一、只要做了，就會有效果
距離前一次的研討至今已逾一個月，學生準備了返回職場的實踐成果進了教室。林老師問：
「總共只有三個深沉的道理：【個人效率的迷失】、【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】。」有學生答。
「可以簡單地說明嗎？」林老師問學生。
「我們已知工廠管理的第一個核心問題是【個人效率的迷失】，而且只需要應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】這二個改善概念，就一定能夠是消除【個人效率的迷失】。」另一學生補充說明。
「過去這一個月，你們照著『目標』書上傳達的三個深沉道理去現場實踐了嗎？」林老師問學生們。
「…….實踐了！」學生回答不是很熱絡，實踐的人很少。
「實務上執行【24小時緊盯瓶頸站】有沒有問題？」林老師問。
「有！我們工廠生產大型馬達，我先在最後的裝配線上應用，由於關鍵零件及外殼都很重，必須靠輸送帶運送，並使用天車吊至線外的組裝位置，剛開始要求現場的組長上班時間必須盯在瓶頸的作業，他經常因為繁瑣的事情或者異常狀況而離開，並沒有全程盯著。」學生回答之後，走到白板畫下現場裝配線的示意圖，如下圖。
「後來你怎麼達成【24小時緊盯瓶頸站】的動作？」林老師問。
「我在瓶頸站現場掛了一張瓶頸站的指示看板，如投影片，然後集合所有員工講解瓶頸的重要性，讓全員上下都有共識，接著要求組長離開瓶頸站之前，一定要找個可以負責的人代替他在瓶頸旁盯著，光這樣的要求就花了我三天的時間，我一有時間就到現場稽核，沒有看到＂負責盯瓶頸＂的幹部，就找組長來訓示，總算第四天開始完成【24小時緊盯瓶頸站】的機制。」學生回答並打出以下投影片。
「成果如何？」林老師問。
「第四天之後的一周，每日產量從原來26件提升至30件，約提升了15%，過去喊了近半年無法做到的目標，10天就達成了。」學生回答。
二、【24小時緊盯瓶頸站】的實務應用
「不錯喔！你是如何指導組長盯瓶頸的技巧？」林老師問。
「我告訴他，三種因素會讓瓶頸站停止生產，＂人閒置＂、＂機器閒置＂，最後一個最可惡，就是＂缺料＂，缺料有二種，一種來自前製程的缺料，一種來至倉庫物料的缺料。」學生回答。。
「很精簡的指示：人、設備與料！你如何要求組長每一項皆能達到＂盯＂的目的？」林老師問。。
「因為瓶頸站並沒有使用設備，只有人的作業，所以組長只要看到人停止動作，就必須去關心，從組長的紀錄中，最常見的情況是瓶頸作業人員完成手上這一台之後，下一台卻還沒流動到準備的位置，此時他就會找一些＂預加工＂的事情來填補＂缺料＂的時間，例如把螺絲套上墊圈。」學生回答。
「所以組長的下一步是？」林老師等待學生回答。
「組長會在瓶頸作業人員完成三分之二的工作時，一旦發現下一台還沒就定位，組長就往前製程吆喝，激勵前製程的人員加快腳步，大概持續了三天的時間，前製程已經能夠提前觀察瓶頸作業進度，自動迎合瓶頸的步調。」學生回答。。
「非常好！所以組長已經了解【24小時緊盯瓶頸站】的做法以及威力了。你們做的方法比較『目標』書中羅哥工廠的各種做法，一樣嗎？」學生回答。
「完全不一樣，我們前製程品質穩定，不必在瓶頸之前做物料的100%檢驗，另外我們市場淡季訂單未滿載，不必利用吃飯休息時間持續生產，也不必分擔瓶頸的作業。」學生回答。
「竟然你們做的方法與『目標』書中羅哥工廠的做法不相同，看來你們沒有學到『目標』的技巧喔！？」林老師語帶曖昧地問學生。
「老師，我們讀『目標』學工廠管理，必須學習作者高德拉特博士所要傳達的中心思想，博士說為了消除工廠管理所有問題的根源之一【個人效率的迷失】，必須使用【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，應用這個概念去發展屬於自己工廠的技巧或方法！我們沒花任何一毛錢的情況之下，就完成【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，而且很快就提升了15%的產能，我們發明的方法真的有效喔！」學生回答。
「你真的好棒！」林老師稱讚這位同學，全班同學熱烈鼓掌。
