」林老師說完翻開『目標』書中第28章節的一頁（如下圖所示）。

04

「把生產批量減半，縮短一半的生產前置時間，完成從市場得來不易的訂單！原來這就是『目標』書中五大中心思想的＂流線化生產方式＂的改善概念，它是為了解決工廠管理的二個問題核心之一＂生產批量的錯誤思維＂。」郭顧邊回憶邊解說。

「是的，而且你必須體認：當市場接到任何的＂急單＂進來，一張都不能放過，為了不＂浪費市場的時間＂，所以工廠＂不能休息＂，要加速＂移轉＂！一旦＂生產的流動性＂加快了，接急單就再也不是困難的事情了！懂了嗎？」林老師說完翻開第29章節的一頁（如下圖所示)。

05

「懂了。那麼另一個是什麼方向呢？」郭顧提問。

「另一個是身為非瓶頸的工廠必須從＂成本觀的世界＂改變成＂產出觀的世界＂，對於接單條件的認知從此將會改觀，就像『目標』書中羅哥竟然願意以低於成本10%的價格接單一樣，多麼不可思議！」林老師一邊說一邊翻開第38章節的一頁（如下圖所示）。

06

「可以解說得更詳細一些嗎？」郭顧面露苦惱的表情提出請求。

「不行！需要另闢時間研討，或逕至網路學習許家禔老師的影音＂有效產出會計＂專題。」林老師說完，見郭顧無異議，繼續說：

「談完＂市場＂第一種瓶頸的浪費，那麼第二種瓶頸的浪費＂讓瓶頸處理不良品＂或是＂讓後製程弄壞了瓶頸做出來的產品＂，………..有嗎？」

「有！為了彌補業績不振，急就章引進＂尚未成熟的產品＂訂單，結果工廠為了完成這種訂單，虛耗產能不斷重工，因而造成其他訂單的延誤，營業額也沒了。」郭顧回答。

「不錯喔！」林老師說。

「或者好不容易接進來的訂單，卻因為工廠出現異常而無法如期交貨。」郭顧繼續回答。

「是的，當瓶頸在市場時，工廠因異常而無法出貨更加不可原諒！」林老師堅定地說。

「至於市場＂第三種瓶頸的浪費＂讓瓶頸處理不需要的工作＂，這就考到我了……….」郭顧自問卻也不知如何回答。

「答不出來沒關係，回去慢慢思考就對了！」林老師語帶安慰地說。

「好的！」郭顧回答。

「回到一開始提出來的疑惑，對於瓶頸在市場訂單不足的情境之下，SDBR的導入時機有何條件？」林老師提問。

「對於＂市場訂單不足＂的TOC瓶頸的三種浪費而言，SDBR幫不上忙，也就是說TOC聚焦五大步驟的前三個步驟不會有SDBR的出現，只有針對瓶頸的市場實施前三大步驟，先把原本浪費的訂單把握住，有了更多的訂單之後，這時導入SDBR的效用就大了，它能避免在更多訂單量的情況之下，因生產優先順序的錯亂而造成交期延誤。」郭顧回答。

林老師喝一口咖啡之後，為了結束研討做了以下結論：

「無論瓶頸是在＂工廠＂或是＂市場＂，DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟＂提升＂，前面第二與第三步驟都沒做，就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎？」

   

於桃園家中

08/30/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容，藉由與顧問相互學習的對話當中，重溫TOC瓶頸的三種浪費＂以及二個提升瓶頸產能的方法，並且解析了提升瓶頸產能的方法之一：只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情。最終結論：

無論瓶頸是在＂工廠＂或是＂市場＂，DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟＂提升＂，前面第二與第三步驟都沒做，就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎？

第三十四篇 ＂TOC文化＂的正本清源

 

一、今是而昨非

「上一回學習到TOC聚焦五大步驟與TOC瓶頸三種浪費之間的關聯性，感受很震撼，回家再次重讀『目標』一遍之後，發現自己的思考更清晰了，感覺在工廠管理的功力又往前邁進了一大步。」蔡顧很興奮地說。

「怎麼說？」林老師帶著微笑並鼓勵地反問。

「首先最令我震驚的是：TOC定義＂浪費＂的方式違反一般人傳統的認知。」蔡顧很有感地回答。

「願聞其詳？」林老師故意笑著繼續出題考試。

「第一點、直到今天我才堅信：TOC定義的浪費只存在於瓶頸而已。」蔡顧語帶感嘆地說。

「很棒的體認，還有呢？」林老師再問。

「第二點、原來解決TOC瓶頸的三種浪費竟然是依循TOC聚焦五大步驟的第一、二以及第三步驟來執行。過去十年間原來我都是＂口是心非＂，嘴巴能夠將TOC的各種論述、工具或手法說得天花亂墜，可是到了製造現場實際操作時，習慣性地關心所有非瓶頸的浪費，完全背離『目標』羅哥一路改革的情節，最可憐的是自己渾然不知走偏了，而且還能振振有辭地說：＂『目標』只是參考而已，我們的工廠與羅哥的工廠不一樣，要懂得變通！＂。」蔡顧平靜地說明。

