一、權力與知識的相輔相成
「那一位可以將『目標』書中有關工廠管理的中心思想表達出來？不能完全照投影片的文字唸出來喔！」。
「工廠之所以管理不好，只有二個根源（問題的核心），一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】，而【個人效率的迷失】可以應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念來解決，【生產批量的錯誤思維】則可以使用【流線化生產方式】的改善概念來解決。」有一學生回答。
「很棒！既然大家已經學會了『目標』的中心思想，也不過三個改善的概念，所以回到崗位之後，你們每個人應該可以盡情地應用這三個改善的概念了。」林老師邊說邊注視那些面帶遲疑臉色的學生。
「我沒辦法應用在我的工廠之中。」有一學生回答。
「為什麼呢？」林老師問。
「半年前公司下定決心改善現場過於混亂的狀況，於是聘請TPS專家進廠輔導，目前改善活動正由TPS顧問主導進行中，無法介入。」學生解說。
「我們公司這幾年營運績效表現不好，前幾個月新上任的製造副總展開一系列的企業再造，他有自己的做法，無法介入。」另一學生說。
「我們工廠也有改善的空間，我曾建議老闆導入TOC的做法，但是他認為現在工廠也沒出什麼大的狀況，而且也持續在賺錢，貿然引進不同的觀念與做法，風險太大了。」又有另一學生附和。
「我老闆想要導入，不過他認為我的TOC實務經驗不足，請外來TOC專家的費用又負擔不起，後續營運狀況沒什麼太變化，最終不了了之。」有學生答。
「所以你們放棄了『目標』書中所傳授的三個改善的改念，都不去實踐了嗎？」林老師問。
「我沒有放棄。」有一學生答。
「所以你是如何實踐三個改善的概念？」林老師問該名學生。
「我僅僅在自己的權力範圍之內，盡量實踐它！」學生答。
「你覺得這樣的實踐成果會很大嗎？」林老師繼續問。
「權力太小，成果不大！」學生答。
「是嗎？如果你對這三個改善概念的理解程度不夠深入的話，你覺得實踐成果會很大嗎？」林老師再次挑戰該名學生。
「也不會！」學生肯定地答。
「如果有二個人在同一職位上，那一個人對這三個改善概念的理解程度愈深入，他的實踐的成果一定比較大！同意嗎？」林老師繼續問。
「同意！」學生肯定地答。
「你們年輕，職位低是正常，所以現在〝深入理解這三個改善概念〞比起〝權力的擁有〞更重要，可以體會這個道理嗎？」林老師繼續問。
「可以！」學生答。
二、〝深入理解改善概念〞遠比〝權力的擁有〞更重要
「可是，我不知道如何〝更深入理解『目標』的三個改善概念〞？」有學生問。
「當年你們準備參加大學聯考之前，學校老師為了維持高的升學率，都會舉行什麼樣的考試？」林老師反問。。
「……模擬考……」沉默些許之後有學生回答。
「沒錯！大學聯考之前的模擬考都是由老師幫你出的，現在準備晉升至更高職位之前的模擬考，必須自我出題，然後自我解答。當然答案的範圍只包含【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】與【流線化生產方式】三個改善的概念才算數。」林老師回答。
「不是很懂，我應該如何自我出題呢？我又還沒晉升至更高職位，當然看不清楚管理的範圍，甚至有可能同時轉換職場，我無法預知以後從事那一種行業，說不定連生產的製程都是前所未見，根本無法預測的！這種情況根本無法提出模擬考的試題啊～」有一學生提出一連串的疑問，多數同學點頭附和。