三、一山還有一山高，永遠有更簡單的方法
「未來的日子，每一分每一秒都讓組長盯在瓶頸，你們會不會覺得很浪費？」林老師繼續問。
「會啊！讓一個組長整天盯在那裏，實在太浪費了！」學生答。
「所以如何取代組長並且達到【24小時緊盯瓶頸站】的效果？」林老師繼續問。
「因為瓶頸製程不能發生＂人＂的閒置、＂設備＂的閒置以及＂缺料＂，所以我們會裝燈號或蜂鳴器來警示。」學生答。
「譬如說？」林老師繼續問。
「每一件開始作業時，瓶頸作業者按鈕開始計時，當標準作業時間超過三分之一，而下一台也還沒就定位的話，計時器連動＂黃＂色的燈號，而且燈號顯示很輕易被前製程看到，果真很遠或被牆壁隔離的製程，我們會特別為該製程設置一個燈號顯示，如果超過標準作業時間的三分之二就顯示＂紅＂燈，一旦瓶頸作業完成，立即按鈕歸零重新計時，如果超出標準時間而且下一台也還沒就準備位置，那麼蜂鳴器響徹雲霄，管理幹部迅速前來關注。」看來這位學生胸有成足，知道如何發展自己的方法。
「非常好！這個方法將前製程所有的人＂配合＂瓶頸的速度生產，而且是＂提前＂三分之二的標準作時間就開始提醒前製程。對這個方法還有疑問嗎？」林老師再問。
「如果一天下來，蜂鳴器響的次數非常高的話，怎麼辦？」另一學生提問，顯然他任職的工廠比較不穩定，異常狀況較多。
「為什麼會這樣？你們覺得要如何處理？」林老師反問學生。
「應該停下來，分析為何前製程異常發生的原因，然後提出解決對策，防止再發。」學生很熟練地回答。
「是的，我們都是這樣被教育的，TPS藉由有問題就＂停線＂的積極態度，歷經幾十年發展成為穩定且高品質的生產線，然而我們才剛開始，積極解決問題的能力與文化尚未形成，一旦停線都會停很久，工廠無法承受如此高額的產能或營業額損失的。所以你們必須在前製程不穩定的前提之下，想一套辦法，讓瓶頸製程完全不會被前製程所影響，依然可以持續生產？」林老師提出問題讓學生們討論。
十分鐘之後，一位學生代表走出來，將白板的示意圖做了修改，如下圖。
「實務上你們為什麼要這樣改變？」林老師反問學生。
「我們引用『目標』書中的39章節的內容，瓶頸之前的緩衝量多寡與前製程的穩定度成反比。當蜂鳴器響的次數愈多，表示前製程愈不穩定，為了要彌補前製程異常時間損失所造成的缺料，所以我們在瓶頸站的前面多放了二個緩衝量，當三個緩衝量都滿了，燈號顯示綠色，有二個顯示黃色，只有一個顯示紅色，沒有的話蜂鳴器響徹雲霄。」學生答。
「當然，我們必須多騰出二個緩衝位置出來。」另一學生補充答。
「非常好！但是我不理解你們後段改變的理由？」林老師提出疑問。
「這個在『目標』書中必沒有提及，我們認為所有製程都在同一條輸送帶上流動的話，當瓶頸站之後的製程出現異常而停滯，連帶會造成瓶頸站完成的部品無法往後製程移動，瓶頸站就得停止生產了，所以我們多設置了一個空位，即使後段出現問題，瓶頸站仍然可以持續作業，同樣的道理，後製程愈不穩定，空位的數量就比需愈多。」學生答。
「太棒的作法了！大家對這個案例分享還有問題嗎？」林老師問。
「沒有了。」學生們齊聲回答。
四、【工單的限制投單】的實務應用
「有誰可以分享過去一個月【工單的限制投單】的實踐心得？」林老師繼續問。
「我是生管部門的課長，工廠代工生產保溫瓶，大多供貨給歐美客戶當作贈品使用，歐美舉辦大型活動之前就會接到大量的訂單，平時多是少量多樣的訂單，另外，保溫瓶的製程很繁複，需要塑膠射出、沖壓、車床加工、精細研磨、電解、噴塗以及裝配包裝，然後出貨。」學生回答。
「生產上有什麼問題嗎？」林老師問。
「與『目標』中羅哥工廠一樣，各別製程之間滿山滿谷的在製品，等待重工的不良品數量也不少，最慘的是業務一天到晚被客戶追殺，因為我們的交貨達成率不到六成，而內部的生管人員以不時被業務叮得滿頭包，造成生管人員離職率特高的。」擔任生管課長的學生答。
「上次研討會之後，你做了那些事？」老師問。
「我集合生管人員，說明自己研讀『目標』與上課所理解的瓶頸管理以及限制投單的概念，然後想辦法找出工廠的瓶頸，出乎我意料之外，竟然沒有答案，每一個生管人員都認為自己負責的製程沒問題，當初我按製程區域分派工作給生管的決策真是大錯特錯，完全是【個人效率的迷失】現象，不能怪他們，只能怪我自己沒有讀通『目標』的中心思想，沒有早一點兒實踐它。」學生回答。
