一、廠長的工廠管理，必須有道理。
「還記得我們在『問題分析與解決的新思維』所學習的內容嗎？根據檢視的流程，你們的答案是哪一個？」林老師打出以下投影片，然後反問。
「…….標準出問題！」等好久，終於有人回答了。
「那一種情況？沒有標準嗎？還是沒有統一的標準？或者標準不符合需求？」林老師繼續問。
「沒有統一的標準！」有學生答。
「沒有標準」另有學生回答。
「標準不符合需求！」也有學生答。
「我們一步一步來檢視，假設有一間持續虧損的工廠，你走到現場當面問廠長：＂你被認證了嗎？＂，你最可能獲得的答案是什麼？」林老師問。
「什麼認證？你說的是啥東西？」演技相當誇張的學生回答。
「非常棒！管理不好的工廠沒有一套認證廠長資格的標準！」林老師說。
「可是企業主在面試廠長的時候，都會提出很多問題來考他們，市面上出版很多管理相關的書，內容寫得精彩萬分，多會拿來當作考題，可以測試面試者的水準。」有工作經驗的學生提出實務的看法。
「非常好！確實工廠管理相關書籍有很多，到底應該用那一本才好呢？很多的高階經營者非常喜歡唸書，總是能夠從書中吸取與自己理念契合的內容，然後分享部屬，期望部屬實現這些內容。由於每個人對書中內容的汲取不盡相同，測試面試者的內容也不同，看來管理不好的工廠也沒有〝統一〞的標準了。」林老師邊說邊打出下一張投影片。
「老師，找得到一套＂廠長認證＂的唯一標準嗎？」學生問。
「就在你們正在學習的課程內容之中啊～」林老師答。
「老師，我們正在學習的TOC課程真的有＂廠長認證＂的唯一標準嗎？」學生反問。
「回顧你們研讀過的TOC書籍當中，與工廠管理相關，而且令你們印象最深刻的是那一本書？」林老師答。
「『目標』！」學生齊聲回答。
「沒錯！在TOC的國度，『目標』這本書就是＂廠長認證＂的唯一標準！」林老師邊答邊打出以下投影片。
二、讀出『目標』的中心思想
「『目標』這本書真的可以當作廠長管理工廠的標準嗎？我覺得只要做為參考就行了，應該沒有絕對一定要按照書中的內容去執行吧？」學生對林老師的論述提出質疑。
「喔？你能這麼直接質疑『目標』內容的可行性，想必你已經對書中羅哥的工廠運作非常熟悉，而且深切體驗書中羅哥學習TOC的心路歷程了，對不對？」林老師反問。
「應該差不多了吧！」該名學生回答，其他人靜觀其變。
「那麼書中TOC專注的五大步驟，或者稱為TOC持續改善的五大步驟，你可以陳述出來嗎?」林老師問。
「可以！第一步找出瓶頸，第二步充分利用瓶頸，第三步全力配合瓶頸，第四部提升瓶頸，第五步打破瓶頸回到第一步。」學生不是很流暢地回答。
「TOC專注五步驟與仿間所說的持續改善步驟有什麼不同的地方嗎？」老師問。
「大同小異，例如PDCA循環、8D以及六西格瑪的DMAIC的內容也都是在說明改善的循環，沒什麼大的差異！」該名學生回答。
「其他人有沒有其他的看法？」老師問。
「第三步驟最不一樣，其他非瓶頸要全力配合瓶頸的決定，這一步也最難！」另一學生回答說。
「非常好！還有不同的看法嗎？」林老師再問。
「其實所有改善的步驟就是一定要找到問題的真因，然後解決它，TOC的五大步驟也如此，沒什麼不同啊！」有學生補充。
「是這樣子的嗎？如果一條產品線，必須用到五個製程A、B、C、D、E，其中C製程因為種種因素造成產能是五道製程中最低的，當廠長必須面對市場需求的增加時，他應如何改善或提升該產品線的產出量呢？」老師提出例子反問學生。
「指示對該製程很熟悉的工程師，根據收集的生產數據，調查C的問題，利用80/20原則，對主要問題分析出真因，採取對策，以提升Ｃ的〝單位時間內的產能〞！」學生回答。
「所以你說的做法與TOC的專注五大步驟有何不同嗎？」老師問。
「沒有很大的差異！按照TOC五大步驟的順序，找到Ｃ瓶頸，分析Ｃ製程異常停線或者減速生產的原因，然後針對這些原因採取對策，必要時其他單位的人要全力配合，這樣產能就會提升，也就充分利用瓶頸Ｃ的產能了。」該名學生很流暢地回答說。
「相信你已經研讀過『目標』，告訴大家書中的廠長羅哥如何處理這樣的情況？」林老師以『目標』為主軸逐步進行TOC觀念的澄清。
「羅哥按照TOC五步驟的順序，先找到NCX-10瓶頸，分析NCX-10製程異常停線或者減速生產的原因，然後針對這些原因採取對策，其他單位的人也全力配合，最後瓶頸NCX-10的產能提升，遲交的訂單趕上，工廠也轉虧為盈了。」該名學生表面說得很流暢，內心卻很虛的樣子。
「書上真的這樣描述嗎？剛剛你所講的內容都是長久以來不斷被教育的方式，與TOC專注五大步驟的中心思想完全不一樣！你研讀『目標』算是白讀一場了！」林老師很嚴肅地回答。
「…………….」學生愣在當場。
「看書學管理，真的有道理嗎？如果讀者以自己的心境去讀書，讀出來的心得一定是讀者自己的認知，絕對得不到原書作者的中心思想！」林老師語重心長地回答。
「怎麼可能？差那麼多嗎？」學生提出很大的懷疑。
「大家翻開『目標』第十九章〝鐘納發威〞。從頭到尾讀完二十遍之後，彙整原作者（高德拉特博士）亟欲表達的中心思想，然後再來討論！」
林老師說完，讓學生靜下心仔細研讀『目標』第十九章〝鐘納發威〞的內容，三十分鐘之後…….
三、來自第十九章的領悟
「請問第十九章描述羅哥的老師－鐘納如何演示第二步驟充分利用瓶頸NCX-10或熱處理的產能問題？」林老師問。
「鐘納電話中先問羅哥是否有其他資源可以分擔瓶頸的工作量？」學生答。
「羅哥第一時間如何回答？」林老師問。
「沒有辦法！不可能！」學生笑著答。
「鐘納知道對牛彈琴了，馬上飛到羅哥的工廠，到了現場，鐘納如何演示第二步驟充分利用瓶頸NCX-10或熱處理的產能？」林老師問。
「在現場鐘納問羅哥NCX-10為何停著不動？」學生答。
「羅哥怎麼回答？」林老師問。
「因為規定必須讓工人做四小時休息三十分鐘！」學生答。
「鐘納又怎麼建議？」林老師問。
「鐘納說為何不在機器運轉的時候休息呢？」學生答。
「然後呢？」林老師提出疑問。
「羅哥的製造部經理準備要解釋一堆有的沒有的理由，結果馬上被鐘納舉手制止，然後鐘納說如果它不是瓶頸製程的話，什麼時間休息都沒關係，就因為它是瓶頸製程，絕對不能休息！」學生回答。
「截至目前為止，鐘納老師演示第二步驟充分利用瓶頸NCX-10或熱處理的產能，他提出二個建議，一是否有其他資源來代替瓶頸生產，二是瓶頸製程不能因工人休息而停線，這二個建議一開始的時候，都被羅哥的團隊拒絕於門外，對嗎？」老師問。
「是的！」學生回答。
「你們認為鐘納的二個建議是不是針對工廠的【異常】狀況所提出來的？」老師問。
「……..不是的，鐘納沒有指出二個製程的【異常】之處，而當時工人休息三十分鐘是在工作守則明文規定的，不是【異常】的現象。」學生思考片刻後回答。
「既然不是【異常】狀況，你還認為TOC與仿間的做法一樣嗎？仿間教你從工程技術的角度＂分析NCX-10製程【異常】停線或者減速生產的原因＂，使用工程技術的問題分析與解決手法，而TOC教你如何下手？」林老師再問。
「是否有其他資源可代替瓶頸生產，以及瓶頸製程不能因工人休息而停線，二者都是在【正常】狀態下找到突破的做法，不需要工程技術的背景也能夠突破現狀的作法。」學生回答。
「可以理解TOC專注五步驟的第二個步驟有違一般人的認知嗎？」林老師問。