「非常棒！能夠認清而且承認自己過去十年的錯誤……..顯見你已脫胎換骨，不可同日而語了！」林老師以極高的讚譽口吻說。

「接下來就看我自己蛻變之後的實際成果了，雖然無法預測成效如何，但是可以肯定後續的輔導做法已經完全不一樣了，因為換了腦袋，做法自然就改變了。」蔡顧堅定地的回答。

 

二、當＂TOC瓶頸三大浪費＂遇到＂TPS工廠七大浪費＂

「很好！心中一旦深植了TOC瓶頸的三種浪費，那麼下一個問題才會孕育而生：難道TPS的工廠七大浪費就不重要了嗎？」林老師提出的問題馬上讓蔡顧陷入了矛盾。

「…….那壺不開提那壺……我好不容易接受了TOC瓶頸的三種浪費的事實，竟然故意拿TPS的工廠七大浪費來做比較，我的腦袋又再次打結了！」蔡顧面露苦惱的表情回答。

「不是『目標』早就已經給你答案了嗎？」林老師再問。

「…………..」蔡顧持續思考之中。

「TOC之所以能夠協助企業在＂短時間內做到跳躍式的績效成長＂，源於管理者＂拋棄舊有傳統觀念＂的結果，可以同意嗎？」林老師說。

「………….我是接受了TOC瓶頸三種浪費的事實，也的確拋棄了舊有傳統觀念。」蔡顧滿臉疑惑，不理解林老師的提示，他一邊思考一邊回答。

「描述一下你現在面對TOC瓶頸的三種浪費的＂態度＂，是否有別於TPS的工廠七大浪費嗎？」林老師繼續提示。

「……已經不一樣了！…...面對TOC瓶頸三種浪費的態度是＂充分利用＂，而面對TPS的工廠七大浪費則是＂消除＂，這是二種完全不同的＂改善概念＂。」蔡顧終於理解如何比較二者的不同點。

「完全正確！既然是二種完全不同的＂改善概念＂，能夠使用同樣的標準一起比較嗎？」林老師再問。

「不能比較！或許只能問彼此是否能夠＂融合在一起＂吧？」蔡顧以略帶疑惑的語氣回答。

「既然＂不同＂，何來＂融合＂！」林老師語帶駁斥地回答。

「難道TOC與TPS真的無法＂融合＂了？」蔡顧不太情願地反問。

「當然不能＂融合＂！不過倒是可以彼此＂接受對方＂吧！」林老師笑著做出結論說。

「好像可以…….回顧過去近十年我為了學習TOC期間，內心就開始＂不接受TPS＂了。」蔡顧無奈地回答。

「是嗎？你只有不接受TPS而已嗎？你不是最近才認清並堅信TOC瓶頸的三種浪費嗎？代表過去十年你不但沒有接受TPS，也並未踏入TOC的世界，所以你是處在TOC以及TPS以外的世界啦！」林老師語帶譏笑地說。

「啊………」蔡顧面露無奈，無言以對，這是事實。

「就你學習TOC與TPS的經驗，人們比較容易接受＂充分利用＂TOC瓶頸的三種浪費呢？或是比較容易接受＂消除＂TPS的工廠七大浪費？」林老師又提出比較性的問題。

「…..人們很輕易就接受＂消除TPS的工廠七大浪費＂了！」蔡顧思考片刻後，肯定地回答。

「難道接受＂充分利用TOC瓶頸的三種浪費＂有那麼困難嗎？」林老師繼續反問。

「超級困難！根本就對＂充分利用TOC瓶頸的三種浪費＂嗤之以鼻！」蔡顧再次肯定地回答。

「為什麼呢？」林老師繼續問。

「因為＂充分利用＂接下來的＂全力配合＂牽涉到非瓶頸部門的觀念改變，改變人的腦袋太難了，聰明的工廠管理者連碰都不想碰！」蔡顧堅定地回答。

 

三、何者博大精深？

「我們再來探討另一個有趣的問題：比較TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費的不同，何者博大精深？」林老師的問題又讓蔡顧陷入長考了。

「…….仔細想想……還是TPS的工廠七大浪費來得博大精深，因為可以做的改善措施無極限，做也做不完！」蔡顧苦笑著回答。

「哈～～看來TOC瓶頸的浪費只有三個，人家TPS的浪費有七個，一比較數字就比輸了！」林老師大笑著說。

「不是啦！是TOC瓶頸三個浪費的＂改善範圍太清晰太狹窄＂了，第一個是瓶頸的用餐休息時間需要充分利用，第二個瓶頸浪費在處理不良品的時間需要充分利用，第三個是不需要在瓶頸加工的時間需要充分利用。這麼三句話就說完全部的做法了，所有的論述實在很單薄。」蔡顧很流暢地回答。

「既然TPS的工廠七大浪費如此地博大精深，那麼涵蓋的改善範圍一定超過TOC瓶頸的三種浪費了？」林老師繼續挑戰提問。

「林老師又來了…….那壺不開提那壺……在TPS的工廠七大浪費裡面找不到任呵TOC瓶頸三種浪費的蛛絲馬跡啦！」蔡顧仔細思考後回答。

「你的意思是說：TOC與TPS涉及的＂浪費＂是沒有交集的？。」林老師提問。

「是的！既然沒有交集，那麼就談不上＂誰涵蓋誰＂，也無從認定＂誰比較博大精深＂了！」蔡顧笑著回答。

「同意！如果雙方對＂浪費＂的定義沒有交集，那麼對浪費所採取的＂行動措施＂又如何？」林老師繼續挑戰提問。

「鐵定不同了！可以很肯定地說：TOC與TPS對於＂浪費＂有關的改善活動完全沒有交集，二者是完全不同的活動內容！」蔡顧再一次認清TOC的＂浪費＂之後回答。

「完全正確！清楚TOC的＂浪費＂差異，接下來談TOC瓶頸的＂提升＂就會變得簡單了。」林老師結束TOC與TPS有關＂浪費＂定義的研討。

 

四、＂減輕瓶頸負擔＂人人都會

「由於＂TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費是沒有交集的！＂，因此誕生了TOC聚焦五大步驟的…………….那一個自古以來前所未有的全新步驟？」林老師故意停頓等待回答。

「…….答案是二個！……＂充分利用＂以及＂全力配合＂！」蔡顧很興奮，同時大聲地回答。

「知道了前因後果，那麼以後輔導TOC活動就不要落入TPS工廠七大浪費的泥沼裡！」林老師語帶提醒地說。

「知道啦！」蔡顧笑著回答。

「我們接著繼續研討TOC＂提升＂瓶頸產能的二種方法吧！還記得吧？」林老師提問。

「記得！不必翻書都記得，第一個是讓瓶頸＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂，第二個提高產能的方法是＂減輕瓶頸的負擔＂。」蔡顧回答。

「先談如何＂減輕瓶頸的負擔＂吧！羅哥團隊做了什麼事？」林老師再問。

「羅哥團隊陸續對TOC三種浪費採取了應有的對策之後，在『目標』第22、23章製造部經理找來一台免費的機台＂麥格馬＂，整修完畢分擔瓶頸NCX-10的作業，提高18%產能，另外對第二個瓶頸熱處理製程則部分零件轉外發協力廠加工。」蔡顧回答。

「非常好，還有其它＂減輕瓶頸負擔＂的措施嗎？」林老師繼續提問。

「還有他們將非瓶頸的生產流程改變，讓某些零件＂不需要＂經過瓶頸處理。」蔡顧回答。

「如果你仔細研讀『目標』書中的情節，他們＂讓某些零件不需要經過瓶頸處理＂的真相是＂羅哥團隊違反規定擅自更改加工流程＂，原本這些零件的標準流程是＂不需要＂經過熱處理喔！」林老師提問。

「所以任何＂違反規定＂所造成＂不需要在瓶頸處理＂的作業，它就屬於TOC瓶頸第三種浪費＂不需要瓶頸處理＂，浪費就應用＂充分利用＂以及＂全力配合＂二大步驟了！根本談不上＂提升＂，不算＂減輕瓶頸負擔＂的措施了。」蔡顧終於懂了。

「很好！你又懂了！還好『目標』書中羅哥只需要恢復標準流程，如果真的需要＂重新修訂新的作業流程＂，就屬於＂提升＂的範疇，你覺得劇情會如何發展呢？」林老師又提問。

「那就傷腦筋了，一般工廠為了部門績效而衍生＂自掃門前雪＂的文化，沒有人願意犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔的，說不定非瓶頸內心恨不得瓶頸死得更難看呢！這樣一來，非瓶頸就更能高枕無憂，不必擔心自己的績效墊底了。」蔡顧笑著回答。

「可以扭轉情勢嗎？」林老師繼續問。

「除非全廠員工能夠一起先面對＂TOC瓶頸的三種浪費＂，經由＂充分利用＂以及＂全力配合＂的歷練洗禮之後，才有可能拋棄＂自掃門前雪＂的文化，這時非瓶頸自然就能犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔了！」蔡顧眼睛充滿智慧地回答。

