（發現TOC與TPS的一致性）
一、沒有輔導酒商的經驗
一堂EMBA有關〝精實生產(LEAN)〞的案例研討課程當中，林老師打出以下的投影片：
『一通來自進口酒品的酒商電話，言談中獲知該台灣分公司設立於1997年，代理進口多品牌的酒品，也有銷售來自台灣本土的酒類，他們的銷售通路有大型經銷商、各經銷商的零售點、大賣場以及百貨公司專櫃，他們希望找顧問來幫忙輔導LEAN或6-Sigma的活動專案………………。』
2016年10月7日 星期五
2016年9月28日 星期三
出問題的工廠，改善不能沒道理！
出問題的工廠，改善不能沒道理！
（24小時盯瓶頸之三步驟五目標）
一、來自ＴＯＣ粉絲的郵件
王廠長從林老師的部落格獲得聯絡資訊，透過郵件詢問有關工廠管理及改革上的疑問，郵件內容如下：
2016年9月14日 星期三
TOC學習之旅，永無止盡 -
羅哥，真人版
- TOC學習之旅，永無止盡 -
一九九八年，是我離開台灣飛利浦中壢廠的前三年，當時飛利浦早已推動TPS多年，身為生產督導的我，非常幸運能夠由Toyota退休的日本老顧問師蒞臨現場指導，我也練就一身現場管理的TPS理論與實務功力，在一次偶然機緣報名參加了十二小時的「Production by TOC way」訓練課程，這是一場二天的震撼教育，它完全打破了飛利浦人引以為傲的效率管理指標，當時不但完全接受它，而且信仰它！當時除了買下『目標』的錄影帶以及書籍，也添購了課程的講師手冊以及十本學員手冊，返回崗位之後，自己充當講師，安排五、六場次對中高階主管的相同課程，從此開啟了個人的TOC學習與傳播之旅。
第一次模仿『羅哥』
執行TOC持續改善五步驟，沒有一絲的窒礙難行！千禧年我離開了飛利浦，進入講求速效的上市櫃公司，擔任手機按鍵廠的廠長。第一天上任看到塑膠射出製程，有一半以上是停止的射出機台，現場卻堆滿了等待後製程的半成品，而且絕大多數來自外包的射出廠。前任廠長認為『廠內產能不足，所以外包』。由於大量外包，廠內的製程工作似乎不重要了，於是就讓一名作業員看管，把該製程的課長調至噴塗後製程。
如果沒有接受TOC的薰陶，我勢必也將以上的現象視為正常。這時我扮演起「羅哥」的角色，讓課長回任射出製程，又將組長調到夜班。發佈了就任廠長後的第一只命令：『六部射出機台，二十四小時不能停！除了換模及機台保養可停機以外，吃飯休息時間必須由其他製程調人來輪替！』。當月廠內增加30%的產出，付給外包的費用大幅降低，而減少的外包費用扣掉原材料的支出，直接轉換成一筆相當驚人的淨利。
我在第一次應用TOC概念時，就深切感受到『TOC持續改善五步驟』的威力，奠定了日後工廠管理的信心。每一次的整頓或輔導工廠，第一個步驟是”找出該廠的瓶頸”，例如在上述工廠找到了射出製程。然後，進入第二個步驟”充分利用瓶頸的產能”（現在已改成：”決定如何充分利用瓶頸的產能”），例如不能浪費廠內射出機台的產能，所以24小時不停機，把一流的課長調至射出製程，夜班派駐一名優秀的組長，而且在吃飯休息時間射出機台派人來輪替。接著，第三個步驟是”善用自己廠長的權威及領導的魅力，讓相關人員全力配合以上的決定”。
熟練『目標』的情節，信手捻來都是改善對策
在二千零五年，我從匈牙利廠調回台灣，馬上又被派去協助已經虧損一年的蘇州廠。走入廠區的首要工作，我總是嚴守TOC持續改善五步驟，第一步驟找出瓶頸。由於手機按鍵的製程繁複，射出、印刷、第一次塗裝、鐳射雕刻、第二次塗裝、沖切以及組裝等……，當時走到現場到處都市堆滿半成品的塑膠籃，不但塗裝現場滿山滿谷的待塗裝在製品，它前面的射出製程也很多在製品。然而，最終組裝線卻經發生因缺料而停線的情況，臨時更改排程早已見怪不怪了。