「理解了！TOC不是從傳統的【異常】切入，而是從我們平時認為【正常】的現象著手改善！」學生回答。
「很好！另外鐘納老師建議品質檢驗的作法，有何特別之處？」林老師又提問。
「鐘納不是問品質的【異常】有那些？而是將我們平時認為擺在線尾【理所當然】且【正常】的品質檢驗站，移動到瓶頸站的前面執行！」學生回答。
「非常棒！TOC挑戰的是工廠平時認定【正常】卻違反TOC原理原則的現象。書中描述外來的鐘納老師要求羅哥團隊必須改變【正常】的作法，你們覺得引導羅哥的團隊做改變，容易嗎？」林老師很認真地問。
「容易！」有學生回答。
「不容易！」另有一派學生回答。
「看到羅哥與他的經理們不斷對鐘納老師編造解釋理由，就知道改變有多困難了，既然現在的做法都是【正常】而且〝合法〞，何必改呢？了解改變的困難了嗎？」老師問。
「了解了！」學生回答。
四、知易行難的背後
「如果把鐘納的第二個建議〝瓶頸製程不能因工人休息而停線〞，在實務上，理應很容易執行才對，廠長只要24小時盯緊瓶頸製程，不要讓它停，很簡單不是嗎？」林老師問。
「是！」學生齊聲回答。
「事實卻不然！執行24小時盯緊瓶頸製程的動作之後，廠長會屈服於一些衍生出來的後遺症，然後自我解釋了一大堆的藉口、理由，然後放棄24小時盯緊瓶頸製程的動作，就像鐘納老師提出建議，羅哥團隊可以很輕易地解釋一堆＂理所當然＂的藉口拒絕改變做法。就你們實務上碰到的藉口有那些呢？」林老師希望學生們分享經驗。
「如果碰到像書中的情況，可能不願意面對工會代表去談判。」
「不同單位輪休支援瓶頸的工時分攤很麻煩，所以……」
「要說服上級同意不同單位相互支援很困難，所以……」
「如果有支援或技術津貼的分攤計算就更麻煩了，所以……」
「各單位生產效率獎金的計算牽扯不清，所以……」
「有時各單位有嫌隙互不支援等問題………. ，所以……」一群學生接續答。
「非常實務的藉口！」林老師答。
「老師！怎麼克服？」學生又問。
「在沒有真正信仰TOC之前，工廠應用TOC是有難度的！很多從事工廠管理的管理者，以為讀了『目標』就進入了TOC的殿堂，『目標』沒有那麼神奇，你必須仔細研讀幾十遍，方能理解高德拉特博士在『目標』所闡述的中心思想，然後不斷實踐再實踐。果真要走捷徑，找到能夠清楚詮釋『目標』原作者中心思想的老師，短期複製老師在工廠管理的TOC原理與實務應用。另一個走捷徑方式，將博士所發行的『目標』影片多看幾十遍，把劇情牢記心中之後，自行彙整出心得，然後實踐。」林老師答。
「在沒有真正信仰TOC之前，工廠應用TOC是有難度的！真的是這樣子嗎？」學生重複老師的話 。
「是的！如果你打定主意要信仰TOC，而且期望不久的將來也具備廠長的資格，那麼請先熟捻廠長的聖經－『目標』的內容，如同基督徒時時刻刻熟背聖經內容，也不斷地與人侃侃而談經文內容，交流愈多，進步愈快。」林老師做了小結。
「老師，第十九章還有其他與眾不同的關鍵要點嗎？」學生問。
「還有的，本章揭開工廠管理問題核心的序幕，還有孕育而生的改善概念，以及羅哥建構屬於自家工廠的改善方案等……..」林老師宣告『目標』的研討，才剛啟動而已，後續還有。
於桃園家中
10/11/2018
後記 :
本文是作者藉由讀書會導讀者的角色，引導已讀過管理小說『目標』的TOC粉絲們，重新檢視並增強自己TOC應用在工廠管理的認知能力，同時藉由一些案例分享提高自己的實務經驗。
『目標』既然號稱廠長的聖經，廠長的資格認證皆以『目標』所揭示工廠管理的原理原則為標準，本篇僅談及十九章內容，將陸續發表其他章節的內容。
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