由於客戶新的要求，這一天所有幹部專注在TOC概念之下的新作法，研討內容如下：
(一)
客戶新的要求：歐美軍方客戶基於過去二年的合作紀錄，希望能夠做到＂客戶下單，供應商馬上出貨＂的目標，同時客戶也已經同意一旦產品生命週期結束，願意承擔並吸收六個月庫存數量所發生的費用。
(二)
我們應該採用的新作法？
一、＂準時＂交貨的應對方式
環視著這支管理團隊的林老師，不禁露出狐疑的表情，明明已經輔導這間工廠超過半年了，怎麼會出現一、二位陌生的臉孔呢？過去無數次研討『目標』或『醒悟』這二本書的內容時，並未見過他們。
「相較於過往，客戶的新要求有什麼特別不同的地方嗎？」林老師丟出第一個問題。
註、如果是您扮演林老師的角色，您會如何引導這場TOC的學習之旅呢？想一想，再往下閱覽。
「客戶現在不能＂等＂，要貨速度比以前急迫許多！」有幹部回答。
「沒錯！那麼以前客戶＂可以慢慢等＂，你們是如何應對的呢？」林老師繼續問。
「當我們收到客戶的訂單之後，才開始備料生產，然後在承諾的交期內運送到客戶端。」該幹部回答。
「當時，你們從TOC學習到的那一個改善概念來滿足客戶的交期？」林老師再追問。
「生管人員使用TOC『目標』的＂工單的限制投單＂來滿足客戶的交期！」另一幹部回答。
「＂工單的限制投單＂的改善概念所發展出的這套生管投單方法稱之為………」林老師停頓片刻，等待幹部回答。
「DBR！」有一幹部回答。
「是的！還記得第一堂震撼教育課程＂工單的限制投單＂模擬工廠的結論：＂越晚投單，可以提早交貨＂嗎？」林老師回顧課程學習重點。
「怎麼會？」一位陌生臉孔的幹部突然驚訝地大聲反問。
「你沒上過第一堂的震撼教育課程？」林老師問該名幹部。
「沒有……..剛就職滿一個月。」該幹部回答。
「從現在開始，不准你參與討論！」林老師不悅地說。
「……………」該名幹部面帶尷尬，無言以對。
「不具備TOC世界的觀念，就沒有資格參與討論！連問問題也不能問，連回答也不必回答了。沒有歷經過TOC震撼教育的人請舉手！」林老師問完，還好總共只有二位幹部舉手，此刻開始他們真的要閉嘴了。
「告訴我，你們如何展開＂限制投單＂DBR的步驟呢？」林老師繼續問幹部們。
「第一步、產品難易分類別（如下圖），按產品製程的複雜程度來分類。」有一幹部回答。
「第二步、估算出貨前置時間（如下圖），將不同產品類別的生產前置時間規定下來。」該幹部繼續回答。
「第三步、出貨日反推預計投單日期（如下圖），每一張生產製令的投單日期是由出貨日減去生產前置時間得出來的。」該幹部繼續回答。
「第四步、建立嚴守投單日期的紀律文化（如下圖），生管人員必須恪遵投單日期，不能提早也不能延後投單。」該幹部繼續回答。
「第五步、各製程按緩衝滲透率排產（如下圖），各製程幹部依照滲透率來決定每一張製令生產的優先順序。」該幹部繼續回答。
「非常好！執行＂限制投單＂DBR之後，製造現場的氣氛有何不同？」林老師再問。
「現場在製品數量急遽下降，也就是工單的張數減少許多，各製程幹部做錯優先順序的機率變少了，以前經常把優先順序搞錯，等到發現時已經很嚴重了，搞得每一個製程都忙著救火，現在不但變輕鬆了，而且客戶滿意度更好了！」另一幹部回答。
二、＂快速＂交貨的應對方式
「現在來自客戶新的要求，客戶不能＂等＂，客戶一旦下單就得馬上出貨，那麼＂限制投單＂DBR的方式還能適用嗎？」林老師提問。
「不能！倉庫必須事先備好成品庫存，這樣才能接到訂單立即出貨。」另一幹部回答。
「沒錯！那麼我們可以應用TOC的那一個改善概念？」林老師開始引導管理團隊的思路。
「必須用TOC『醒悟』的＂高頻＂以及＂後拉式＂的改善概念！」一位後勤支援單位的幹部回答。
「＂高頻＂以及＂後拉式＂的改善概念所發展出來的方法稱之為………？」林老師繼續問該名幹部。
「＂高頻率地後拉式補貨系統＂！」該幹部回答。
「執行＂高頻率地後拉式補貨系統＂的步驟如何？」林老師繼續問該名幹部。
「先計算＂目標庫存＂。」該幹部回答。
「決定＂目標庫存＂之前，必須先決定什麼呢？」林老師又問該名幹部。
「必須先確定＂補貨時間＂。」該幹部回答。
「你指的是＂那一個地方到那一個地方＂的補貨時間？」林老師繼續問該名幹部。
「我們工廠到客戶端的＂補貨時間＂。」該幹部回答。
「是嗎？」林老師繼續問該名幹部。