如果不是熟悉『目標』的情節，絕對無法瞬間做出改善的決策。望著這間工廠，徒有大量的產能，卻拿去生產大量現在用不到的半成品。瓶頸確定在塗裝製程，只是沒有好好利用它。所以，第二步”決定如何充分利用它的產能”，採用『目標』書中提到的『生管按照NCX-10的速度，發放工單給其他非瓶頸製程』。我將首站（射出製程）的所有工單集中管理，以控制塗裝（含）之前的所有製程的待加工單數量（控制在七天以內）。歷經了三個月，沒有提升塗裝製程的產能，重點是是”做對了事情”，顯著提升了交貨達成率，原本無法完成的訂單，都順利出貨，以既有的資源額外創造了20%的營業額，扣掉直接原材料成本可完全轉成淨利，在接到蘇州廠改革任務的第四個月轉虧為盈。
這段實踐TOC過程，最困難在於的第三步驟，由於射出製程的產能特別高，一旦限制它的產出速度，有三分之一的設備及人力勢必閒置。即使閒置是被允許的，現場還是會”偷偷生產”，造成過多的庫存。這種情況相當棘手，因為在要求他們做一件”所有人都認為錯的事情”！所以，觀念的改變是關鍵，如何快速讓人改變觀念，這是身為廠長必須持續不斷學習的課題！
企業改革關鍵在『觀念的改變』
二千零八年就任一家因品質很差，快被客戶放棄的電子廠廠長。公司被合作六、七年的客戶給拋棄，顯見問題之嚴重。加入該企業幾天後，發現有一大群的高階主管，一半以上來自大型知名企業。第一個印象是部門各自為政，各據山頭，面對來自客戶的品質抱怨總是自我保護，也不去揭露疏失，終究導致品質問題一直無法解決，因為真正的問題都被掩蓋了。
如果當時沒有熟練『目標』、『決不是靠運氣』、『關鍵鏈』與『仍然不足夠』四本書的共同中心思想，早就沉淪於高階主管間的政治遊戲當中。當我站在企業擁有者的高度來看時，必須承認”品質是被製造出來的”，必須回歸到生產管理的基本面。走入任何電子廠的現場，”靜電防護”絕對是確保品質的第一要務。可是，實際現場卻出現兩種現象，當二個作業員做同樣的工作時，1)一人做了靜電防護，另一人卻沒有。 2) 二人做靜電防護的方式不同，例如一人戴了防靜電手套，另一人只戴了三隻指套。從此現象，可以斷定品質一厥不振的關鍵因素(瓶頸)在於”各製程各自為政”，沒有一套共同遵守的標準。就如同企業高階主管無法協同合作一般，所以必須改變製造現場的企業文化。
於是，TOC持續改善的第二步”決定如何充分利用瓶頸的產能”，我制定了唯一的靜電防護標準方式，首先克服發生不良品的根本問題，一旦消除了不良品就可充分利用產能。接下來的第三步是”全力配合第二步驟所決定的方法”，利用”宣導”來執行唯一的標準方式是永遠做不到的，必須透過”教育訓練”，結合數個月持續不斷地”稽核”，最後才能形成有紀律的文化。
這間工廠的改革沒有用到高深的製程技術，仍然只用了三個步驟，找到瓶頸”沒有統一的靜電防護標準”，第二步確定唯一標準，及第三步動員相關人員透過教育訓練、持續稽核、形成紀律，前後不到三個月，通過歐美客戶的蒞廠稽核再次重回合格供應商行列。總之，改革之所以能夠順利，關鍵在於是否能夠讓人”改變觀念”，就是第三步如何讓所有人全力配合第二步的決定！透過『教育訓練』傳達『TOC的理念』看似容易，其實理解TOC背後道理以及應用手法已屬不易，更遑論要站到台前讓台下聽者有當頭棒喝之感，以能達成觀念改變的效果。這點永遠是TOC追隨者，尤其是廠長應該努力的課題。
透過『震撼教育』實現『改變觀念』