「有那麼困難嗎？『目標』書中描述三個改善概念的應用，它們與職位高低有關嗎？與特殊產業有關嗎？會因為某些特殊技術的製程而無法應用嗎？」林老師反問大家。
「……沒有！」學生們搖頭回答。
「既然與職位高低、產業、技術或製程沒有任何關係，理應能夠提出模擬考的題目才對啊！你們提供一題來討論………..」林老師說完盯著台下同學，等待回答。
「………….」學生們持續保持沉默。
「你們一定可以想到一題〝最經典〞的模擬考題？」林老師故意拉高〝最經典〞三個字的語氣，給學生們一點提示。
「…….啊～『目標』書中羅哥的工廠！」終於有學生回答。
「答對了！給你們30分鐘，把模擬考題〝羅哥的工廠〞描述在白板上，然後我們再來探詢〝如何應用三個改善概念〞，模擬練習【自我提出考題，自我尋求解答】。」林老師說明完畢讓學生們自由討論。
三、模擬羅哥工廠的實務操作
經過三十分鐘之後，學生派出代表打出想像中羅哥工廠的投影片。
「很好！非常簡潔地描述羅哥的工廠，首先第一個考題，請問『目標』主要談論的內容集中在那一區塊？」林老師問學生。
學生將區塊圈了出來，如下投影片：
「為何『目標』不論述裝配線的問題？」林老師邊問邊圈出以下裝配線的區域。
「因為管理上沒什麼大問題？」有學生回答。
「什麼叫〝沒有什麼大問題〞啊？」林老師語帶曖昧地問學生。
「是…….沒有核心問題！沒有發生【個人效率的迷失】與【生產批量的錯誤思維】的現象啦！」沉默一陣之後有學生回答，其他人點頭附和。
「沒錯！所以TPS專家一直鼓勵業界往裝配線的方式努力！可惜企業的資源有限，總會有些製程無法設置成裝配線的方式，例如某一部設備超級昂貴，資金只能添置一台，但它必須供應給好幾種產品線使用，這時就只能安裝在線外（離島方式）生產了。羅哥工廠的NCX-10就是如此。」林老師說。
「所以那些只有裝配線的大廠，他們的管理問題就少很多了，對嗎？」有學生問。
「是的！沒有【個人效率的迷失】與【生產批量的錯誤思維】的工廠確實好管理，不過卻會發生〝供應鏈管理〞【缺料】與【庫存太多】的二個核心問題，後續再研討了。」林老師回答。
「我知道另一本TOC管理小說『醒悟』寫的就是〝供應鏈管理〞的範疇。」有學生回答。
「沒錯！後續我們會學習如何將『醒悟』的中心思想應用在【工單的限制投單】的改善概念上，時機出現自然會帶入『醒悟』的內容，不要急。」林老師說完，稍事停頓讓學生吸收片刻，繼續說：
「模擬考第二個考題：你認為羅哥工廠的生管應該如何操作【工單的限制投單】的？舉例一個自製零件品項說明就可以了。」林老師問。
「…………？」等了片刻，沒有任何學生回答。
「連一題模擬考題都回答不出來，如何正式大學聯考能通過呢？連羅哥工廠如何運作都講不清楚，未來能夠勝任廠長職務嗎？………..根本不可能！」林老師很嚴肅地說明。
「就不要〝投太多〞的工單到生產線上啊～」有一學生不太有自信地提出看法。
「書中羅哥工廠的操作是不要投〝太多〞？還是不要〝太早〞投？」林老師問。
「不要〝太早〞投！」有學生答。
「是的！所以題目是〝何時〞投入工單才是最恰當呢？需要那些資料才能決定投單的時機呢？」林老師繼續問。
「需要決定廠內交貨的前置時間。」有學生答。
「廠內交貨的前置時間包括那些項目？」林老師繼續問。
「包含物料前置時間、生產前置時間、運輸時間以及緩衝時間，緩衝時間是為了應付前三者發生異常的狀況。」有學生答。
「非常好！除了交貨的前置時間之外，還需要那些資料才能決定投單的時機？」林老師再問。
「還需要客戶交貨的日期。」有學生答。
「所以生管的投單時機是何時？」林老師問。
「將客戶交貨的日期減去廠內交貨的前置時間，就能反推出預計的投單日期。」有學生答。
