第二十五篇 扮演鐘納的信心與膽識

標題：扮演鐘納的信心與膽識

一、羅哥工廠的真正瓶頸

此刻【林老師喝咖啡聊TOC】時間裡，林老師被陳顧＂神來一筆＂的一句話給振奮了：

「我又重讀『目標』了！」

「有新的感受嗎？」林老師問。

「這次我以鐘納的角色進入書的情境之中，模擬自己如何輔導羅哥的工廠轉虧為盈？」。陳顧語帶平靜地回答。

「厲害喔！表示你的TOC功力又往前邁進一步了。」林老師讚許地說。

「是有進步，感覺只有那麼一點點兒而已。」陳顧遲疑地回答。

「怎麼說？」林老師反問。

陳顧打開電腦，找出一張投影片（如下附圖）出來。

01

「雖然重讀『目標』之前，我熟背五項中心思想，以及管理者必須能夠回答的三個問題內容，做足所有功課，可惜看書過程仍然感覺自己的輔導能力不足。」陳顧指著電腦螢幕說。

「喔～這三個問題，對鐘納來說，那一個問題最難實踐？」林老師問。

「第三個＂How to cause the change?＂，也就是如何讓TOC在羅哥的工廠發光發熱！」陳顧此刻發揮他的表演細胞，一副準備衝鋒陷陣的模樣。

「太棒了！充滿對TOC的熱情，接下來就看你是否具備鐘納的能力了？」林老師笑著問。

「沒問題的！」陳顧自信滿滿地回答。

「讀完『目標』之後，羅哥工廠真正的瓶頸在那裡？」林老師提出＂鐘納資格認證＂的第一個問題。

「採取一連串的改善措施之後，終於發現廠內的NCX-10根本不是瓶頸，其實一直都在市場！」陳顧快速地回答。

「那麼為什麼鐘納不從＂市場才是瓶頸＂的前提之下輔導羅哥的工廠呢？」林老師繼續問。

「因為羅哥是弱雞，能力很差，竟然把＂非瓶頸＂管理成＂瓶頸＂了！」陳顧直覺地回答。

「太精準了！所以真正的瓶頸是……….？」林老師笑著問。

「…….啊～羅哥！」陳顧恍然大悟的回答。

「是因為羅哥的＂管理能力＂不好嗎？」林老師繼續問。

「不是！是羅哥＂腦袋的傳統錯誤思維＂！」陳顧又一次興奮地的回答。

「所以身為鐘納如果沒有改變羅哥錯誤思維的能力，你能有機會見到＂市場才是瓶頸＂的一天嗎？」林老師問。

「一點機會都沒有！原來第一步先得搞定＂羅哥的腦袋＂才行！」陳顧恍然大悟的回答。

「那麼擁有＂改變別人錯誤思維的能力＂了嗎？」過去林老師不斷挑戰陳顧這項能力。

「……………..」陳顧依然沒把握。

二、扮演鐘納的信心與膽識

「你有把握三個月內協助羅哥工廠轉虧為盈嗎」林老師提出＂鐘納資格認證＂的第二個問題。

「…………….」陳顧思考遲疑中。

「連三個月轉虧為盈的信心與膽識都沒有，當什麼＂鐘納＂？」林老師誇張地說。

「我是謹慎、保守，不是沒有信心或膽識啦！」陳顧笑著解釋。

「是嗎？我看你是＂尚未讀透『目標』的內容＂！」林老師故意貶低陳顧的不認真讀書。

「我讀很熟的！」陳顧死不承認地回答。

「是嗎？如果執行『目標』所列出的行動措施，何時就會有＂爆炸性＂改善？改善多少？」林老師故意挑戰書中內容的細節。

「……….應該第三個月的時候轉虧為盈，至少增加20％以上的有效產出，庫存減少30%以上利潤至少有15%。」陳顧非常心虛地回答。

「我就說你一點信心都沒有！」林老師故意提高語氣問。

「…………..」陳顧不知如何回答了。

林老師打開電腦中『目標』的電子書，然後說：

「在『目標』第24章，收到關廠通牒之後第二個月，也就是五月份的財報顯示，訂單完成金額300百萬美金，創了開廠以來的新高，過去歷史紀錄最高200百萬，也就是二個月內提升超過50%，在製品存貨減少12%。」林老師故意停頓片刻讓陳顧找出＂TOC實務應用＂的關鍵點。

「為什麼在製品存貨只有減少12%而已？」陳顧發現＂奇怪＂數字後提問。

「你說呢？」林老師反問。

「……..難道羅哥還沒導入＂工單的限制投單＂的改善概念嗎？」陳顧想了一下回答。

「是的，第二個月羅哥還沒導入TOC稱為DBR的機制。」林老師回應。

「奇怪？為何不一開始就立即導入DBR機制？」陳顧又提出大大的疑惑。

「好問題！鐘納明明有一套DBR的機制，卻沒有一開始就提示羅哥去執行呢？」林老師反問。

「難道＂工單的限制投單＂的DBR機制有執行上困難或條件嗎？」陳顧百思不得其解。

「書上倒是沒有寫得很詳細。不過在『目標』的＂震撼教育課程＂中(註)，我會提問當＂工單的限制投單＂改善概念落地之後，現場會出現什麼變化呢？」林老師引導陳顧回到震撼教育課程的情境。

「現場的工單＂數量變少＂了。」陳顧毫無猶豫地回答。

「工單數量的確變少了，而且羅哥到了第三個月才開始執行，僅僅一個月的時間，你猜現場在製品存貨的數量剩下多少呢？」林老師提問。

「應該剩下大約70%的在製品存貨數量吧！」陳顧對數字沒把握。

「在『目標』第30章提及在製存貨的數量僅僅剩下三個月前的40％！驚人的改善！」林老師說明。

「哇～DBR機制對在製品存貨的降低這麼明顯啊！」陳顧驚訝地說。

「另外，羅哥實施DBR之前，發出去的工單數量多到不行，當時現場有什麼不好的後遺症嗎？」林老師又問。

「……現場人員經常＂選錯＂工單去生產了。」陳顧想了一下回答。

「可以解釋＂選錯＂的意義嗎？」林老師再問。

「就是工單生產的＂優先順序＂搞錯了！」陳顧回答。

「假設優先順序＂正確＂之後，對羅哥工廠真的有幫助嗎？」林老師提出懷疑。

「…….. 可以縮短交期，因為大家不再為別人的犯錯而趕工，進而衍生更多其他工單的延誤。」陳顧緩緩地回答。

「同意！另外因為有在＂管制＂投入生產的工單數量，所以只要有人＂管＂，那麼交期就一定………..？」林老師故意停頓，等待回應。

「準！交期準！就像打靶打得很準一樣！(註)」陳顧大聲回答。

「答對了！另外在『目標』書中還提到一項對羅哥工廠最終的裝配線很重要的好處………..？」林老師再次等待回應。

「我記得羅哥工廠的裝配線一直都有＂缺料＂的情況？」陳顧不是很肯定地回答。

「是所有的來料全部＂缺料＂嗎？」林老師反問。

「不是全部，反而是沒有經過瓶頸加工的零件發生缺料的情況，…..現在我知道了，是＂不齊料＂的問題！DBR機制讓優先順序正確了之後，到達裝配線之前的物料就容易齊套了！」其實陳顧對『目標』書中內容還滿熟的。

「沒錯！現在清楚＂工單的限制投單＂改善概念的效果了嗎？」林老師說。

「清楚了！四種效果：在製存貨降低、交期變短、交期變準、齊(套)料。」陳顧回答。

「那麼為何不一開始就立即導入DBR機制？」林老師再次回到問題的起點。

「……………」陳顧再次陷入長考。

「一開始羅哥工廠的混亂狀態，＂著重於工單生產的優先順序＂或是＂專注於提升瓶頸的生產力＂對營業額的影響，何者比較顯著？」林老師不等回應馬上提問。

「…………當然是＂專注於提升瓶頸的生產力＂重要了！」陳顧思考後回答。

「為什麼？」林老師反問。

「因為混亂的工廠必定有一大堆延遲交貨的訂單，早交貨或晚交貨幾天對客戶來說，已經沒多少區別了。」陳顧回笑著回答。。

「是的，而且前二個月羅哥專注於＂24小時緊盯瓶頸＂改善概念的落地，效果如何？」林老師複習前面研討內容。

「二個就月提升了50%營業額！」陳顧回答。

「如果一開始導入DBR機制之後，你認為可以獲得50%的成長嗎？」林老師問。

「對營收成長一定有幫助，但是50%........不可能！」陳顧回答。

「還有疑問嗎？」林老師提問。

「看來TOC顧問輔導一間混亂的工廠，一開始不能先引進DBR機制，必須先專注於＂24小時緊盯瓶頸＂改善概念的落地比較妥當，畢竟有50%的提升空間等在那裏呢！」陳顧思考後說。

「是的！那麼，什麼樣的工廠，一開始就應該引進DBR機制呢？」林老師突然丟出問題。

「……..工單生產的優先順序極為重要的工廠嗎？」陳顧思考後說。

「什麼意思呢？」林老師再問。

「……..就是客戶的訂單每一筆都不能放棄……..」陳顧一邊想一邊回答。

「喔～客戶的每一張訂單都如此寶貴啊～難不成………..」林老師故意停頓等待回應。

「瓶頸已經跑到市場了！」陳顧興奮地回答。

「答對了！」林老師回答。

「所以只有當瓶頸跑到市場去了，此刻的DBR機制的威力才算是真正地發揮出來，對嗎？」陳顧說。

「是的！還有疑問嗎？」林老師提問。

「沒有了！」陳顧回答。

「那麼你就把剛剛的研討內容做個彙整吧！」林老師說完離開，逕自泡咖啡去了。

十五分鐘後，只聽見陳顧大聲朗讀：

「身為鐘納應有的信心與膽識，來自於對『目標』羅哥工廠改革過程的瞭若指掌：

一、＂24小時盯瓶頸＂能夠提升50%以上的營業額，而且在不投資任何的資源之下！

二、＂工單的限制投單＂的DBR機制可以消除工單生產優先順序的混亂，進而帶來以下的好處：

１、在製存貨大量降低

２、交期變短　

３、交期變準　

４、齊（套）料

三、＂工單的限制投單＂DBR機制導入的最佳時機：

－ 當你已經確定＂瓶頸跑到市場＂的時候！

」

林老師沒有回應，雖然這是陳顧第一次扮演鐘納的角色，卻已經在TOC的學習道路上，再度往前跨出一大步了。

寫於桃園自家

05/24/2020

(註) 詳見【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】Part#1~#5

後記 :

本文描述如果有心想獲得『目標』鐘納的TOC輔導能力的話，那麼對『目標』羅哥工廠的改變歷程就得深入了解透徹才行。

每重讀一遍『目標』的內容，都會有不同的感受，表示您與羅哥或是鐘納的距離又靠近一步了。