二千零九年～一二年期間，擔任往來二岸間的工廠輔導顧問，由於台資企業的經費有限，多數公司多以派員參加外部公開班的教育訓練為主，花錢請外部顧問進廠指導的企業少之又少，因應企業的需求，如何在短短六小時傳播TOC的理念，儼然成為一項很重要的課題。
經過三年不斷地在二岸授課、再修正、濃縮以及簡化，終於完成一套兼具知識理論與實務應用的工廠管理課程，與其他工廠管理課程不同之處在於它的”震撼教育”設計，透過Job-Shop
game的活動過程逐步扭轉學員的錯誤觀念。課程的設計邏輯是：1)剛進教室讓所有人都認為自己觀念是正確無誤。2)過程中點出每個人長久以來的錯誤管理觀念，這是一趟”震撼”的過程。3)傳授TOC的觀念，以及實踐TOC觀念的”行為改變”。4)僅僅行為改變就能創造”超級好”的績效表現，這又是另一段的震撼教育了！
每次上課如同一次工廠管理的實務洗禮，許多年的工廠管理經驗重新以TOC觀念來檢討與提升，每次課堂就是一次教學相長的機會。往往感到自己三年的講師經驗，倒像是又擔任了三年的廠長！之後任職一間網通大廠的廠長，在三年期間，含海外二個生產基地總計約八百名主管參與此課程，因為有了共同觀念，後續推動產能提升方案的障礙就少了。
學習ＴＯＣ有捷徑嗎？
二零一二年在一間已推行TPS多年的大型網通廠擔任廠長，現場一眼望去就知道是”半桶水”的TPS。由於上市櫃公司講求速效，在三個月內表現不好就得離開的壓力下，且不改變現場線體與設備佈置下，以授予現場主管有關TOC持續改善的思維為主，強調如何緊盯決定營業額的製程－瓶頸，以及如何打破部門藩籬，全力配合瓶頸。在教育訓練過程中，絕口不提內容出自於TOC，以免引發不必要的聯想或管理派別之爭。
說自己懂TPS的人多如牛毛，從仿間數以千計有關TPS的書籍可以得知，然而真正受教於TPS原創人大野耐一先生的有幾人？大野耐一先生親自出版的書籍不到三本，許多自詡TPS專家的人士，其實僅僅看了許多本TPS的書而已。也有人把大野先生的書讀了幾遍就自稱通曉大野先生的理念，真的是這樣簡單嗎？果真如此簡單，大野先生也不需要在工廠實驗各種方法，然後花了大半輩子才有信心親口將TPS公諸於世。TPS如此，TOC不也如此嗎？十八年來我把『目標』一書及影片總共看了不下二百遍（以書為主），期間不斷地應用在自己的現場管理上，接下來的『決不是靠運氣』超過一百遍，而『關鍵鏈』與『仍然不足夠』則超過五十遍，每一次的重溫書中情節，都有不同的感受，每一次的實際應用，再再顯示自己不斷進步，對TOC的理解愈來愈接近原創人高德拉特博士的想法。
沒錯！要增加自己TOC的功力就得重複不斷研讀原創人高德拉特博士寫的書！不斷地應用！沒有捷徑，研讀愈多次，應用愈多次，TOC原創人的深沉理念愈清晰！三年前拿到第五本TOC中文書『醒悟』，每天與二十位部屬至少花二小時共同研讀，先強迫記憶書中的主要人物、劇情發展開始，再以問答方式找尋作者的思考邏輯，接著每人輪流上台不看書解說問答過程以及思考邏輯，直到所有人對於此書的理解與應用，皆有一致的說法！達成這樣的境界已是半年以後了，每個人手上的書都翻爛了！然而，所有人包括我自己對於供應鏈管理的核心問題，以及如何解決已有了堅定的概念，這是一段多麼令人懷念的TOC學習之旅。
當ＴＯＣ碰到ＴＰＳ
二零一六年進入以推行LEAN/TPS為主的企業管理顧問公司，其他顧問們對TOC是陌生的，多數人都急欲找出TOC與TPS的差異處，而我拼命在探尋二者的”融合點”。高德拉特博士指出”自然界固有的簡單性”，也證明”現實是簡單的”，只要能夠”清晰地思考”!