「非常好！模擬考第三個考題：難道羅哥工廠的生管單位不是這樣估算投單的時機嗎？為何會搞得整個現場大亂？」林老師提出實務性的問題。
「應該說所有生管人員都是這樣估算投單的時機的，我掌管的生管部門也沒有例外，現場不應該出現混亂的情況才對……….」該名學生提不出合理的解釋。
「估算一套、實際做又是另一套！執行力不到位啦！」有一非生管背景的學生答。
「為什麼生管人員會執行力不到位呢？」林老師繼續提問。
「因為老闆見不得現場有空閒的人或設備，生管為了應付老闆，只要有材料就拼命把產能塞滿！」學生逐漸用上課學習到的內容回答。
「因為以前經常延遲交貨被業務人員罵，所以生管不想再次被罵，一旦收到訂單就立即轉成工單，提早交給現場，責任轉出去就不擔心業務人員來找碴了。」另一學生補充回答。
「沒錯！由於【個人效率的迷失】造成生管說一套、做又是另一套了！所以【個人效率的迷失】沒打破之前，【工單的限制投單】的改善概念完全行不通的，理解了嗎？」林老師問。
「理解了！」學生們答。
「一旦打破【個人效率的迷失】之後，生管才有機會做到〝嚴守投單日期的紀律文化〞了。」林老師說。
「老師，要打破【個人效率的迷失】是非常困難的，尤其是對高階主管！」有一學生說。
「是的！這是〝基本觀念〞的改變，透過〝溝通〞方式無法改變觀念的，唯有透過〝教育訓練〞的方式才有效，如果高、中以及基層管理者沒有歷經過林老師設計的六小時震撼教育課程，無法進行『目標』書中的實務應用的，同意嗎？」林老師補充說明。
「同意！」學生們答。
「模擬考第四個考題：按照以上研討過程的心得，給你們十分鐘彙整出【工單的限制投單】的執行步驟！」林老師說。
十分鐘之後，【工單的限制投單】的執行步驟被整理出來了：
四、不要〝太早〞投單的【工單的限制投單】
「模擬考第五個考題：假設自製關鍵零件Ｘ的交貨前置時間如以下投影片所示：以一張適當批量的Ｘ工單，它從備料至熱處理結束，大約需要７天的前置時間，從瓶頸加工至後製程，並且運輸到線邊倉儲放，需要３天的前置時間，而裝配只要１天的前置時間，另外給了４天應付異常狀況的緩衝時間，合計15天的交貨前置時間。有任何疑問嗎？」林老師解說出貨前置時間的細項內容。
「沒有！」學生回答。
「請問如果有一張訂單必須在11月25日出貨的話，此張訂單(工單)應該幾月幾號投產？」林老師問。
「11月25日往前推算15天，假設不考慮休假日(實務上要考慮)的條件之下，應該在11月10日投單。」學生回答。
「非常好！身為廠長，你如何保證生管人員的投單日期不早也不晚呢？」林老師問。
「盯著生管人員，每天稽核，連續稽核一、二個月，讓生管人員習慣成自然，自然就形成文化，以後就不必再盯了，偶而稽核一次即可。」有一學生回答。
「非常好！就是如此，我過去掌管的工廠一定會成立戰情室，廠長帶著所有生管人員進駐戰情室，集中管理，資訊公開，下班前確認隔天的料況，隔天早上依照投單日期投單。可以想像出戰情室運作的情境嗎？」林老師說明。
「可以！」學生回答。
「接下來模擬考第五個TOC獨有的考題：【24小時緊盯瓶頸站】應該如何實踐呢？給你們30分鐘討論如何執行。」林老師說。
經過一段時間的小組討論之後，學生代表打出以下投影片，然後說明：
「我們其他製程不看，專注於瓶頸製程的管理，當生管嚴守投單日期的紀律文化之後，我們就緊盯著瓶頸之前X零件的工單抵達狀態，按正常11月10日投入生產的工單，理應11月16日之前出現在瓶頸站，而且太早抵達的可能性也不高，例如11月10日投單，該工單當天絕對不可能抵達瓶頸的，於是乎我們把原來設定投單至瓶頸之前的7天前置時間，一切為三份，如果投單後三天11月10~12日之內還沒有到達瓶頸之前，放心不必緊張，不必採取任何行動，如果到了第四、五天（11月13、14日），還看不到X零件的工單在瓶頸之前等待加工，這時就得追查前製程到底出了什麼狀況，必要時要協助解決。如果到了第六天及第七天（11月15、16日），仍然看不到X零件的工單在瓶頸之前等待加工的話，事情就大條了，必須緊急處理，甚至加班趕工！我們認為瓶頸的現場可設置電子指示看板，或者稱為〝緩衝管理〞的指示看板，這樣沒有管理者也可以執行〝盯瓶頸〞的工作。」
「太棒了！其實，實務上各製程之間不會只有一種產品品項的工單在流動，一定有不同類別的產品投入生產，通常產品類別會依照加工的複雜或難易程度來區分，不同類別各有不同的出貨前置時間，類別愈少愈容易管控。同意嗎？」林老師問。
「同意！」學生們回答。
「如果有多種不同類別的工單在前製程流動，而我們將每一個前製程也都設置同樣資訊的〝緩衝管理〞指示看板，現場會改變成什麼樣態呢？」林老師問。
「每一個前製程的主管雖然手上同時有綠色、黃色或紅色的不同工單，他仍然可以〝容易地〞而且〝正確地〞按照優先順序來生產，先做紅色工單，綠色工單最後再生產。」有一學生回答。
「非常好！這種做決策的方式稱之為按〝緩衝滲透率排產〞的方式。11月12日的緩衝滲透率等於3 / 7，分母7天是一開始設定的標準前置時間，分子3天是從投單日11日10日，經過11月11日、11月12日，總共已經〝用掉了〞3天。緩衝滲透率的計算有沒有問題？」林老師說明。
「沒有！」學生們回答。
「根據以上的討論，我們將【工單的限制投單】的執行步驟重新定義！」林老師說明並打出以下的投影片。
「老師，同樣的例子，瓶頸之前的製程是按照７天的基準做〝緩衝管理〞的指示看板，同理可將瓶頸的後製程按全製程15天為基準做〝緩衝管理〞的指示看板，是這樣嗎？」有一學生提出問題以及解答。
「太棒了！你真的懂了！」林老師稱許該學生。
五、如何面對【不一樣的羅哥工廠】
研討會結束之前，林老師打出了以下投影片，展示了一間【不一樣的羅哥工廠】，然後說：
「由於羅哥工廠的關鍵零件Ｘ具有獨特性，除了自家生產線使用之外，該零件Ｘ也同時銷售給歐美二大客戶群，請大家根據【不一樣的羅哥工廠】來思考，自我提出今天相同的五個模擬考題目，期待下次研討會提出【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】可以真正執行的做法。」
其實林老師蒞臨任何產業的工廠，走入現場看到現場的第一眼之後，就已經浮現出該工廠應該有的〝理想〞運作樣態，當然必須經過現場輔導之後才能達到此境界。林老師之所以具備這樣的能力，歸功於過去二十多年的【模擬練習】累積而成，其中對羅哥的工廠練習最多………
於桃園家中
12/05/2018
後記 :
本文描述作者引導『目標』的讀者們，如何應用自己的想像力將『目標』羅哥的工廠描繪出來，並推敲出羅哥團隊在【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】的〝真實〞做法，現階段身處於基層或中階的工廠管理者必須深切體認〝深入理解改善概念〞遠比〝權力的擁有〞更重要，如何藉由〝模擬考〞的練習，透徹理解TOC的中心思想以及可以實踐的做法，進而鍛鍊自己未來擔任高階工廠管理者的實力。
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