「說得好！之後你怎麼辦？」老師問。
「我當時就說：那麼就跳過【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，我們來做【工單的限制投單】吧！經過半天的討論結果，我們決定了【限制投單】的原則：每一個製程最多只能保有五張工單。」該學生回答。
「大家不是很懂，可以再說清楚一點嗎？」其他學生們露出疑問的表情，老師代為發問。
「我們成立＂戰情室＂，準備了一張看板，要求個別生管人員所負責的每一製程，最多只能發給五張工單。」該學生回答同時，展示一張投影片，如下圖。
「任何一張工單完成，該製程主管進來＂戰情室＂確定是否可移轉至下一製程，轉出去之後，才能再領取另外一張工單，或者多張，只要沒超過五張都可以。這樣不只打破了三個生管各自為政的藩籬，也提供正確的決策給產線。」學生答。
「有成果嗎？」老師問。
「這個月的交貨達成率高達85%，實施一個月就提高了20%！」學生很驕傲地回答。
「很棒喔！」林老師稱許。
「白板上為什麼出現紅色的豆豆？是急單嗎？」有工作經驗的學生自問自答。
「是的！只要是急單，隨時可將看板上的綠色換成紅色，邀請現場主管來＂戰情室＂，告知之後即可調整優先順序，過去一個製程至少充斥十多張的工單，要插單比登天還難，現場主管總是很大聲的反駁＂你沒有看到我手上這麼多的東西要生產嗎？還要插單？＂，現在現場最多只有五張，很容易調配的。」學生答。
「請問剛開始實施的時候，製程有超過五張以上的工單，如何處理？退回前製程嗎？」另有學生提出了一個很實務的問題。
「別的工廠如何做我不清楚，我們只是把多出來的工單在製品＂凍結＂在當製程，一旦當製程少於五張工單時，就得聽從＂戰情室＂的指令決定是否可以＂解凍＂拉到現場加工，有時候必須到前製程去拉，因為＂凍結＂中有很多＂未來才會出貨＂的工單，以往生管為了滿足各製程【個人效率】拼命提前投單的緣故！」學生答。
「所以這些被＂解凍＂的工單只能慢慢被消化掉了，是嗎？」有學生問。
「是的！新的訂單交期比較近的話，會比＂凍結＂的工單優先排進產線生產的。」學生答。
「大家對【工單的限制投單】的案例分享還有疑問嗎？」林老師問。
「沒有了！」學生們齊聲回答。
五、『一個改善的概念』發展出『一大堆的方法』
「比較你們工廠【工單的限制投單】的做法，與『目標』書中羅哥工廠的做法一樣嗎？」林老師問。
「也是完全不一樣，或許我們工廠太亂了，沒有資訊系統，人員素質也不高，沒有能力提前計算出每一張工單的投入時間，我們沒有任何條件套用羅哥工廠的方法。」學生回答。
「竟然你們做的方法與『目標』書中羅哥工廠的做法不相同，看來你們沒有學到『目標』的技巧喔！？」林老師又在一次語帶曖昧地問，學生們都笑了。
「老師，我們讀『目標』學工廠管理，必須學習作者高德拉特博士所要傳達的中心思想，博士說為了消除工廠管理所有問題的根源之一【個人效率的迷失】，可以使用另一個【工單的限制投單】的改善概念，應用這個概念去發展屬於自己工廠的技巧或方法！我們只買了一塊白板，就完成【工單的限制投單】的改善概念，而且一個月交貨達成率就提升了25%，我們發明的方法確實有效喔！」學生微笑地回答。
「同學們真的好棒！你們已經證明自己貫通了『目標』二個改善的概念，【24小時緊盯瓶頸站】以及【工單的限制投單】，因為你們開發出有別於『目標』的有效方法，而且都在短短一個月內就大幅提升改善的績效。」林老師做了結論。
「老師，『目標』書中還有其他的改善概念嗎？」有學生問。
「還有一個改善概念，它是為了消除另一個工廠管理的核心問題。下一堂研討會繼續了…….」林老師回答。
於桃園家中
11/08/2018
後記 :
本文是作者以『目標』讀書會導讀者的角色所論述的第三篇內容，本篇強調"學以致用"，學了就要用，只要應用它，短期一定會有出乎意料的效果，如果沒有效果或只有一點點的效果，代表你自己對『目標』的中心思想仍然很陌生，只要持續再研讀"幾十遍"，相信你必可成為如本文中所述的二位TOC實踐家。
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