為了能夠”清晰地思考”，要有”不要以為自己什麼都懂了”的信念。買了一本TPS原創人大野先生寫的書，一路詳細研讀超過五十遍，同時一邊驗證TPS顧問們在現場輔導所說的每一句話，若與TOC理念不相通之處，我就提出挑戰，請他提供是否大野先生在書中那個章節提及過，如果講不出來，那一定是顧問自己的解讀，我就不必掛念它。三個月來截至目前我已經有了TPS與TOC的”融合點”，也準備好放進TPS導入的第一堂課－”意識變革”，它與導入TOC觀念的課程一模一樣！
“學習TOC”讓我的學習更有趣，看問題的核心更精準，也愈來愈看清楚自己的不足，研讀高德拉特博士的第六本書『抉擇』二十遍之後，依然無法歸納出簡單的中心思想，既然已知與高德拉特博士的距離差太遠了，更應當以TOC永遠的學習者自居才是！
後記：
本文是作者接到『中華高德拉特協會』邀稿，以曾經聽過ＴＯＣ卻不知ＴＯＣ為何物的讀者為對象，作者彙整其二十多年的ＴＯＣ學習與實務應用經驗於中，期待企業能從ＴＯＣ推廣中獲益。
感謝本文在協會蘇老師的文筆潤飾之下，得以精準表達作者學習ＴＯＣ之過程。
寫於桃園中壢
09/01/2016
2016年3月8日 星期二
論醫學發展與工廠管理的異同（一）（又談〝清晰地思考〞）
一、辨別『因』與『果』
「林老師你說西醫都沒有『對症下藥』，都是『頭痛醫頭、腳痛醫腳』開處方的方式，可以用簡單的比喻再說明清楚嗎？」一位熱愛中醫的企業界資深江經理提出了一個問題。
2016年2月3日 星期三
研討主題（028）：清晰思考又一章－談醫療行業的問題核心
當非製造業的人士來求教時，你能協助他找出該行業的所有問題的根源嗎？
當主治醫師就複雜的醫療行業的問題，來跟你討論時，你會～～
一、工廠管理與醫療管理，沒有什麼不同
林老師應邀到一家極欲改革的省立醫院舉辦『醫院管理之基礎課程』，主要對象是醫院各科住任及部分主治醫師，上課的內容仍依循『工廠管理共識課程』的架構，因為林老師的課程放諸四海皆準，不分行業別、產品別或製程別皆可適用。
2016年2月1日 星期一
研討主題（027）：如何找出管理的盲點－中國人經營的工廠
企業引進外部顧問來輔導工廠，『顧問團撤出之後，無法持續推動改善』一直都是企業主最頭痛的問題，你知道問題的根源在那裡嗎？
你是TPS顧問，正在輔導一家業務量快速成長的工廠，你感受到企業主100%的支持，但是他很卻擔心輔導結束之後，既有努力打造現場的成果，無法持續。你會～～
一、連專家也想不通的問題
「林老師，為什麼我們所輔導的企業都無法持續推動TPS呢？」
2016年1月26日 星期二
研討主題（026）：如何培育出『優秀』的廠長(或主管)
『企業接班人』一直都是企業主最頭痛的問題，當有人想接班時，你如何確保他能夠接得下來呢？
一間急欲成長或經營績效逐漸低落的工廠，有一位已任職二年的該廠廠長，卻無法讓經營績效變得更好。你會～～
2016年1月25日 星期一
研討主題（025）：如何透視『缺工』 與『過多在製品』的關係
『缺工』問題一直都是台資大陸工廠的痛，雖然你能夠勇敢面對它，你能夠看清問題的根源並且解決它嗎？
走到產線，到處都是放置在製品的台車。你會～～
2016年1月24日 星期日
研討主題（022）：二套現場管理與改善的基本技巧
看到大量輸送帶被業界所使用，你能指出它們錯誤的使用方式嗎？
走到現場某一條使用輸送帶的組裝線，剛開始輸送帶上的在製品很有節奏的排列著,但是過了5分鐘後開始零零落落...你會～～
2016年1月23日 星期六
2016年1月21日 星期四
2016年1月19日 星期二
研討主題（017）：如何建立『低價值』耗材的存貨管制方式
工廠使用多種的耗材，而這些耗材並不列入BOM表內，你能提出合理的存量管制方式嗎？
走進製造現場，隨時都會發現包裝區的工作桌底下〝塞滿了〞透明膠帶(如圖)，沒有節制、管理的跡象。你會～～
2016年1月18日 星期一
研討主題（016）：『人』與『機器設備』的管理邏輯
工廠管理的重點除了管理『物的等待』、『人的作業品質』，你可以清楚說明『機器設備』管理重點嗎？
一家台資的大陸工廠，成立了自動化專案小組，正計畫引進機器手臂。你會～～
2016年1月17日 星期日
研討主題（015）：教育訓練系統與人力補充方式的關聯
當工廠經營者被員工的高離職率所困擾時，你可以提出一套解決方案嗎？
一家台資的大陸工廠，由人資部門、製造部以及IE部門人員所組成的專案小組，正在研擬一套製造現場作業人員的教育訓練系統，以及招募的策略。你會～～
2016年1月16日 星期六
研討主題（012）：如何訂定『現場作業人員的績效獎金』
從現場作業人員的績效考核，你可以發現管理上的問題嗎？
走到現場，幾位IE與生產的幹部提出了一套已經試行三個月的績效獎金制度，卻遲遲不敢定案。你會～～
研討主題（009）：『總量限制系統』讓你『看得到多餘的人力』
觀察現場的在製品堆積狀況，你可以看到問題並解決問題的根源嗎？
走到現場，發現包裝區的第一站桌面發生堆積，而且旁邊料籃已經放滿一籃，你會～～
2016年1月15日 星期五
研討主題（003）：如何看得到多餘的人力
各站之生產節奏不同的現場，你能夠解決管理上的問題嗎？
一條只有4人的產線（F1測試、F1.5測試、前置加工、組裝)，你會～
1. 詢問組長：瓶頸在那裡？回答：最終組合上下蓋(中間那一個人）。
2. 問：你如何判定？回答：他的前面有一些堆積的待組裝PCBA。
3. 提問：有多少的數量？回答：上下二籃都是。
4. 問：F1與F1.5中間在製品有多少數量？回答：10片，為了F1點膠要有幾分鐘的乾燥時間。
5. 問：看起來每一站的產能、節奏很不一致，是不是？回答：是的。
6. 問課長：如何把節奏不一致的製程連起來？回答：........。
7. 問：連成一條線的方式叫什麼方式？回答：流線化的生產方式。
8. 問：它的基本原則？回答：1)前一製程的出口，與下一製程的入口，越近越好 2)製程之間設總量限制系統 3)供需二箱法則。
9. 問：第一步我們的四個站是不是已經靠最近了？回答：是的。
10. 問：第二步那一個位置設總量限制最有效？回答：瓶頸站的前面。
11. 問：那一站與那一站之間？回答：最終組合上下蓋與F1.5之間。
12. 問：現在有二籃100片以上的PCBA數量，你準備多少總量限制？回答：2片。
13. 問：依照第三步〝供需二箱法則〞，瓶頸前放2+2=4片(一箱等於二片)，同時F1.5也備有2+2=4片的待組裝的PCBA，了解嗎？回答：了解。
14. 問：F1.5與F1之間要不要設總量限制？回答：要。
15. 問：怎麼訂？回答：一樣，F1.5之前放2+2=4片(一箱等於二片)，同時F1也備有2+2=4片的待測F1.5的PCBA。
16. 問：因為F1.5比最終組合上下蓋的時間快很多，所以瓶頸前面的4片、F1.5後面的4片，一下子就滿了，這時候F1.5的人要做什麼事？回答：（沉默....）多能工培訓。
17. 問：多能工培訓之前，這位F1.5的人員要做什麼？回答：要停下來不要做。
18. 問：你看到F1.5停下來，是不是就看到多餘的人力了？回答：是的。
19. 問：為了不讓"人"閒置，堆了二籃的待測PCBA讓自己瞎了眼睛，反而看不到多的人力，對嗎？回答：不對。
20. 問：當F1.5的人員沒事做停下來，而他也是會做F1的多能工，你們會如何做？回答：把F1的工作也接下來。
21. 問：四個人的產線可以變為三人的產線加上一個流動的多能工，流動的多能工隨時監控各製程中間的"二箱"數量，不夠他就要上崗補足數量，懂嗎？回答：懂。
結論：
如何看得到多餘的人力呢？認知以下三點就可以了！
1. 以『流線化的生產方式』的步驟，將節奏不一致的製程連起來。
2. 只有『設置總量限制系統』的產線，才能暴露出『人的閒置』。
3. 當你不再責備現場幹部有『人的閒置』時，多餘的人力才能真正被顯露出來。
以上運用原則可自行參照《工廠管理教戰守則》之『工廠管理管什麼』的心智圖與內容，或參加訓練課程更佳。
2016年1月14日 星期四
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06 看醒悟學供應鏈管理學習到了沒
一年的 TOC 學習即將結束，如果你無法在短短的 30 分鐘之內，使用＂ TOC 的語言＂將『醒悟』書中 〝 供應鏈管理 〞 的演進說得流暢的話，必須承認自己的不足，看清自己尚未完全踏入 高德拉特 博士 TOC 『醒悟』的世界！ TOC 的＂觀念＂難以被一般人所接受，無法進一...