「是的！我們的客戶一個月下單一次，未來我們倉庫備有成品庫存，所以身為供應商的我們只要一天的空運時間送到客戶端，二者時間的總和是一個月又一天的＂補貨時間＂。」該幹部回答。
「然後呢？」林老師繼續問該名幹部。
「過去歷史資料顯示客戶一個月的平均需求量大約1000台，假設為了應付市場變動的安全庫存係數50%之下，目標庫存量=1000x(1個月+1天)x(1+50%)。」該幹部回答。
「你提供的＂目標庫存量＂是給我們自己用的嗎？還是給客戶端的成品倉庫用的呢？」林老師繼續問該名幹部。
「啊！這是客戶端的＂目標庫存＂，不是我們的！」該幹部承認自己的錯誤。
「所以我們成品倉的＂目標庫存量＂如何決定呢？」林老師繼續問該名幹部。
「首先＂補貨時間＂指的是我們備料一個月、生產入庫的１０天時間，因為客戶一個月下單一次，那麼我們生管人員也配合一個月開製令生產一次，所以補貨時間等於二個月又１０天。」該幹部回答。
「接著如何計算＂目標庫存量＂呢？」林老師繼續問該名幹部。
「過去歷史資料客戶一個月的平均需求量大約1000台，為了應付市場變動的安全庫存係數50%之下，目標庫存量=1000x(２個月+1０天)x(1+50%)＝1000x2.3月x1.5=3450台。」該幹部回答。
「很好！計算出3450台的＂目標庫存量＂之後呢？」林老師繼續問該名幹部。
「一開始先盤點＂備料＂數量，含在庫原物料以及在途訂購單，再盤點在製品數量，以及還未投產的在途製令數量，最後盤點完成品庫存，三者總和如果超出3450，那麼就持續出貨慢慢消耗至3450，之後生管人員就按出貨多少，隔月就投產(補貨)多少來作業。」該幹部回答。
「如果低於3450呢？」林老師繼續問該名幹部。
「先補滿目標庫存數量，馬上開出一張不足數量的製令（訂單），這張新投產的製令大約一個月又十天之後，視每日產能多寡陸續入庫，後續生管人員按出貨多少，隔月就投產(補貨)多少來作業。」該幹部回答。
「然後呢？」林老師提問。
「就持續同樣動作，上個月出貨多少，生管人員就投單生產多少！」該幹部肯定地回答。
「是嗎？市場需求的趨勢變化了，難道不需要做什麼事情嗎？」林老師繼續問該名幹部。
「調整目標庫存！」該幹部恍然大悟地回答。
「使用什麼方法＂監控＂目標庫存的趨勢變化呢？」林老師繼續問該名幹部。
「＂動態緩衝管理＂的方式來監控！」該幹部回答。
「非常好！＂高頻率地後拉式補貨系統＂大概就這些步驟了！（如下圖）」林老師說。
「你們認為執行＂高頻率地後拉式補貨系統＂之後，製造現場的氣氛有何不同？」林老師再問。
「製造現場不再為了＂趕快出貨＂而緊張兮兮，因為新的做法變成＂出貨歸出貨＂，＂生產只是為了補貨＂，生產與出貨二者不再相互干擾，過往的救火狀況減少，製造現場也一樣變輕鬆許多了！」另一幹部愉快地回答。
「非常好！你們都懂了！」林老師鼓勵地說。
三、當＂準時交貨＂遇到＂快速補貨＂的時候
「如果某一製程同時接到二種不同的製令，一張為了＂準時交貨＂，另一張為了＂快速補貨＂，如何決定生產的優先順序呢？」有一幹部又提問。
「很實務的問題！你們說呢？」林老師反丟問題給幹部們。
十分鐘的分組討論之後，一位幹部站起來說：
「＂準時交貨＂的製令可以算出滲透率，會有紅黃綠的緊急程度顯示，另一張＂快速補貨＂的製令可以檢視該品項的完成品在庫數量的水準(相較於目標庫存)，同樣會有紅黃綠的緊急程度，二張相比較，孰急孰緩立判分明，沒有個人主觀的判定。」
「非常好！你們真的懂了！」林老師說。
「這樣說來，生管人員的排程思維不但需要熟悉TOC『目標』的內容，也必須熟捻『醒悟』所闡述的基本觀念才行，對嗎？」另一幹部提問。
「不是嗎？」林老師反問。
四、減輕＂庫存積壓資金＂的構想
「林老師，我們另一個困擾，雖說客戶答應承擔我們六個月，大約6000台產品生命週期結束的費用，而我們也只用3450台的目標庫存量即可週轉，可是3450台的庫存金額對我們小公司仍然是一筆不小的資金，該怎麼辦呢？」有一幹部提問。
「好問題！你們說呢？」林老師反丟問題給幹部們。
「請客戶先付一筆錢將一半的成品庫存買下來，類似暫時借放在我們的倉庫一般，反正我們的在庫成品都會保持在三分之一至三分之二的目標庫存水位，不是嗎？」一位幹部站說。
「不錯的意見！你覺得客戶會接受嗎？」林老師問。
「客戶會說＂你們還想跟我們做生意嗎？」另一幹部笑著說。
