2016年9月14日 星期三

TOC學習之旅,永無止盡 -


羅哥,真人版
  • TOC學習之旅,永無止盡 -

『震撼教育』啟動『信仰』
  
一九九八年,是我離開台灣飛利浦中壢廠的前三年,當時飛利浦早已推動TPS多年,身為生產督導的我,非常幸運能夠由Toyota退休的日本老顧問師蒞臨現場指導,我也練就一身現場管理的TPS理論與實務功力,在一次偶然機緣報名參加了十二小時的「Production by TOC way」訓練課程,這是一場二天的震撼教育,它完全打破了飛利浦人引以為傲的效率管理指標,當時不但完全接受它,而且信仰它!當時除了買下『目標』的錄影帶以及書籍,也添購了課程的講師手冊以及十本學員手冊,返回崗位之後,自己充當講師,安排五、六場次對中高階主管的相同課程,從此開啟了個人的TOC學習與傳播之旅

第一次模仿『羅哥』
 
執行TOC持續改善五步驟,沒有一絲的窒礙難行!千禧年我離開了飛利浦,進入講求速效的上市櫃公司,擔任手機按鍵廠的廠長。第一天上任看到塑膠射出製程,有一半以上是停止的射出機台,現場卻堆滿了等待後製程的半成品,而且絕大多數來自外包的射出廠。前任廠長認為『廠內產能不足,所以外包』。由於大量外包,廠內的製程工作似乎不重要了,於是就讓一名作業員看管,把該製程的課長調至噴塗後製程。

如果沒有接受TOC的薰陶,我勢必也將以上的現象視為正常。這時我扮演起「羅哥」的角色,讓課長回任射出製程,又將組長調到夜班。發佈了就任廠長後的第一只命令:『六部射出機台,二十四小時不能停!除了換模及機台保養可停機以外,吃飯休息時間必須由其他製程調人來輪替!』。當月廠內增加30%的產出,付給外包的費用大幅降低,而減少的外包費用扣掉原材料的支出,直接轉換成一筆相當驚人的淨利。

我在第一次應用TOC概念時,就深切感受到『TOC持續改善五步驟』的威力奠定了日後工廠管理的信心。每一次的整頓或輔導工廠,第一個步驟是”找出該廠的瓶頸”,例如在上述工廠找到了射出製程。然後,進入第二個步驟”充分利用瓶頸的產能”(現在已改成:”決定如何充分利用瓶頸的產能”),例如不能浪費廠內射出機台的產能,所以24小時不停機,把一流的課長調至射出製程,夜班派駐一名優秀的組長,而且在吃飯休息時間射出機台派人來輪替。接著,第三個步驟是”善用自己廠長的權威及領導的魅力,讓相關人員全力配合以上的決定”。

熟練『目標』的情節,信手捻來都是改善對策
 
在二千零五年,我從匈牙利廠調回台灣,馬上又被派去協助已經虧損一年的蘇州廠。走入廠區的首要工作,我總是嚴守TOC持續改善五步驟,第一步驟找出瓶頸。由於手機按鍵的製程繁複,射出、印刷、第一次塗裝、鐳射雕刻、第二次塗裝、沖切以及組裝等……,當時走到現場到處都市堆滿半成品的塑膠籃,不但塗裝現場滿山滿谷的待塗裝在製品,它前面的射出製程也很多在製品。然而,最終組裝線卻經發生因缺料而停線的情況,臨時更改排程早已見怪不怪了。

如果不是熟悉『目標』的情節,絕對無法瞬間做出改善的決策。望著這間工廠,徒有大量的產能,卻拿去生產大量現在用不到的半成品。瓶頸確定在塗裝製程,只是沒有好好利用它。所以,第二步”決定如何充分利用它的產能”,採用『目標』書中提到的『生管按照NCX-10的速度,發放工單給其他非瓶頸製程』。我將首站(射出製程)的所有工單集中管理,以控制塗裝(含)之前的所有製程的待加工單數量(控制在七天以內)。歷經了三個月,沒有提升塗裝製程的產能,重點是是”做對了事情”,顯著提升了交貨達成率,原本無法完成的訂單,都順利出貨,以既有的資源額外創造了20%的營業額,扣掉直接原材料成本可完全轉成淨利,在接到蘇州廠改革任務的第四個月轉虧為盈。

這段實踐TOC過程,最困難在於的第三步驟,由於射出製程的產能特別高,一旦限制它的產出速度,有三分之一的設備及人力勢必閒置。即使閒置是被允許的,現場還是會”偷偷生產”,造成過多的庫存。這種情況相當棘手,因為在要求他們做一件”所有人都認為錯的事情”!所以,觀念的改變是關鍵,如何快速讓人改變觀念,這是身為廠長必須持續不斷學習的課題!

企業改革關鍵在『觀念的改變』

二千零八年就任一家因品質很差,快被客戶放棄的電子廠廠長。公司被合作六、七年的客戶給拋棄,顯見問題之嚴重。加入該企業幾天後,發現有一大群的高階主管,一半以上來自大型知名企業。第一個印象是部門各自為政,各據山頭,面對來自客戶的品質抱怨總是自我保護,也不去揭露疏失,終究導致品質問題一直無法解決,因為真正的問題都被掩蓋了。

如果當時沒有熟練『目標』、『決不是靠運氣』、『關鍵鏈』與『仍然不足夠』四本書的共同中心思想,早就沉淪於高階主管間的政治遊戲當中。當我站在企業擁有者的高度來看時,必須承認”品質是被製造出來的”,必須回歸到生產管理的基本面。走入任何電子廠的現場,”靜電防護”絕對是確保品質的第一要務。可是,實際現場卻出現兩種現象,當二個作業員做同樣的工作時,1)一人做了靜電防護,另一人卻沒有。 2) 二人做靜電防護的方式不同,例如一人戴了防靜電手套,另一人只戴了三隻指套。從此現象,可以斷定品質一厥不振的關鍵因素(瓶頸)在於”各製程各自為政”,沒有一套共同遵守的標準。就如同企業高階主管無法協同合作一般,所以必須改變製造現場的企業文化。

於是,TOC持續改善的第二步”決定如何充分利用瓶頸的產能”,我制定了唯一的靜電防護標準方式,首先克服發生不良品的根本問題,一旦消除了不良品就可充分利用產能。接下來的第三步是”全力配合第二步驟所決定的方法”,利用”宣導”來執行唯一的標準方式是永遠做不到的,必須透過”教育訓練”,結合數個月持續不斷地”稽核”,最後才能形成有紀律的文化。

這間工廠的改革沒有用到高深的製程技術,仍然只用了三個步驟,找到瓶頸沒有統一的靜電防護標準”,第二步確定唯一標準,及第三步動員相關人員透過教育訓練、持續稽核、形成紀律,前後不到三個月,通過歐美客戶的蒞廠稽核再次重回合格供應商行列。總之,改革之所以能夠順利,關鍵在於是否能夠讓人”改變觀念”,就是第三步如何讓所有人全力配合第二步的決定!透過『教育訓練』傳達『TOC的理念』看似容易,其實理解TOC背後道理以及應用手法已屬不易,更遑論要站到台前讓台下聽者有當頭棒喝之感,以能達成觀念改變的效果。這點永遠是TOC追隨者,尤其是廠長應該努力的課題。

透過『震撼教育』實現『改變觀念』

二千零九年~一二年期間,擔任往來二岸間的工廠輔導顧問,由於台資企業的經費有限,多數公司多以派員參加外部公開班的教育訓練為主,花錢請外部顧問進廠指導的企業少之又少,因應企業的需求,如何在短短六小時傳播TOC的理念,儼然成為一項很重要的課題。

經過三年不斷地在二岸授課、再修正、濃縮以及簡化,終於完成一套兼具知識理論與實務應用的工廠管理課程,與其他工廠管理課程不同之處在於它的”震撼教育”設計,透過Job-Shop game的活動過程逐步扭轉學員的錯誤觀念。課程的設計邏輯是:1)剛進教室讓所有人都認為自己觀念是正確無誤。2)過程中點出每個人長久以來的錯誤管理觀念,這是一趟”震撼”的過程。3)傳授TOC的觀念,以及實踐TOC觀念的”行為改變”。4)僅僅行為改變就能創造”超級好”的績效表現,這又是另一段的震撼教育了!

每次上課如同一次工廠管理的實務洗禮,許多年的工廠管理經驗重新以TOC觀念來檢討與提升,每次課堂就是一次教學相長的機會。往往感到自己三年的講師經驗,倒像是又擔任了三年的廠長!之後任職一間網通大廠的廠長,在三年期間,含海外二個生產基地總計約八百名主管參與此課程,因為有了共同觀念,後續推動產能提升方案的障礙就少了。

學習TOC有捷徑嗎?

二零一二年在一間已推行TPS多年的大型網通廠擔任廠長,現場一眼望去就知道是”半桶水”的TPS。由於上市櫃公司講求速效,在三個月內表現不好就得離開的壓力下,且不改變現場線體與設備佈置下,以授予現場主管有關TOC持續改善的思維為主,強調如何緊盯決定營業額的製程-瓶頸,以及如何打破部門藩籬,全力配合瓶頸。在教育訓練過程中,絕口不提內容出自於TOC,以免引發不必要的聯想或管理派別之爭。

說自己懂TPS的人多如牛毛,從仿間數以千計有關TPS的書籍可以得知,然而真正受教於TPS原創人大野耐一先生的有幾人?大野耐一先生親自出版的書籍不到三本,許多自詡TPS專家的人士,其實僅僅看了許多本TPS的書而已。也有人把大野先生的書讀了幾遍就自稱通曉大野先生的理念,真的是這樣簡單嗎?果真如此簡單,大野先生也不需要在工廠實驗各種方法,然後花了大半輩子才有信心親口將TPS公諸於世。TPS如此,TOC不也如此嗎?十八年來我把『目標』一書及影片總共看了不下二百遍(以書為主),期間不斷地應用在自己的現場管理上,接下來的『決不是靠運氣』超過一百遍,而『關鍵鏈』與『仍然不足夠』則超過五十遍,每一次的重溫書中情節,都有不同的感受,每一次的實際應用,再再顯示自己不斷進步,對TOC的理解愈來愈接近原創人高德拉特博士的想法。

沒錯!要增加自己TOC的功力就得重複不斷研讀原創人高德拉特博士寫的書!不斷地應用沒有捷徑,研讀愈多次,應用愈多次,TOC原創人的深沉理念愈清晰!三年前拿到第五本TOC中文書『醒悟』,每天與二十位部屬至少花二小時共同研讀,先強迫記憶書中的主要人物、劇情發展開始,再以問答方式找尋作者的思考邏輯,接著每人輪流上台不看書解說問答過程以及思考邏輯,直到所有人對於此書的理解與應用,皆有一致的說法!達成這樣的境界已是半年以後了,每個人手上的書都翻爛了!然而,所有人包括我自己對於供應鏈管理的核心問題,以及如何解決已有了堅定的概念,這是一段多麼令人懷念的TOC學習之旅。

當TOC碰到TPS

二零一六年進入以推行LEAN/TPS為主的企業管理顧問公司,其他顧問們對TOC是陌生的,多數人都急欲找出TOCTPS的差異處,而我拼命在探尋二者的”融合點”。高德拉特博士指出”自然界固有的簡單性”,也證明”現實是簡單的,只要能夠”清晰地思考”!

為了能夠”清晰地思考”,要有”不要以為自己什麼都懂了”的信念。買了一本TPS原創人大野先生寫的書,一路詳細研讀超過五十遍,同時一邊驗證TPS顧問們在現場輔導所說的每一句話,若與TOC理念不相通之處,我就提出挑戰,請他提供是否大野先生在書中那個章節提及過,如果講不出來,那一定是顧問自己的解讀,我就不必掛念它。三個月來截至目前我已經有了TPSTOC的”融合點”,也準備好放進TPS導入的第一堂課-”意識變革”,它與導入TOC觀念的課程一模一樣!

“學習TOC”讓我的學習更有趣,看問題的核心更精準,也愈來愈看清楚自己的不足,研讀高德拉特博士的第六本書『抉擇』二十遍之後,依然無法歸納出簡單的中心思想,既然已知與高德拉特博士的距離差太遠了,更應當以TOC永遠的學習者自居才是!

後記:
本文是作者接到中華高德拉特協會邀稿,以曾經聽過TOC卻不知TOC為何物的讀者為對象,作者彙整其二十多年的TOC學習與實務應用經驗於中,期待企業能從TOC推廣中獲益。
感謝本文在協會蘇老師的文筆潤飾之下,得以精準表達作者學習TOC之過程。

寫於桃園中壢

09/01/2016



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