第三十五篇 簡單的常識管理，其實不簡單！

 

好幾年沒有聯絡的郭顧問與林老師相約喝咖啡，由於郭顧問身為輔導工廠國際認證的專業老師，對於任何能夠協助工廠改善的工具手法絕不放過學習機會，尤其過去的職場接受TPS歷練頗深，郭顧問論述TPS的理論如行雲流水，信心十足。

 

一、簡單的常識管理，其實不簡單！

「我一直都在追蹤並研讀林老師的發表文章，不過最近幾篇對我的衝擊還滿大的，所以今天特別親自上門請益。」郭顧誠懇地說。

「衝擊真的很大嗎？」林老師微笑地反問。

「的確很大！我一直以為可以用＂過去所學＂來解釋TOC的學理。」郭顧提出疑惑。

「何謂＂過去所學＂，願聞其詳？」林老師提問。

「我很簡單地認為＂TOC就是先從瓶頸著手改善＂，只要找到瓶頸之後，我就會＂竭盡過去所學的知識、工具、手法＂去改善瓶頸，透過解決瓶頸所有的問題進而提升瓶頸的產能！」郭顧語帶感嘆地說。

「哇～～開口閉口都有＂瓶頸＂二個字，簡直是TOC擁戴者！尤其你又是工廠的輔導顧問老師，從你口中傳達出來更具說服力了，追隨你的學生一定更多了，對不對？」林老師故意誇張地稱讚問。

「哈～～林老師還是一樣幽默。其實我是大錯特錯，誤解了TOC『目標』書中羅哥一路改革的步驟，也就是誤解TOC聚焦五大步驟的精髓了。」郭顧平靜地說明。

「可以說一下你的＂誤解＂內容嗎？」林老師提問

「看完林老師前二篇的短文之後，我又重新把塵封許久的『目標』拿出研讀，尤其為了理解文中提及的二頁內容，我把前後好幾個章節來來回回不知唸了多少遍了！」郭顧一邊說一邊打開繁體版『目標』書中畫有顏色註記的二頁（如下二張附圖），然後繼續說：

01

 

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「過去我參與過幾次的TOC成果發表會，卻從未感受到林老師前二篇短文中指出的＂TOC瓶頸的三種浪費＂的重要性，也沒有TOC老師顧問如此清晰地指出TOC聚焦五大步驟的前三個步驟原來就是來解決這三種浪費的！」

「喔～其實都是鐘納在『目標』書中說的，你應該看到卻忽視它吧？」林老師提問

「是的！我相信絕大多數的人也會忽略、輕輕帶過而已。我從幾場成果發表內容中看到三種實踐TOC的團體類型，第一種可能是一群人透過讀書會形式，讀了『目標』之後必須要有實際行動，為了應付上級指示，把手邊正在進行或已完成的＂改善專案＂套用TOC聚焦五大步驟提出報告，搞得好像應用了TOC確實提升了績效一樣。可惜明眼人馬上看出破綻，但是公開場合又不能點破，必須顧及報告人的面子。」郭顧語帶無奈地說。

「嗯～這種＂刻意套用TOC＂的應用案例，網路上確實可以看到。還有另一種呢？」林老師補充並反問。

「第二種類型就很專業了，不但能把TOC說得頭頭是道，更融入了LEAN以及6-Sigma的手法解決瓶頸的問題，而且配合TOC聚焦五大步驟的說明，簡直天衣無縫，台下聽的人無不露出欽佩之情，只有幾位完全沒接觸過TOC的TPS/LEAN/6-Sigma的高手們面露疑惑表情……..其實我在說自己第一次參加TOC成果發表會的感想啦~~」郭顧笑著等林老師回應。

「所以你第一次參加TOC成果發表會的感想如何？」林老師配合演出提問。

「原來TOC也不過如此！實在簡單到不行！只要把TPS、LEAN或6-Sigma，甚至IE的應用手法用來解決瓶頸的問題就對了！」郭顧故意很輕鬆地說。

「那麼參加過第一次的TOC成果發表會之後，連買『目標』的書本錢都省下來，不需要買來研讀了，是不是呢？」林老師笑著故意反問。

「不是！就因為心中的存疑＂TOC真的有那麼簡單嗎？＂，於是買了『目標』親自驗證，瀏覽了一、二遍之後，當時的感想是＂還真的很簡單＂，不過就是＂簡單的常識管理＂嘛～～最近終於意識到原來自己心中並沒有瞧見下一句＂其實不簡單＂！」郭顧說完哈哈大笑。

「原來如此！還有第三種TOC成果發表的團體類型嗎？」林老師笑著繼續問。

「有的，第三種類型也很專業，不但TOC的理論精華說得頭頭是道，尤其最後一定展示DBR/SDBR的原理以及實施之後對整體績效的改善有多好，儼然一套DBR/SDBR軟體代表了TOC的核心價值，沒有它，TOC什麼都不是！」郭顧越說越激動。