「不能喪失掉生意，必須另尋辦法了！」林老師說。
「那就直接把庫存的數量砍一些下來！」另一幹部直覺地回答。
「那麼你能更有信心地保證客戶不會缺貨嗎？」林老師又反問。
「………….？」等了片刻，會議室所有幹部不發一語，一看就知答案＂不能＂。
「既不能讓客戶感覺損失了利益，又要能減輕我們自己的資金壓力，真的有這樣的＂雙贏＂解決方案嗎？」有一幹部反思片刻後提問，其他幹部期待來自林老師的解答。
「有的！高德拉特博士早已經揭露在TOC『醒悟』的第21章＂雙贏＂當中，你們所需要的解決方案就在那裏了！」
待林老師提示完畢，只見幹部們紛紛回到自己的工作場所，幾分鐘後，每個人手持『醒悟』回到會議室，接著一邊看書複習，一邊進行小組討論。
註、建議您此刻也重新研讀『醒悟』第21章內容之後，再往下閱覽。
「你們從TOC『醒悟』第21章看到＂救命神丹＂了嗎？」林老師在小組討論後，笑著提出第一個問題。
「看到了！」幹部們頻頻點頭齊聲回答。
「簡單說明一下你們的解決方案？」林老師問。
「『醒悟』書中提到供應商原本半年訂單量一次出清，後來變成每周小批量出貨。現實中，我們目前一個月出一次貨，可以改成每一週分小批出貨。」有一幹部回答。
「這樣的做法是否減輕你們的庫存積壓資金呢？」林老師問。
「是的！目標庫存降低許多，我們備料一個月、生產入庫的１０天時間維持不變，因為客戶改一周下單一次，我們生管人員也就改一周開製令生產一次，所以目標庫存量=1000x(一周又一個月+1０天)x(1+50%)＝1000x1.55月x1.5= 2325台，可以減少30%以上的庫存金額。」另一幹部回答。
「對你們確實有好處！那麼客戶從原本的一個月採購一次，願意改成一周下一次嗎？」林老師問。
「應該不太情願，除非對客戶也有好處！」該幹部回答。
「有嗎？客戶真的有好處嗎？」林老師再問。
「有啊～客戶的倉庫也可以降低數量啊！也就是客戶本身的＂目標庫存量＂也可以減少30%以上！」另一幹部回答。
「還有其他好處嗎？」林老師問。
「有的，客戶能夠享受因缺貨減少所帶來銷售量大幅增長的好處！」該幹部又回答。
「同意！可是你們覺得客戶會相信嗎？畢竟還沒執行方案，實際的銷售量大幅增長只是想像而已！」林老師又問。
「根本不相信！我們把方案說得越好，客戶越不相信！」該幹部激動地回答。
「沒錯！另外，按『醒悟』書中內容，你們還會向客戶提出什麼要求呢」林老師又問。
「我們會請客戶修改採購合約內容，將付款條件由＂月結45天＂改成＂周結45天＂，這樣穩定的現金流量，可以提升我們現金週轉的實力。」該幹部回答。
「說的有理，然而你們客戶的財務單位會同意嗎？」林老師再問。
「不太容易，除非我們直接與更高層的管理者會談。」該幹部很沮喪地回答。
「發現『醒悟』書中的情境，與現實中的你們之間的差異了嗎？」林老師提問。
「『醒悟』書中的嘉露是客戶，由客戶主導對供應商提出改變容易多了！現實中，我們是供應商，如何說服客戶接受新的解決方案就困難許多了！」一位幹部提出了現實環境所面臨的關鍵問題點。。
「那麼未來面對你們的客戶，如何提出此項＂雙贏＂的解決方案呢？」林老師繼續問。
「…………….」幹部們沉默了一陣子。
「還記得我們曾經研討過TOC『決不是靠運氣』的十九章＂做生意的第一課＂………？」林老師繼續提示。
「啊～＂黑手黨提案＂！提出讓客戶＂無法抗拒＂的銷售提案！」突然有一幹部大聲回答。
「沒錯！大家複習一下＂黑手黨提案＂的原則！」林老師一邊打出以下的投影片一邊說。
（註、詳見＂看『醒悟』學供應鏈管理，不能沒道理！＂之第五篇）
接下來林老師又再空出一些時間給幹部們討論，這一次的討論重點是＂我們能夠清楚描述客戶端的所有問題了嗎？＂，而不是＂解決我們那些問題？＂，也不是＂我們可以獲得那些好處？＂。
修訂於於桃園家中
11/25/2019
後記 :
本文改編自作者輔導工廠的實際過程，簡單敘述如何引導工廠管理幹部應用TOC『醒悟』的改善概念，發展出「MTA」的執行方式，同時也比較TOC『目標』內容應用在「MTO」的差異之處。
作者再次強調，人們長久以來錯誤的傳統管理觀念尚未打破之前，不需浪費口舌與其討論有關TOC工具手法的應用，此刻更別妄想引進TOC工具手法會得到應有之跳躍式的績效改善。
另一個方便閱讀的網頁：
沒有留言:
張貼留言