「沒錯！沒有歷經過＂充分利用＂以及＂全力配合＂的洗禮，想要＂提升＂…….難度很高！」林老師補充說明。

「不過我感覺任何人只要認識TPS工廠七大浪費的話，就能夠提出無數的改善措施出來，這一項＂減輕瓶頸負擔＂的產能提升對他們而言，簡單到不行，對嗎？」蔡顧提問。

「沒錯！只要………認識………TPS的工廠七大浪費的話！」林老師故意拉長語氣強調＂認識＂二個字。

「幾乎所有待過工廠的人都認識TPS的工廠七大浪費啊～～」蔡顧疑惑地回應問題。

「那麼………有多少人………認識TOC瓶頸的………三種浪費？」林老師此時語氣強調在＂有多少人＂以及＂三種浪費＂這幾個字。

「我估計＂認識＂TOC瓶頸三種浪費的人很多，＂識＂而不見的人…….應該更多！」蔡顧面露沮喪地回答。

「太棒了！把TOC的＂知易行難＂描述得太真實了！確實認識TOC的人有很多，然而更多人面對TOC瓶頸三種浪費執行上的困難就冷嘲熱諷、左閃右躲，巴不得不要做TOC。」林老師語重心長地補充說明。

「我也是＂識＂而不見的人之一…….」蔡顧微笑著陶侃自己。

「沒錯！你一開始學習TOC就拿著TPS的工廠七大浪費的認識內容，去解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂！典型的＂識＂而不見的表現。」林老師再次提醒說。

「所以身為TOC追隨者應具備的正確觀念是：必須先用TOC的方式解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，沒有任何其他手法可以協助，連TPS工廠七大浪費的內容都不行，LEAN就更談不上了，另外6-Sigma本就在狀況外，更沾不上邊了，」蔡顧彙整自己的理解。

「是的！TOC的＂浪費＂必須＂TOC自己來＂！然而TOC的＂提升＂不分你我＂大家都可以一起來＂！」林老師又再次重申＂TOC瓶頸三種浪費＂的獨特之處。

「愈來愈清楚TOC在實務應用上的精闢之處了，異於常人的程度，實在超乎我的想像之外！」蔡顧語帶驚訝地說。

 

五、跳躍式的績效改善有多好？

「接下來可以研討第二個＂提升＂瓶頸產能的方法了嗎？如何做到＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂呢？」蔡顧迫不及待地投入學習。

「不急，截至目前為止你覺得工廠能夠做到＂TOC瓶頸的三種浪費＂以及第一個＂提升＂方法，也就是＂減輕瓶頸負擔＂的話，三個月內能創造多少的績效改善？」林老師再次提問。

「鐵定有30%的績效改善了！」蔡顧知道上回林老師提出的是50%，但內心就是不相信。

「不止喔～如果你仔細研讀『目標』書中的情節，充分利用吃飯休息時間已經多了將近20%，阻止不良品進入瓶頸至少5%，某些零件回歸正常流程不需要經過瓶頸處理，應該也有5%，而且多了一台＂麥格馬＂分擔並創造18%的產能，正常上班期間沒專注在＂管理瓶頸＂所造成的缺料，書上停線的時間雖然沒寫出來，其實在實務上這一點的改善才是最驚人的！所以算一算績效改善至少有多少了？」林老師說明之後繼續提問。

「已經有47%了，而且不包含正常上班期間沒專注在＂管理瓶頸＂所造成停線呢！」蔡顧驚訝地回答。

「最近三年，我輔導的工廠，最差的績效改善是三個月內提升78%的有效產出。」林老師說。

「所以30%的績效改善算是失敗了。」蔡顧笑著回答。

「改善無所謂成功或失敗，只有＂做對＂或＂做錯＂而已，導入TOC，做對了就是三個月內至少50%以上的績效改善，如果三個月沒有達到50%以上，那麼代表導入TOC的方式做錯了，繼續花更多的時間也無濟於事，＂錯誤的動作再做一百萬次，還是錯的！＂，可以理解其中的關鍵嗎？」林老師詢問。

「理解了！關鍵在於＂你認識TOC瓶頸的三種浪費了嗎？＂，更重要的是＂你知道TOC的浪費必須用TOC的方式來解決嗎？＂。」蔡顧回答。

「TOC如此，那麼導入TPS是否也是自己的一套呢？如果過去你推行TPS的效果不彰，是否代表你對TPS的認識其實不夠深入呢？」林老師留下問題讓蔡顧慢慢思考。

 

 

於桃園家中

08/22/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容，依然從『目標』的TOC瓶頸三種浪費為起點，藉由研討對話過程推導出：

1.  TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費是沒有交集的！

2.  TOC的＂浪費＂必須用自己TOC的方式來解決，然而TOC的＂提升＂不分你我大家可以一起來！

 

看完本篇，你還會拿著TPS工廠七大浪費的內容去解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂嗎？