實踐TOC之漫長旅程

一、持續導入先進系統與新工具手法的工廠，依舊很忙碌！

大學畢業三十多年之後，大部份林老師的同學都退休過著遊山玩水的生活，僅少數幾位還在業界打滾，在一次同學的健行活動上，業界的同學張總經理與林老師邊走邊聊。

「同學，你有沒有發現，咱們大學唸那麼多有關工廠管理的教科書，好像對企業都沒幫助？」張總經理問林老師。

「怎麼說？」林老師問。

「我現在管理的工廠比起二十年前，擴大了將近三十倍的規模，管理人員、幕僚以及直接作業人員也都增加許多，有了新血員工的加入，導入了許多的管理系統、工具與手法，當年我們聽都沒聽過，也多虧這些先進的工具手法，造就我們現在工廠的規模。」張總經理回答。

「哇～你的工廠這麼高科技啊？所以現在你的管理一定變得更輕鬆才對！」林老師反問。

「輕鬆？職位愈來愈高怎麼會變得更輕鬆？不僅僅是我而已，每一部門，從上到下，每一個人現在都比以前做更多的事、更忙碌，而且都知道為了自己的績效而努力，必須做好自己份內的事情。我想二十年來唯一不變的狀態就是『每一個人都很忙碌』了！」張總經理笑著回答。

「真的嗎？果真每個人都很忙碌，表示你們工廠將這些高端的工具手法應用在錯誤的地方了！」林老師說。

「不是很懂喔！」張總經理持懷疑態度，然後非常有把握地回答：

「我們不可能犯錯，因為這些高端系統、工具與手法都是經過內外部專家審慎評估過才引進的，更何況都是市面上非常著名的工具手法，都是出自於國際知名管理大師之手，甚至他們還出版過工具書流通於市場呢！」

其實引進系統之後，這幾年張總經理的內心充滿矛盾，高額投資的高端系統、工具與手法並未帶來相對的營運績效成長，此刻如果承認自己的決策錯誤，將會在職場生涯留下一個大污點，所以打死也不能承認自己的失敗，甚至公開場合一有機會便大肆吹噓引進這些高端系統、工具與手法的好處：資訊透明、異常顯現、管理容易以及財報結算超級快速，以便掩飾它們對於營運績效的極小貢獻。

二、『基本常識』不一樣，工具與手法使用的時機也不相同！

林老師理解同學的苦處，接著解釋：

「我並沒有說高端系統、工具與手法有問題喔～我強調的是『用在錯誤的地方』而已。」

「可以詳細說明嗎？」張總經理反問。

「舉例，當你看到賣豬肉的小夥子拿著剁骨頭的刀子，正在幫客人買的豬肉切成肉絲，你可以想像他切肉的情景嗎？」林老師問。

「拿笨重的剁刀來切肉絲，簡直自找麻煩，切的速度慢，一定滿頭大汗，客人鐵定有意見。」張總經理回答。

「反過來，如果小夥子拿著切肉絲的小刀子正在剁大骨頭，你覺得如何？」林老師再問。

「結果更慘，根本無法剁骨頭，既很辛苦也很慢，客人更不爽！」張總經理回答。

「小夥子有那麼笨嗎？」林老師問張總經理。

「不會吧？！難道是他的老闆，也就是豬肉攤真正老闆不知道切肉絲用切肉刀，而剁刀用在剁大骨頭嗎？這是他們行業的基本常識啊！」張總經理回答。

「對啊！連你都懂得聘請一位新進切肉員工的時候，教他使用刀具之前，必須先灌輸他正確的觀念，也就是〝切肉絲用切肉刀，而剁刀用在剁大骨頭〞這個基本常識，不是嗎？」林老師再問。

「這是一定的啊！」張總經理毫不猶豫地回答。

「那麼你教育底下部門經理們有關〝工廠管理〞的基本常識是什麼？」林老師繼續質問。

張總經理思考片刻之後，回答：

「……你們每一個部門，每一個人都要做好自己的工作，發揮最大的效率，這樣工廠或公司的營運表現就一定會有好結果！」

「於是乎所有部門的每一個人依據這樣的基本常識，使用並發揮內部系統、工具及手法的最大功效。你期望每一個人都可以表現得比以前更好，所以你也會幫每一個人設定績效指標（KPI），而且個人績效表現好壞與獎金、加薪幅度一定要相互掛勾，是不是如此呢？」林老師補充說明並反問張總經理實際狀況。

「……是的！」張總經理停頓片刻後回答。

「因此，你的工廠管理的背後基本常識是：只要每一個部門的每一個人都表現得很好，公司一定會有好結果，是不是？」林老師問。

「是！」張總經理很肯定地回答。

「如果我說：〝工廠的整體績效表現，並非決定在每一個部門或每一個人身上，其實只決定在那一個最弱的部門、製程或員工的身上〞，那麼你工廠目前使用中的系統、工具與手法會有什麼程度的改變呢？」

「……….電腦系統必須改變判斷的邏輯，績效的考核規則要重新改變，最近導入6σ改善專案的重點要改變，提案改善制度的獎金評核標準不適用，推動TPS不需要改動全廠的機台佈置，品管圈(QCC)改善活動的主題就會集中在最弱的地方……哇！連年度策略規劃與展開的方式與執行優先順序必須調整，幾乎使用相關的工具手法規則都必須重新修正。」張總經理經過一番思考之後，非常驚訝地回答。

「問題是：你相信那一個才是正確的基本常識？我說的呢？還是你一直以來習慣使用的呢？」林老師又問。

「同學，你不需要考我了啦～我依然堅信我現在的基本常識，以前在學校的教授也這樣教育我，我知道你在管理工廠很有一套，我雖然天天忙得暈頭轉向，自認管理工廠也管得由生有色，要我相信你那一套………」張總經理沒說明白，答案很清楚〝門都沒有！〞。

「沒有強迫你一定要相信我這一套啦～而且它又是徹底翻轉你根深蒂固的傳統觀念，果真要改變你又得重頭學起，其實現在公司在你帶領之下仍然持續賺錢，那就夠了，沒有充裕地準備，十足地把握，千萬不要貿然行動，總之，改革絕不能冒太大的風險才是明智之舉。」林老師輕鬆語氣結束話題。

幾天之後，林老師接到張總經理的來電：

「同學，前幾天你提到有關違反傳統觀念的基本常識，有什麼資料可以提供我參考嗎？我想研究一下！」

「有的，先參考一本TOC管理小說【目標】，它號稱『廠長的聖經』，這一本書是工廠管理的『教科書』，如同大學聯考的考題皆源於高中的『教科書』內容一樣，如果你想通過『廠長』或『工廠管理』的考試，所有試題的答案都寫在【目標】之中了。」林老師回答。

四、成功案例的績效指標

又經過一個多月，林老師接到張總經理的來電說：

「同學，我已經讀完了【目標】，至少來回重複讀了五遍，每重讀一遍就會有更多的領悟，當然也有新的疑問，總之每讀一遍越覺自己在工廠管理的經驗，竟然與書中所描述的內容大相逕庭。」

「所以……？」林老師期待張總經理的下文。

「同學，我實在難以想像TOC有那麼厲害嗎？你有過成功的TOC實踐案例嗎？改善了那些績效？提升了多少？。」張總經理回答。

林老師一聽問題，知道他之所以對【目標】所描述的跳躍式的績效改善存疑，是因為還沒有領悟到TOC最深沉的道理，於是乎反問張總經理：

「你認為工廠的那些績效項目需要改善呢？」。

「人員的生產效率，機台稼動率，有OEE數據最好，成本降低的成果也行。」張總經理回答。

果不其然，張總經理尚未參透【目標】的精華內容，林老師只能慢慢探究張總經理理解的程度：

「看來你對工廠的資源利用管理的很細微，現場的幹部一定都戰戰兢地工作，詳細填寫每一筆生產數據，生怕數據未達標準，到時管理報表出現難看的數字就遭殃了。」

「那當然！錙銖必較員工才會戰戰兢兢地工作。」張總經理語帶得意地回答。

「了解！【目標】書中提及如何讓公司持續賺錢的三個指標，如果比對你剛剛提的幾個項目，結果如何？」林老師問。

「………不一樣！書上提的三項：有效產出、存貨以及營運費用。」張總經理回憶書中內容回答。

「所以你如何定義〝成功案例〞？」林老師問。

「〝成功案例〞必須這三項皆有改善，有效產出提高、存貨降低以及營運費用降低。」張總經理以不太有把握的語氣回答。

「是的！你認為公司有誰的〝權力〞可以直接掌控這三項指標？」林老師問。

「我看只有公司的擁有者了！」張總經理回答。

「或者是被委託來經營公司的專業經理人－執行長（CEO）。」林老師補充。

「是的！所以改善是否成功決定在最高經營者！」張總經理回答。

「沒錯！可惜大部份推動TOC改善的工廠，最高經營者都很忙，嘴巴說全力支持，實際上卻沒有時間實際參與活動，另一方面，鮮少有大老闆願意低頭碗全聽從顧問老師的指導，愛面子的老闆總是拉不下臉跟在顧問老師後面學習的，尤其年紀大的經營者，他們心裡想的是〝我吃過的鹽比你吃過米還多〞呢！」林老師笑著說。

「那不就每一個TOC改善輔導專案都註定要失敗了嗎？」張總經理問。

「不全然是，只要重新界定何謂〝成功〞或〝失敗〞，我的定義是：〝權力影響的範圍有多大，就做到多大！〞。不需要苛求每一次的TOC改革專案都得涵蓋全公司或全工廠，只要涵蓋該專案權力最大的範圍即可，做到該範圍的TOC文化的改變，就是成功的案例了！」林老師補充說明。

「怎麼說？」張總經理問。

「譬如當年我任職廠長期間，權力可以影響的範圍，一律採行TOC【目標】內容的做法，不在我權力範圍之內就不勉強施行了，例如業務由總經理代理，他根本不信這一套，而我也無法改變他，那麼有關業務部門要配合的部分就跳過不採用了，另外有一些高單價的策略性物料也非我權力所管轄，而負責人自有作法不願追隨，那就不必耗費心血去改變他了。」林老師說。

「那麼成效一定有差了。」張總經理問。

「當然差了，而且少了業務與採購二區塊，效果真的差很多。」林老師補充。

「不過話說回來，假設企業主一開始就能相信TOC的理念，打心底信任TOC的改革方式，其實不用他親身帶著部屬下去執行，只要在旁邊搖旗吶喊、加油打氣也是可以的。」張總經理回答。

「那當然，有企業主全力支持，就可以進行公司全面的TOC改革了。」林老師補充。

「問題是…..你有辦法打動企業主一開始就全然相信TOC的改革方式嗎？簡單說，就是如何讓我這個高階主管，而且是剛踏入TOC殿堂的新鮮人快速買單啦！」張總經理笑著提問。

「有的，你可以在TOC社群搜尋到非常多資深且優秀的TOC顧問及老師，他們可以提供協助的。」林老師回答。

「這麼說來，有這麼多優秀的TOC顧問及老師協助企業，可以想像＂推動TOC的成功案例＂應該非常多才對？」張總經理提出業界引進新事物之前，一定會提出的問題。

「我沒有答案，你只要確信：一旦採行TOC【目標】內容的做法，就一定有效果，如果做了，效果不大甚至沒效果，表示你誤解TOC的內涵，一定存在執行上的偏差，趕快請教顧問或老師，不要自己悶悶地做下去，錯誤的動作即使練習了一百萬次，仍然是錯的！久了得不到效果，你就會貿然下了結論，以為TOC【目標】的做法沒有用！可以理解這樣的心路歷程嗎？」林老師補充說明。

「可以理解，我認識很多青商會及獅子會的朋友，我沒聽過實踐TOC的經驗分享，倒是不少人提及推行TPS的甘苦談，共同的心聲是花了一大筆錢在工廠推動TPS，改善效果不明顯也很慢，按同學的說法並非TPS本身不好，而是推動改革者的權力影響範圍太小，或者是他們對TPS的內涵誤解了。是嗎？」張總經理回答。

「非常正確！無論TOC或者TPS都有很紮實的理論與實踐作為基礎的。」林老師說。

「這樣看來，即使我想進行TOC的改革，空有極高的權力範圍，一旦誤解TOC的內涵，也是白搭了，是嗎？」張總經理問林老師。

「是的！所以……….？」林老師反說。

「所以為了保證TOC【目標】內容能夠推行成功，還是要尋求外來的顧問或老師比較恰當了。」張總經理問。

「非常正確的決定！」林老師答。

五、改革（變）的項目那麼多，對嗎？

「可是我們如何判定優秀的顧問或老師呢？」張總經理很關切顧問的實力問題。

「自詡為顧問或老師的人基本上都是優秀的，但不一定每一位都是〝合適〞的顧問或老師。」林老師答。

「〝合適〞要如何定義？」張總經理很困惑。

「如果你們在進行TOC【目標】內容之前，他就能夠點出你們的工廠應該『改革（變）什麼項目』的話，那麼他就是一位〝合適的〞的顧問或老師。」林老師說明。

「這很簡單啊！顧問預先來我們工廠做三天現場診斷，可以訪談任何部門的人員，三天之後應可輕易列出一大堆的問題，『改革（變）什麼項目』不就出來了啊！」張總經理說。

「所以，將來顧問進廠輔導所做的事與你身總經理現在做的事情一模一樣，他（顧問）會協助你（總經理）發現更多更細的問題，每次在檢討會議當中，眼睜睜望著列表上一大串、林林總總的問題，然後帶領你的員工針對每一項問題去分析、找真因、下對策、驗證、標準化，剛開始按部就班一步一步進行，不久之後，隨著問題及行動措施的數量愈積愈多，終於有一天超出工作負荷，漸感疲乏之後，開始以應付了事的心態面對顧問的蒞廠輔導，鮮少人會真的徹底執行到位，顧問也變得愈來愈無力感，就如同你現在超級忙碌之下，管理無法面面俱到的處境一般。可以同意這樣的推論嗎？」林老師問。

「……….」張總經理不置可否，保持沉默。

「果真你是工廠的輔導顧問，你會寫出那些工廠需要的『改革（變）項目』？」林老師提問。

「就是相關工廠的問題改善吧～例如高不良率、低產能、5S、低效率、高庫存、缺料、低設備稼動率、低達交率……等等！」張總經理很輕鬆地回答。

「你已經讀了六遍以上的【目標】內容，如果我說〝【目標】的內容只有要求我們改革二個項目！〞，你相信嗎？」林老師問。

「……………什麼？只有二個？」張總經理睜大眼睛，不敢相信，以為自己聽錯了。

「你列舉的高不良率、低產能、5S、低效率、高庫存、低達交率……等項目，都是問題的表象，【目標】內容告訴你真正的問題根源只有二個，這二個真因造成你在現場診斷時所列出來的一大串問題清單。」林老師說。

「消除了這二個真因，所有清單上的問題也就跟著全部解決了嗎？」張總經理小心翼翼地詢問。

「當然！」林老師回答。

「可以直接告訴我答案嗎？我回頭再反覆研讀【目標】內容，並對照這二個問題吧！」張總經理誠懇要求。

「好的！答案是【個人效率的迷失】以及【批量的錯誤思維】！一位〝合適〞的TOC顧問或老師，他雖然完全不清楚你們的產業，也未曾拜訪過你的工廠，經由你的情境描述即可判斷是隸屬於工廠管理相關議題，那麼他就用教科書【目標】內容的答案來應對，直接進廠輔導你們如何消除【個人效率的迷失】以及【批量的錯誤思維】二個問題的根源。」林老師說。

「你的意思是說：任何工廠都是擁有相同【個人效率的迷失】以及【批量的錯誤思維】的問題根源，能夠指出這二個問題根源，他一定是一位〝合適〞的TOC顧問或老師了，對嗎？」張總經理問。

「是的！」林老師笑著回答。

「那麼邀請顧問或老師輔導行前的三天現場診斷，然後問題表列，不就等於做白工了嗎？」張總經理很困惑地提問。

「也不完全做白工啦～顧問或老師進廠三天現場診斷雖然只是做做樣子，為的是讓你們安心，一定會想盡辦法挖出許多的問題，而且挖愈多問題你們愈安心，表示〝我是很慎重地在協助你們喔！〞，順便也可以收取一些車馬費，另一方面，你們不也在測試顧問老師的實力以及評估後續高額輔導費是否划算，不是嗎？你認定顧問老師列出來的問題愈多、對問題的看法與你愈相近的話，代表這位顧問老師的實力愈好，不是嗎？」林老師語帶詼諧地回答。

「沒錯！我真的是這樣考量的。而且，即使最後沒談成，我手上也賺到一份洋洋灑灑的問題清單！」張總經理笑著回答。

「只是這份清單上的所有問題，你們已經一清二楚，再熟悉不過了！」林老師語帶詼諧地說。

聽得出林老師表達的真正意涵＂三天現場診斷就是做白工！＂，張總經理接著問：

「說實在的，如果有一位顧問或老師聽完我描述的工廠問題，然後就告訴我＂你們工廠的問題根源只有二個，就是【個人效率的迷失】以及【批量的錯誤思維】而已〞，然後表示不需要事先到工廠診斷，我會覺得這個顧問或老師吹牛不打草稿，太過自大，他是來騙顧問輔導費的！過去的經驗，即使我自己待在現場半年，也無法清楚了解問題，更何況完全解決所有的問題了。」張總經理非常實際的表達對顧問老師的看法。

「沒錯！在業界打滾過的人一定都是這樣認為的，絕對不會邀請這種顧問或老師的！」林老師笑著說。

「同學～你該不會就是這種顧問吧？！」張總經理很認真地問，林老師微笑回答：

「當然不是！我也會做做樣子，讓你們安心的！雖然我已經知道＂你們工廠的問題根源只有二個而已，而且都不在你們認為的問題清單之中。〞」

六、答案都已經寫在【目標】了

「同學，既然知道我的工廠存在【個人效率的迷失】以及【批量的錯誤思維】的真因，可以告訴我該如何消除出它們吧！」張總經理急著問。

「還是老話～你尋求的答案早就已經寫在教科書【目標】的內容了！」林老師回答。

「同學別再賣關子了～我答應你回頭再反覆研讀【目標】內容至少二十遍，可以嗎？」張總經理再次懇求。

林老師不會太苛責張總經理，因為只研讀六遍的【目標】內容確實無法讀透TOC在工廠管理領域最深沉的道理的。林老師先以手機傳送以下的圖片給張總經理，然後解說：

「工廠之所以管理不好，只有二個根源（問題的核心），一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】，而我們能夠應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念來解決【個人效率的迷失】，另外使用【流線化生產方式】的改善概念來解決【生產批量的錯誤思維】。」林老師說。

「所以結論是利用三個改善的概念來消除二個問題的根源，是這樣子嗎？」張總經理問。

「是的！」林老師再以手機傳送以下的圖片給張總經理，然後繼續解說：

「當工廠能夠以【目標】內容進行改革的話，最終的境界就是能夠『不花錢至少提升20%的營業額及獲利』，而且不停地持續改善！」

 

七、如何啟動【目標】內容的改革？

「那麼我們如何進行【目標】內容的改革，就是應用三個改善的概念來消除二個問題的根源？」張總經理提問。

「看一下剛剛傳給你的圖片，按邏輯應該從那一個步驟開始才是正確的決定？」林老師問。

「………參加『洞察工廠管理問題提升20%獲利關鍵』一日課程。」張總經理瀏覽片刻後回答。

「正確！先從教育訓練開始。」林老師說。

「一日課程就夠了嗎？最近在網路上讀了許多有關TOC的發表文章，一大堆的專有名詞搞得我記都很難記，直覺上TOC儼然是一門專門的學問，不是那麼容易入門。」張總經理將TOC初學者的心聲表達出來。

「是啊！所以『洞察工廠管理問題提升20%獲利關鍵』課程並不是一門『知識』的教育課程，仿間TOC顧問公司所開發的課程的確是以『知識傳播』為主，而這堂課專為『改變文化』而設計。」林老師說。

「願聞其詳！」張總經理希望進一步了解這一堂課的內容。

「工廠管理只有二個問題的核心【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】，這二個真因是否牽涉到專業技術或是新的科技呢？」林老師說。

「沒有！它們牽涉到的是人們的觀念、想法，如此而已！」張總經理回答。

「當人們內心深處已經有既定的傳統觀念或想法了，如果想要顛覆它，並帶入一套新的觀念與想法，你會如何進行教育呢？」林老師說。

「不就是將人們集中在教室，然後請老師傳授新的觀念與想法啊！」張總經理回答。

「這樣行得通嗎？如果是一群剛入小學一年級的新生，鐵定沒問題，因為他們心中沒有任何的觀念及想法，老師教什麼知識，他們就接收什麼知識。同意嗎？」林老師問。

「同意！」張總經理答。

「所以面對那些已有既定根深蒂固觀念或想法的人們，你如何進行教育呢？」林老師再問。

「先傳播新的知識沒有用，他們一定會激烈抗拒，…………」張總經理說完沉默片刻，回答不了。

「除非……………？」林老師鼓勵張總經理繼續想。

「………..先給他們一記當頭棒喝！打得他們七葷八素再說！」張總經理思考過片刻後回答。

「沒錯，就應該如此！如同培育一名優秀軍人的關鍵在何時呢？」林老師問。

「就在入伍的第一天！」張總經理回答。

「第一天教的是做為軍人應該具備有的『知識』嗎？」林老師問。

「不是！是『絕對服從』的觀念與態度！」張總經理回答。

「一天之內可以顛覆新兵既有『一大堆理由』的習慣嗎？」林老師問。

「可以！班長給他們不斷地『震撼教育』！一天就搞定了！」張總經理回答。

「一旦他們進入了『絕對服從』的軍伍世界，第二天才開始真正的『知識教育』，教你槍枝結構、單兵攻擊及班攻擊……等技術。理解這個道理了嗎？」林老師問。

「理解了！」張總經理回答。

「所以你認為圖片上的『洞察工廠管理問題提升20%獲利關鍵』一日課程，它的內容必須屬於『知識教育』，或是『震撼教育』？」林老師問。

「『震撼教育』！」張總經理答。

「是的！因為我們面對的是一群已經被傳統觀念所污染的人們，必須先施與『震撼教育』，確定人們進入新觀念的世界之後，傳授新世界的『知識教育』才有效。理解了嗎？」林老師問。

「理解！不過如何確認他是不是已經覺悟，進入TOC新觀念的世界了呢？」張總經理又問。

「當『洞察工廠管理問題提升20%獲利關鍵』一日課程結束之後，上課學員稱你為『老師』，而非『顧問』，那就是一場成功的『震撼教育』，後續進廠做實地現場輔導『知識教育』必然順暢無阻了！」林老師問。

「就如同新兵第一天震撼教育之後，到處有新兵高聲回應『是！班長』的現象一樣！」張總經理補充回答。

「是的！」林老師答。

「還有類似『洞察工廠管理問題提升20%獲利關鍵』的課程嗎？」張總經理又問。

「這一日課程你都還未體驗過，如何比較其他的課程？」林老師說。

「我只是想既然推動【目標】內容改革的成功關鍵在於一開始的『震撼教育』，所以我想選擇＂合適的＂顧問或老師來我們工廠輔導，如果找到以傳播『知識教育』為主的顧問或老師的話，那麼改革的速度一定緩慢許多，我急性子等不及，恨不得績效趕快顯現出來！」張總經理解釋回答。

「了解！還有其他疑問嗎？」林老師問。

八、全世界最成功的案例

「同學，你還沒有告訴我：過去你有成功的實踐案例嗎？」張總經理重提問題。

「何必拿我的案例呢？全世界最成功的案例已經在你的手上了！」林老師答。

「同學你又來這套…………….告訴我答案啦！」張總經理開玩笑地回答。

「全世界最成功的案例就是【目標】書中主角羅哥所掌管的工廠，它是根據真實的工廠所改編的小說，羅哥應用工廠管理只有二個問題根源、三個改善概念的知識，三個月讓工廠轉虧為盈，最重要要的是擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄（瞎忙）】的窘境，讓羅哥在工作與家庭都能達到平衡的境界。」林老師答。

「…………….我真的要仔細研讀【目標】了！」張總經理一副不相信的樣子，卻也下定決心好好研究【目標】最深沉的道理了。

「聽得出來你還是認為書中劇情都是虛構的。」林老師說

「不是啦！我認為他們的產品或製程跟我們的不一樣，不適合我們參考！」張總經理質疑。

「你還沒有吸收到我們剛剛討論內容的精髓喔～【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】，二個真因沒有牽涉到專業技術或是新的科技，不是嗎？」林老師再重申說明。

「啊～我錯了！」張總經理承認忽略了這麼重要的關鍵。

「書中闡述的知識與產品、製程的技術無關，你之所以存在這些疑慮，來自於你尚未讀到【目標】的故事情境當中，有可能你〝個人實務經驗不足〞，難以融入書中情境，多讀幾十遍就能夠理解融入，實務經驗不足的弱點也能立即補強的。」林老師說

「了解！晚上抱著【目標】睡覺，一定要讀透它！」張總經理充滿活力地回答。

「第二個可能性，是你讀【目標】都〝只挑自己想讀〞的內容，碰到有一絲疑惑的地方全部跳過，不去碰它。其實你有疑惑的地方才是原作者的中心思想所在，因為【目標】書中時時刻都在挑戰人們工廠管理的錯誤傳統觀念（常識），將這些有疑惑的內容多唸十遍就通了，不通繼續唸，唸到沒有疑惑為止。沒有疑惑就會相信它，這時才會100%變成你的〝知識〞。」林老師不斷地鼓勵。

「收到！」張總經理堅定回答，並結束話題。

修訂於桃園自家

03/10/2019

後記 :

本文是作者大幅改寫一年前發表的二篇短文，內容描述實踐TOC漫長過程的點點滴滴，藉由林老師與其大學同學張總經理之間的互動，展示實務推動TOC的關鍵之處，同時文章內容不斷地重複強調TOC最深沉的道理，期望對許多亟欲成為TOC顧問或老師者有所幫助，讓更多TOC粉絲能夠縮短學習的時間。

本文二張圖片摘錄自林老師六小時“洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵 ”之課程講義當中。

另一個方便閱讀的網頁：

林老師的廠長教室https://sites.google.com/view/willylin