「喔～可是DBR/SDBR軟體這套工具本來就很棒啊！對企業確實幫助很大啊！這樣的發表內容沒有什麼不合理的地方啊！」林老師接二連三地反駁。

「可惜從頭到尾都不提如何解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，直接跳到DBR/SDBR的導入，了，步驟搞錯了！」郭顧從林老師發表過的文章中學到的。

 

二、導入DBR/SDBR之前的必要條件

「既然TOC聚焦五大步驟的前三個步驟用來解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，那麼DBR/SDBR的行動措施是屬於第幾個步驟呢？」林老師繼續問。

「當然是第四步驟＂提升＂啊！」郭顧回答。

「有什麼證據能夠證明你的結論？」林老師繼續提問。

「有啊～鐘納在『目標』書中提到二個提升瓶頸產能的方法之一，只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情（詳見上圖所示）。」郭顧回答。

「所以DBR/SDBR主要是針對＂瓶頸＂下對策，確保瓶頸只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情，對不對？」林老師又問。

「是的！確保瓶頸只做對＂今天＂績效有貢獻的事情。」郭顧很有自信地回答。

「是嗎？你再重新研讀這二段內容，如何讓瓶頸只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情？」林老師翻開『目標』第26章節的內容（如下圖所示）。

 

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郭顧讀了片刻之後，說：

「原來DBR/SDBR主要重點是針對＂非瓶頸＂下對策，非瓶頸做＂對＂事情，瓶頸就不會做＂錯＂事情了。話說回來，其實對象是瓶頸或非瓶頸沒差別，也沒什麼特別的啊！」

「你說對了！確實沒差別，真正的關鍵點在於＂是否已經先對TOC瓶頸的三種浪費，採取了應有的行動措施＂，明白嗎？」林老師提出的問題馬上讓郭顧陷入思考。

「完全不明白！我不去面對TOC瓶頸的三種浪費，而直接去執行DBR/SDBR會有問題嗎？」郭顧面露苦惱的表情反問。

「一間先解決TOC瓶頸的三種浪費的工廠，比起另一間不去面對TOC瓶頸的三種浪費的工廠，請問產能高出多少？」林老師再問。

「啊！至少50%以上，林老師輔導經驗證明78%的提升也沒有問題。」郭顧面露笑容回答。

「比較二間工廠的狀態，那一間導入DBR/SDBR的成功機率高？」林老師繼續問。

「當然是先解決TOC瓶頸的三種浪費提高大量產能之後的工廠了！」郭顧肯定地回答。

「為什麼？」林老師反問。

「因為不去解決TOC瓶頸三種浪費的工廠，瓶頸的產能還是很低，工廠出貨表現沒起色之下，每一個製程都在＂趕自己的工單＂，根本無視於出貨優先順序，各製程依然各自為政，誰也不鳥誰，導入DBR/SDBR之後，現場那麼多的工單＂沒有被瓶頸快速消化掉＂，限制投單了，現場卻依然充斥著過多的工單。」郭顧緩緩地回答。林老師補充說明。

「沒錯！清楚TOC聚焦五大步驟的執行順序為何如此重要了嗎？」林老師又問。

「清楚了！解決TOC瓶頸的三種浪費才能夠獲得提＂大量的產能＂，一旦紓解了全廠的＂趕工＂壓力，而且先被紓解的是＂非瓶頸的趕工壓力＂，此時導入DBR/SDBR才能夠被＂非瓶頸＂所承接下來。」郭顧一邊思考一邊說。

「是的！如果非瓶頸一直忙著處理＂延遲的訂單＂，你如何＂限制它不生產＂呢？」林老師補充說明。

「又更清楚了！沒有先把＂延遲的訂單＂處理掉，沒有辦法要求＂非瓶頸停止生產＂。」郭顧很興奮地說。

「是的！而此時此刻＂追趕延遲的訂單＂與最快的方法是……………？」林老師停頓片刻等待回應。

「＂不要浪費＂瓶頸的產能！」郭顧本能地回答。

「沒錯！怎麼做…………..？」林老師再次停頓。

「解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂！」郭顧大聲答。

「沒錯！解決TOC瓶頸的三種浪費必須用到＂TOC聚焦五大步驟＂的那幾步驟呢？」林老師又問說。

「前三大步驟而已！而且根本不必投資任何額外的人力、金錢或其他資源！」郭顧思考後又補充說明。

「你真的懂了！」林老師語帶稱許地說。

 

三、TOC瓶頸的三種浪費…….當瓶頸是＂市場訂單不足＂

「如果一開始導入TOC活動的時候，發現瓶頸不在工廠內部，而是在＂市場訂單不足＂的情況下，那麼採取SDBR的行動措施是否被允許呢？」郭顧提問。

「你想澄清的是：TOC聚焦五大步驟可以從第一步驟然後跳過第二、三步驟，直接引進SDBR進入第四個步驟嗎？」林老師反問以確認郭顧背後的思考邏輯。

「是的！既然鐘納說導入SDBR是第四步驟＂提升＂。」郭顧回答。

「你的思考邏輯錯了喔～你還停留在＂瓶頸在工廠＂的狀態喔！」林老師提醒說。

「…………….是嗎？」郭顧再次矇了。

「你必須進入＂瓶頸在市場訂單不足＂的情境，接著才能面對TOC瓶頸的三種浪費，一旦解決了TOC瓶頸的三種浪費之後，最後再導入＂提升＂的二個方法，學會了嗎？」林老師說明並反問。

