出問題的工廠，改善不能沒道理！

出問題的工廠，改善不能沒道理！

（24小時盯瓶頸之三步驟五目標）

一、來自ＴＯＣ粉絲的郵件

王廠長從林老師的部落格獲得聯絡資訊，透過郵件詢問有關工廠管理及改革上的疑問，郵件內容如下：

「林老師您好，我的專長是在自動化設備的操作、保養與維修，長久以來都是管理設備相關部門，本月初剛就任一家生產食品級塑膠罐的廠長，日前老闆提出工廠改善的急迫性，因此承受不小的壓力。因為我看過林老師發表的網路文章，個人想依下列計劃按部就班去實行：1）先針對內部幹部進行教育訓練來建立紀律　2）再執行整理、整頓現場。不知道這樣的做法適當嗎？」

二、沒有『共通的語言』就無法在現場討論

林老師是這樣回覆的：

「王廠長您好，可以感受到您與老闆的力求改革之壓力。由於未親臨您工廠，無法了解目前現場的狀況，更難以提供進一步的建議。我管理的第一個工廠並未以５Ｓ或紀律文化開始，而是以ＴＯＣ為訓練及應用為先，而二千零八年接管的工廠才是以建立紀律文化、幹部教育訓練(工廠管理教戰守則為內容)為優先項目。

如果可以抽空到你工廠就現場狀況直接和你對談，或許更容易讓您理解。由於時間緊迫，你我必需講求學習的〝速效〞，短時間要學的內容很多，所以可否請你先熟背以下內容，背熟之後，我才能在現場與你討論，沒背熟，沒有共通語言，無法做現場輔導的深談了。當然，如果您的工廠不允許進入，背誦內容就不必要了。

 一、教育訓練的基本原則

1. 不會做就不能上崗
2. 看得到的認證

二、 紀律文化建立的原則

1. 主管要以身作則
2. 不教而殺謂之虐
3. 紀律要做好，稽核少不了

三、處理紀律問題的關鍵

1. 紀律條文不能多
2. 發生原因僅二個
3. 異常處理要及時

四、『流線化』生產方式的基本原則

1. 前一製程的出口，與下一製程的入口，越近越好
2. 製程之間設總量限制系統
3. 供需二箱法則
4. 數量（箱數、總量）愈小，流動愈快
5. 拉走一箱，補一箱

五、24小時盯瓶頸之三步驟五目標

1. 瓶頸站目視化(有『瓶頸』二字的看板)
2. 瓶頸之前設總量限制 (有緩衝量可避免缺料而停線)
3. 開線行前教育之五目標：

1)   瓶頸站不能停

2)   補足瓶頸之前的緩衝量

3)   非常愛護瓶頸做出來的產品

4)   侍候瓶頸站如同皇太后一般

5)   監控每小時產量管理表

保持連繫

林老師」

王廠長隨即回覆：

「林老師 您好，感謝老師您答應抽空順道來工廠指導。進入工廠是沒問題的，期待您蒞臨指導。老師給我的功課我會先背熟，需要些時間，背熟之後我向老師您報告。」

三、現場巡禮找尋『瓶頸』之所在

一周之後，林老師在王廠長的引領之下走完工廠，二人在現場並就一些現象交換了意見，整體現場觀察的彙整如下：

1. 二套不同製造方式，一套是由二種設備（射出、吹瓶）依序完成，另一套是來自日本二合一（射出＋吹瓶）的全自動設備，一次完成。
2. 日本全自動設備換模時間約８小時，其他設備約３小時。
3. 地下一樓與二樓是製造現場，相同設備放在同一區。
4. 二、三樓物料及完成品到處放，尤其完成品，因為成品亂擺，已經分不出閒置隔間或真正的倉庫了。（連地下室的車輛行走坡道都擺滿了物料、成品）
5. 約有三分之一的機台閒置，另外屬大陸品牌的射出機故障率高，日本機台穩定。
6. 一部射出機的產能遠大於一部吹瓶機的產能，所以一部射出機供應給２部以上吹瓶機之所需。
7. 完成品不良率有一點高，多來自＂非日本製＂的機台。
8. 使用鼎新資訊系統，偏偏沒買相關生產管理、倉庫管理的套件。

「你的老闆現在把工廠交給你，你知道如何管理嗎？」林老師開始提出問題。

「知道！我必須從建立紀律文化、以及教育訓練開始，然後我再從５Ｓ下手，你看到我們現場很亂的。」因為王廠長看過林老師的文章，所以如此回答。

「喔～是嗎？我們來檢視一下你在工廠管理的技巧是否準備好了？你不是已經背熟我交待的作業了嗎？」林老師問。

「是的！」王廠長回答。

「其實『24小時盯瓶頸之三步驟五目標』就是工廠＂管理的技巧＂，請你將它背誦出來給我聽！」林老師對王廠長提出要求。

「好的！

1. 瓶頸站目視化(有『瓶頸』二字的看板)

2. 瓶頸之前設總量限制 (有緩衝量可避免缺料而停線)

3. 開線行前教育之五目標：

1) 瓶頸站不能停

2) 補足瓶頸之前的緩衝量

3) 非常愛護瓶頸做出來的產品

4) 侍候瓶頸站如同皇太后一般

5) 監控每小時產量管理表

」王廠長很緊張，不是很流暢地背誦完畢。

「緊張中背誦得不流暢，表示你還不是很熟練，還要繼續精進。」林老師要求。

「好的！」王廠長回答。

「我們開始來管理你的工廠，第一步怎麼做？」林老師進入輔導流程。

「瓶頸目視化！瓶頸站不能停！先找出瓶頸，我們的瓶頸在＂機器＂，就是射出機及吹瓶機！」王廠長回答。

「喔～是嗎？如果你站在老闆的高度，看到工廠有不少的機器閒置在那裡，你還會說瓶頸是在機器嗎？」林老師反問。

「不會！我會說＂客戶的訂單＂太少！」王廠長恍然大悟地回答。

「很好！你看你空有管理技巧，如果存有＂本位主義＂的心態，就只會站在自己的角度看問題，不但找到錯的改革方向，對工廠沒有幫助，也虛耗資源，危害整體績效。了解了嗎？」林老師問。

「了解！我們的瓶頸不是機器產能不足，而是＂市場訂單的不夠＂！」王廠長補充說明。

四、找到瓶頸的下一步不是要『改善它』，而是不要『浪費』它

「接著進到第二步驟，你要如何在＂瓶頸之前設總量限制，有緩衝量可避免因缺料而停線＂呢？」林老師再問。

「……………」王廠長不知如何回答。

「最近是否接到客戶的訂單卻依然交不了貨的情況，或者有急單總是延遲交貨嗎？」林老師提出疑問。

「有喔～～」王廠長沉思後回答。

「照理說，你們除了倉庫，其他地方也都有滿山滿谷的瓶子成品，應該能夠及時出貨才對，不是嗎？而且廠內有些閒置機器，應該有閒餘產能可以趕出貨才是啊？你們不是白白浪費業務人員好不容易接進來的訂單嗎？」林老師繼續挑戰。

「確實！我們浪費了訂單！我必須承認這些成品的明細資料已經亂到料帳不清楚的程度，所以接到訂單多數要重新生產，當現場有閒置人力，業務與生管也會要求產線預先生產一些預估的量，有時不巧急單臨時插進來，為了不浪費機器換模時間，現場組長堅持多生產一些數量，再換模生產急單，所以才會演變成急單變得更急，經常延誤出貨了。」王廠長解釋。

「所以你用閒餘產能去生產一些未來才要出貨的成品，反而忽視眼前看得到的訂單。難怪倉庫一大堆過剩的庫存，而且出貨也經常出狀況。」林老師解說。

「了解！」王廠長回答。

「接下來知道如何在＂出貨之前設總量限制，有緩衝量可避免缺貨、或出不了貨＂嗎？」林老師重新再問第二步驟。

「我應該在＂出貨之前＂設總量限制，也就是出貨的＂成品倉＂必須有緩衝量可隨時出貨！」王廠長回答。

「你清楚＂成品倉＂有那些貨品嗎？」林老師問。

「不清楚！」王廠長回答。

「連成品倉的料帳都不清楚，更不必談＂如何設置總量限制＂了。所以你必須趕快做一件事情？」林老師問完等王廠長回答。

「盤點成品倉！」王廠長恍然大悟地回答。

「沒錯！紀律與教育訓練不是優先項目，藉由盤點成品倉之過程順便做整理整頓才是對的。清楚了嗎？」林老師問。

「清楚了！」王廠長回答。

「我預測盤點成品倉的結果，不是＂不需要的成品一大堆＂，要不＂需要的成品不夠多＂，所以必須避免＂不需要的成品一大堆＂的問題擴大！你要怎麼做？」林老師反問。

「將每一類成品的緩衝量規定下來，只要到達規定的緩衝量，就不要再生產了！」王廠長回答。

「你只有看到＂數量＂，我看的是＂時間＂，你的生管人員＂提前很早＂就投入生產，也會造成＂生產過剩＂的庫存，同意嗎？」林老師問。

「同意！我會把每一類產品生產前置時間定義出來，讓生管人員＂不早也不晚＂地排單投入生產！」王廠長有所領悟地回答。

「所以＂出貨之前設總量限制，有緩衝量可避免缺貨、或出不了貨＂的步驟，有幾件事情必須要做的？」林老師確認王廠長在此步驟是否已經清楚該做的改善項目。

「一、盤點成品庫存並做整理整頓，二、定義出每一類成品的緩衝量，三、定義出每一類成品的生產前置時間，並要求生管按時間不早不晚投單生產。」王廠長回答。

「很好！當盤點出來成品緩衝量過多，就慢慢消化它，過少就投單生產，而生管人員從現在開始必須嚴守＂生產前置時間＂來投單生產，不能早也不能晚，現場有閒置產能，讓它閒置沒關係，一旦急單進來才能馬上對應。理解了嗎？」林老師再次提醒。

「理解了！」王廠長回答。

五、實務關鍵在第三步驟：開線行前教育之五目標

「當你把以上二個步驟都做對了，這時才能進行第三步驟、開線行前教育之五目標：1)瓶頸站不能停，2)補足瓶頸之前的緩衝量、3)非常愛護瓶頸做出來的產品、4)侍候瓶頸站如同皇太后一般、5)監控每小時產量管理表。你會如何進行？」林老師問。

「我會召集所有部門主管及執行的基層幹部，然後宣布五大目標，首先是”市場的訂單不足”是我們工廠目前的瓶頸，瓶頸絕不能停，也就是訂單接進來就不應該浪費掉，所有人都要有共識，一定要讓她順利出貨！」王廠長回答。

「很好！然後～」林老師繼續問。

「我們好不容易有訂單可以出貨，所以成品倉要保持合理的緩衝量因應市場訂單，當緩衝量已經足夠了，就停止生產。」王廠長回答。

「很好！要注意的是量大與多樣少量產品的緩衝量設定方式，必定有所差異。再下一步？」林老師繼續問。

「下一步是＂非常愛護瓶頸做出來的產品＂，已經可以出貨的訂單就一定要保證不會被客戶退貨，所以成品出貨之前一定要100%檢查。我們有一些外銷品的品質較嚴，我會把現場抽驗方式改為全檢，畢竟我有多餘的人力。」王廠長一邊思考一邊回答。

「非常好！。再來呢？」林老師繼續問。

「下一步是＂侍候瓶頸站如同皇太后一般＂，業務端即使有緊急訂單進來，也要縮短生產時間，全力趕工，盡快交貨！」王廠長用力回答。

「以你們現在實力要做到這一步很辛苦，其實不需要＂全力趕工＂，未來＂輕輕鬆鬆＂仍然可以讓業務端滿意的，只要將今天所學習到的內容實實在在地實踐，累積一些經驗即可。」林老師補充。

「好的！最後是＂監控每小時產量管理表＂，把＂產量管理表＂改成＂出貨管理表＂，做一張＂每小時出貨管理表＂的目視看板，放在大家看得到的地方，每小時記錄，監控出貨狀況！」王廠長回答完，吐了一口氣。

「非常好！你理解的速度很快，繼續學習、應用，今天就先進行到此了！」林老師因時間限制必須結束輔導。

「好的！謝謝林老師的蒞臨指導，獲益良多。」王廠長答。

於桃園家

09/28/2016梅姬颱風天

後記 :

本文根據作者接到來自TOC粉絲的求教，敘述蒞臨該工廠與其在現場研討實務操作的過程，第一次拜訪以演練作者彙整的管理技巧：『24小時盯瓶頸之三步驟五目標』為主！

後續該粉絲若能確實執行本文所述內容，第二次的拜訪將以『流線化生產方式的基本原則』為研討內容。讀者或可期待。