<< 續前篇 - 第二部份 >>
十一、初窺『目標庫存量』與『用掉多少補多少』的實務技法
「第三輪的模擬，我們依然每4週下單一次，供應商的交期4週，主要改變是擺脫『預估』的營運方式，而且要完完全全、百分之百地跟隨市場的趨勢，不要去猜測，你們要如何作業呢？」林老師打出以下投影片，並開始複習前一節上課所學。
「市場總耗用多少，我們就下訂單多少給供應商！」學員回答。
「很好！問題是：當供應商的貨品進廠之前，倉庫還是得放一些庫存，不然這一段等待進貨的期間就開天窗、缺貨了！了解問題所在嗎？」林老師問。
「了解了！」學員回答。
「那麼倉庫就必須先預放一些庫存，稱之為『初始庫存量』，正式的名稱是『目標庫存量』，請問該如何計算它的數量呢？」林老師問。
「…………」學員好像都還給林老師，上一節課學習到的內容全忘光了。
「根據補貨時間的長短，補貨包含二段時間：我們自己的發訂單所需時間，還有供應商所需時間，回憶一下這一張圖。」林老師打出一張投影片勾起學員的回憶。
林老師繼續說：
「假設我們每一個月月初下訂單一次，也就是發訂單所需時間是一個月，而供應商的交期，也就是供應商所需時間，假設是二個月，加起來等於三個月，那麼『目標庫存量』要怎麼設定呢？」
「根據過去實際耗用的歷史資料，計算出每個月的平均耗用量，譬如過去的月平均耗用量等於100件的話，那麼必須預放三個月的耗用量300件目標庫存量。」學員解釋。
「300件夠嗎？月平均100件代表的意思，有可能這個月實際耗用120件，下個月有可能變成80件，如果連續3個月都耗用120件，『缺料』的情況勢必是避免不了，清楚嗎？」林老師問。
「清楚了！」
「既然300不夠，那麼準備多少數量才夠呢？」林老師問。
「按統計學的計算公式，300之外再加三倍標準差。」有學員回答。。
「可以的！不過在實務應用的許多案例中，簡單化公式算法是必要的，只要另外增加50%的安全庫存以應付市場的波動即可，換句話說300乘上(1+50%)等於450件，這就是一開始要預先準備的『目標庫存量』，大家清楚了嗎？」林老師解說完畢。
「清楚了！」
「請各組根據去年的歷史資料計算『目標庫存量』。」林老師再次打出以下去年52週實際耗用量的投影片。
經過10分鐘小組討論之後，各組發表，由於各組之計算邏輯都對，因此數字差異不大，以其中一組的基本邏輯與計算方法為例：
「我們求出每週平均耗用為3.2件，乘上補貨時間8週，總共25.6件，另外加上50%的安全庫存12.8件，總計37.8件，取整數變成38件的『目標庫存量』。」
「請各組在統計表上填入『目標庫存量』，38！」林老師打出以下的投影片。
林老師等各組填好後，繼續說：
「一月份的四週各別耗用量為4、3、4、5，開始填表。」
A組很快就得到如下表的結果：
「接下去該如何下單？」林老師問。
「一月份用掉多少補多少！」學員答。
「很好！一定得百分之百的順應市場的趨勢！所以你準備下多少數量供應商呢？」林老師補充說明，並反問學員。
「四週的耗用量16件！」學員答。
「不對，如果下單16件就會超過設定的38件『目標庫存量』喔！」有一位學員提出了反駁。
「哦？你是如何計算的？」林老師質問。
「期末庫存有30件，如果再下一張16件的訂單，總共就會有46件的庫存了！」該名學員回答。
「很好！大家必須清楚『目標庫存量』相當於『在庫』與『在途』的庫存總和，現在的狀況已經有46件了，怎麼辦？」
「所以不要下滿16件，只要再多8件就可以了，這樣就能符合38件的『目標庫存量』了！」該名學員回答。
「太棒了！請大家在第四週的訂單數量填上8。」林老師邊說邊打出以下的投影片。
「二月份的市場需求4、5、2、3。」林老師唸完，所有組的答案都相同，如下表：
「接下去該如何下單？」林老師再問。
「14件。」學員們異口同聲回答。
「很好！這一次真的是二月份用掉多少，我們就補多少！百分之百的順應市場的趨勢！」林老師說完，各組一致的答案如下表：
林老師繼續公布三月份耗用量2、6、1、2、6，而學員也是一致的答案：
接著學員也根據『用掉多少補多少』的原則，下了17件的訂單，如下表：
林老師再公布四月份耗用量1、2、5、1，各組依舊是相同的答案：
接著各組皆下了9件的訂單，如下表：
林老師與學員繼續跑完五月、六月份的過程，各組相同的答案如下表：
十二、拋棄『預估』的結果
「第三次的模擬到此已經跑完半年、六個月了，你們是否感覺到這一次的經營模式與前二次的最打不同點，在哪裡？」林老師希望學員已經獲得不少的經驗。
「比較簡單！」有學員回答。
「對未來你們返回職場時，簡單的方法會有何好處？」
「下單不用考慮太多，比較輕鬆！」學員答。
「以前下單有那麼困難嗎？」林老師反問。
「有啊！我們要去仔細對料況，很多情況業務忘了給預估數量，我們要去追，通常要等很久才有答案，等拿到時，備料時間都很緊迫。」學員答。
「還有其他好處嗎？」
「這個方法不但簡單，而且所有人所算出來的答案都一樣，表示它已經是標準化作業了，未來交由IT系統自動下單即可，採購人員就有時間從事真正採購專業的事務，例如開發或提升具有競爭力的供應商，這些才是對公司營收獲利有極大助益的工作。」學員補充回答。
「太棒了！這次模擬我們獲得的好處，有沒有特別去投資額外任何人力或金錢呢？」老師問。
「沒有！」有學員回答。
「那麼，這次模擬我們到底改變了什麼？」林老師張大眼睛盯著所有學員問。
「不要『預估』！」
「拋棄『預估』！」。
「把『預估』丟了！」
………
………
這群學員們此起彼落地回答，全都在表達：『靠預估生產是大錯特錯的觀念！』
十三、『監控在庫庫存，調整目標庫存』的作法
林老師與學員接著跑完七月、八月份，相同的答案如下表：
林老師進行到這個階段，稍事停頓模擬活動，準備開始引進另一套機制，他說：
「當我們拋棄『預估』的觀念，設定了『目標庫存量』，也採取『用多少補多少』的概念，真的能夠百分之百保證不會『缺貨』嗎？」
「不可能！」有學員回答。
「以本案例來說，倉庫快斷料了，而供應商的到貨時間還很久，這時你們怎麼辦？」林老師問。
「趕快去拜託供應商提早交貨，如果他答應了，我就天天盯著他！天天催他！」有學員回答。
「幾個月發生一次，你們可以忍受嗎？」老師問。
「應該還可以，偶而讓老闆認知到採購人員有其存在的價值，也是不錯的！」學員回答。
「連續二個月都發生，讓你窮於拜託供應商，天天追料，這樣你也能忍受嗎？」
「不行！我會發瘋的！」有學員回答。
「你知道為何連續二個月都發生嗎？原因是甚麼？」林老師問。
「因為市場需求已經超乎預期，而且已經連續二個月了！」學員回答。
「你又把市場需求的變化當原因了，它是正常的現象。你應該想：當市場需求變高的時候，為何你會缺貨？是因為你沒有………」林老師等著學員回答。
「沒有事先把『目標庫存量』調高！」學員回答。
「太好了！在你調高數量之前，你如何獲得情報：市場已經起來了呢？」林老師問。
「…………」學員們不知道如何取得資訊。
「相反地，當市場開始萎縮的時候，你如果沒有事先調降『目標庫存量』的話，呆滯庫存的增加也就無法避免了，你要如何獲得情報：市場已經逐步下降了呢？」林老師問。
「…………」學員們還是不知道。
「接下來，為了順應市場趨勢而發展出一套方法，『監控在庫庫存，調整目標庫存』是它的口訣，如何『監控在庫庫存，調整目標庫存』呢？」林老師停頓一會兒繼續說明：
「我們將『目標庫存量』均分成三等份，當月底『在庫庫存』盤點數量落於『目標庫存量』的三之二以上時，表示在庫量落於『高水位』，反之，落於三之一以下，則表示在庫量落於『低水位』，介於三分之一與三分之二間，則表示『正常水位』。以上說明，有沒有問題？」
「沒有！」學員們答。
「我們以綠色表示『高水位』，『低水位』則以紅色代表，『正常水位』以黃色表示。我們以本案例來說明。」林老師打出以下的投影片，並繼續說明：
「我們以30周為例，期末『在庫庫存』有24件，除以『目標庫存』38件，結果等於63%，介於1/3
(33%) 與 2/3 (67%) 之間，是在『正常水位』，故以黃色來表示。有疑問嗎？」林老師問。
「沒有！」學員回答。
「這是1~34週整體的狀況。」林老師再展示下表讓學員更容易理解：
「如果連續三個月出現紅色，你們覺得市場發生什麼狀況呢？」林老師問。
「市場需求的趨勢大好，補貨的數量來不及應付滾滾而來的需求，才會持續造成庫存的緊張。」學員回答。
「這時候，你會採取什麼行動？」林老師問。
「多下一些數量啊！」學員回答。
「是嗎？多下一些數量只是做了『某一項改善行動』後所衍生的另一項動作而已，這個『某一項改善行動』是什麼呢？」林老師問。
「…………？」學員不懂。
「你們可以『用掉多少補多少』的規則嗎？』
「不可以！」學員回答。
「可是你們現在要打破它，不能無緣無故隨便多下一些數量，必要的改變必須有它的根據，它的根據是什麼？』
「目標庫存量！」終於有學員答對了。
「非常好！當改變了『目標庫存量』之後，你的『多下一些數量』是多下多少的數量才有根據！在市場需求向上趨勢之下，你的『目標庫存量』要增加多少？」林老師窮追猛打，用一連串的問題來激發學員的思考。
「多增加 原來的50%！」學員隨便猜。
「不需要那麼多，多增加三分之一就可以了，以模擬的案例，一開始是38件的『目標庫存量』，調高後增加38的三分之一，大約等於13，所以新的『目標庫存量』改成51件，所以你除了『用掉多少補多少』之外，另外『多下一些數量』等於13件，這就是『調整目標庫存』的作業方式，清楚了嗎？」
「清楚了！」學員答。
「相反地，如果連續三個月出現紅色，確認市場趨勢已經下滑，你就根據『調整目標庫存』的作業方式，調降三分之一，案例38件減去13件，等於25件，它是最新『目標庫存量』。」
林老師講解完『監控在庫庫存，調整目標庫存』二句口訣的應用後，一股腦兒地跑完35週一直到52週的模擬，所有組的答案如下：
十四、營運績效更上一層樓
「此次各組的累計庫存量的成績一模一樣是1051件，相較於第一次相同四週訂購的成績，如何？」林老師問。
「只有好一點點而已！不過缺貨部分這一次模擬等於零。」A組回答，第一次模擬成績1062件，缺貨卻有3件。
「我們也是好一點，缺貨都是零。」有一組附和。
「好很多！」另一組第一次的模擬1309件。
「我們也是好很多！」多組附和。
「為何有些組進步很多，有些卻進步很少呢？」林老師問。
「在第一次模擬當中，各組皆用『預估』方式，各有各的『猜測』方法，造成各組成績高高低低、差異非常大。」
「是的！當組織沒有一套『共同的標準』時，營運績效就會呈現不穩定的狀況，這個月表現不錯，到了下個月莫名其妙地，營運績效突然地變差了。組織之所以能進步發展，必先求『穩定』，這是千古不變的道理。」
林老師回顧過去整頓營運績效不好的工廠，初期皆以求『穩定』為主，而建立『紀律文化』與重建『教訓訓練系統』為『穩定』之根基，而『統一的標準』是唯一的準則、來源。第三次的模擬，各組丟棄了各自為政的『預估』方式，遵守『目標庫存量』與『用多少補多少』的唯一準則之後，就能展現『統一的標準』的威力—讓整個組織趨於『穩定』！
接下來的第四次模擬才是精華所在，林老師說明此次的遊戲規則：
「『缺料』之所以發生源於『補貨時間的浪費』，記得嗎？」
「記得！」學員回答。
「如何採取改善行動？」林老師提問複習。
「縮短並固定發訂單所需的時間！」
「很好！這一次的模擬將訂購週期由每四週訂購一次，降至二週訂購一次，清楚嗎？」林老師確認學員對規則的改變。
「清楚！那麼供應商所需的時間依然保持四週不變嗎？」
「是的！供應商的四週交期不變。」林老師回答後繼續說：
「同時加入上一節所學習到的三個新概念：『目標庫存量』、『用掉多少補多少』以及『監控在庫庫存，調整目標庫存』，清楚嗎？」林老師將此次模擬的所有規則說明清楚。
「清楚了！」
「這一輪的模擬開始，第一步要做的事……？」林老師問。
「決定『目標庫存量』。」
「多少？」林老師一問完，學員馬上埋頭苦算。
「28！」有學員搶答。
「有不同答案嗎？」林老師問同時打出以下投影片。
林老師等了二分鐘，沒有第二個答案，表示各組使用統一的標準公式：去年週平均使用量3.2件，此輪因為發訂單所需時間縮短至2週，整個補貨時間因而降到6週，3.2乘上6等於19.2件，加上因應市場變化的50%安全庫存為9.6件，總計19.2加9.6等於28.8件，取整數成28件（四捨五入成29件也無妨）。
於是第四輪的模擬正式開始了………
「第一、二週市場實際需求4、3個。」林老師公布數字之後，每一組的結果如下：
「第二週下單數量多少？」林老師問。
「0！」學員搶答。
「如何算？」
「期末在庫19，另有在途訂單20，合計39件，超出『目標庫存量』28件，所以不必下單！」有學員搶答。
「很好！實務上執行新方案初期，必須調整在庫與在途的數量剛好等於『目標庫存量』。」林老師補充，而每一組的答案如下：
「第三、四週是4、5件，請問需要下單多少？。」林老師問。
「0！」學員異口同聲，各組的共同答案如下表：
「第四、五週是4、5件，請問需要下單多少？」林老師問。
「7件！」二分鐘後，有學員回答。
「如何算的？。」林老師問。
「在庫量21件，無在途訂單，按『用掉多少補多少』的原則，應該下9件，合計21加9等於30，超過28的目標庫存量，因此只能下單7件！」學員解釋。
此刻，各組的共同答案如下表：
林老師持續進行到26週，學員堅持著『用掉多少補多少』的原則發出訂單，結果如下表：
「各組對於第24週出現低水位的紅色訊號，緊不緊張？」林老師問。
「不緊張！」。
「為何不必緊張？」林老師問。
「才發生第一次的低水位，不能代表市場趨勢真的起來了，而且短暫的料況吃緊很快就可以解除！」學員解釋。
「為什麼很快就可以解除料況吃緊？」
「以前四週才下一次訂單，因此四週才進貨一次，一旦發生料況吃緊就必須等四週後才能解除，現在二週進貨一次，二週就能解除料況吃緊的情況了！」學員解釋。
「非常好，你們都懂了！」
進行到52週結束第四次模擬，林老師揭曉所有組的唯一成績，如下：
「這一次的營運績效如何？」林老師問。
「好太多了！」幾乎所有的學員都露出笑容。
「這一次終於證明缺料的真正原因－補貨時間的浪費，而且是在我們拋棄『預估』方式之後，人們胡亂預估所造成的不穩定因素消失不見之後。可見『預估』這二個字混淆公司管理者的力量有多驚人，同意嗎？」林老師嚴肅地解釋。
「同意！」學生附議。
學員們非常享受這一路走來的學習過程，當第四次模擬更是令人驚訝，運用簡單的三個原則: 『目標庫存量』、『用多少補多少』與『監控在庫庫存，調整目標庫存』就能夠在輕鬆愉快地氣氛之下，營運績效做跳躍式地進步。林老師的課程已經走了一段路，這群學員觀念已經改變了，接下去的學習速度勢必也會愈來愈有快。
<< 待續 >>
寫於桃園自家
05/20/2015
後記 :
本篇為「供應鏈管理共識課程」全文的第三部份，再一次重申並驗證『預估』的錯誤觀念貽害業界有多麼深遠。同時也引進TOC的解決方案----『後拉式補貨系統』，並且以優異的模擬成績證實它的有效性。
本篇新的方案只有改變人們的觀念而已，在不投資任何的人力、金錢的前提之下，就獲得長足的改善，再次證明『複雜的問題要用簡單的方法解決才有效』的粗淺的真理。作者打心底真心相信，讀者你呢？
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