「……….很難！實在不知如何面對當瓶頸出現在＂市場＂的三種浪費？」郭顧提問。

「有啥難的～照本宣科，先回顧第一種浪費的定義是＂休息＂的時間讓市場訂單差肩而過……….有嗎？」林老師說明並反問。

「有！例如一張訂單就差最後定案的客戶拜訪，偏偏我們業務忙著處理另一個案子，或者請假與家人旅遊，或者必須有高階主管一起登門造訪表達誠意，總之就差那臨門一腳的功夫。」郭顧不是很有把握地回答。

「感覺好像是合理的行動措施！不過不是TOC的思考方向，『目標』書中特別指引讀者方向是：其實＂訂單早就存在＂，卻發生因為＂工廠休息＂不得不放棄訂單的情況！」林老師提出說明。

「………….書有這一段嗎？」郭顧苦笑著答。

「『目標』書中展示了二個方向，其中的一個當工廠改革成功之後，瓶頸已經轉到市場的時候，鐘納給羅哥的提示：工廠身為＂非瓶頸＂的角色，必須要往＂合乎邏輯的下一步驟＂前進！」林老師說完翻開『目標』書中第28章節的一頁（如下圖所示）。

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「把生產批量減半，縮短一半的生產前置時間，完成從市場得來不易的訂單！原來這就是『目標』書中五大中心思想的＂流線化生產方式＂的改善概念，它是為了解決工廠管理的二個問題核心之一＂生產批量的錯誤思維＂。」郭顧邊回憶邊解說。

「是的，而且你必須體認：當市場接到任何的＂急單＂進來，一張都不能放過，為了不＂浪費市場的時間＂，所以工廠＂不能休息＂，要加速＂移轉＂！一旦＂生產的流動性＂加快了，接急單就再也不是困難的事情了！懂了嗎？」林老師說完翻開第29章節的一頁（如下圖所示)。

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「懂了。那麼另一個是什麼方向呢？」郭顧提問。

「另一個是身為非瓶頸的工廠必須從＂成本觀的世界＂改變成＂產出觀的世界＂，對於接單條件的認知從此將會改觀，就像『目標』書中羅哥竟然願意以低於成本10%的價格接單一樣，多麼不可思議！」林老師一邊說一邊翻開第38章節的一頁（如下圖所示）。

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「可以解說得更詳細一些嗎？」郭顧面露苦惱的表情提出請求。

「不行！需要另闢時間研討，或逕至網路學習許家禔老師的影音＂有效產出會計＂專題。」林老師說完，見郭顧無異議，繼續說：

「談完＂市場＂第一種瓶頸的浪費，那麼第二種瓶頸的浪費＂讓瓶頸處理不良品＂或是＂讓後製程弄壞了瓶頸做出來的產品＂，………..有嗎？」

「有！為了彌補業績不振，急就章引進＂尚未成熟的產品＂訂單，結果工廠為了完成這種訂單，虛耗產能不斷重工，因而造成其他訂單的延誤，營業額也沒了。」郭顧回答。

「不錯喔！」林老師說。

「或者好不容易接進來的訂單，卻因為工廠出現異常而無法如期交貨。」郭顧繼續回答。

「是的，當瓶頸在市場時，工廠因異常而無法出貨更加不可原諒！」林老師堅定地說。

「至於市場＂第三種瓶頸的浪費＂讓瓶頸處理不需要的工作＂，這就考到我了……….」郭顧自問卻也不知如何回答。

「答不出來沒關係，回去慢慢思考就對了！」林老師語帶安慰地說。

「好的！」郭顧回答。

「回到一開始提出來的疑惑，對於瓶頸在市場訂單不足的情境之下，SDBR的導入時機有何條件？」林老師提問。

「對於＂市場訂單不足＂的TOC瓶頸的三種浪費而言，SDBR幫不上忙，也就是說TOC聚焦五大步驟的前三個步驟不會有SDBR的出現，只有針對瓶頸的市場實施前三大步驟，先把原本浪費的訂單把握住，有了更多的訂單之後，這時導入SDBR的效用就大了，它能避免在更多訂單量的情況之下，因生產優先順序的錯亂而造成交期延誤。」郭顧回答。

林老師喝一口咖啡之後，為了結束研討做了以下結論：

「無論瓶頸是在＂工廠＂或是＂市場＂，DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟＂提升＂，前面第二與第三步驟都沒做，就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎？」

   

於桃園家中

08/30/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容，藉由與顧問相互學習的對話當中，重溫TOC瓶頸的三種浪費＂以及二個提升瓶頸產能的方法，並且解析了提升瓶頸產能的方法之一：只做對＂今天＂的有效產出有貢獻的事情。最終結論：

無論瓶頸是在＂工廠＂或是＂市場＂，DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟＂提升＂，前面第二與第三步驟都沒做，就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎？