2018年8月10日 星期五

你有實踐TOC/TPS的成功案例嗎?


一、成功案例的績效指標

身為工廠管理的顧問,總會被業界質問:你有實踐TOC/TPS的成功案例嗎?,林老師也不例外。張總,這位林老師的大學同學在健行活動後一個月來電:

「同學,你介紹那本號稱『廠長的聖經』的【目標】,我已經讀完了,而且至少來來回回讀了五遍,每重讀一遍就更多的心得發現,當然新的疑問也有,總之每讀一遍越覺自己在工廠管理的經驗,竟然與書中所描述的完全相左。」

「所以……?」林老師期待張總的下文。

「同學,過去你有成功的實踐案例嗎?改善了提升那些項目?提升多少?。」張總回答。

林老師一聽問題,直覺認定張總並沒有讀到【目標】的真正精華,於是乎反問張總:

「你認為那些項目需要改善呢?」。

「人員的生產效率,機台稼動率,有OEE數據最好,成本降低的成果也行。」張總回答。

果不其然,張總尚未參透【目標】的精華內容,林老師只能慢慢探究張總理解的程度:

「看來你對工廠的資源利用管理的很細微,現場的幹部一定都戰戰兢地在工作,詳細填寫每一筆生產數據,生怕數據有問題,到時管理報表出現難看的數字就遭殃了。」。

「那當然!」張總回答。

「【目標】書中提到經營公司的目的在持續賺錢,所以你剛剛提的項目其實都不是書上提到的指標,同意嗎?」林老師測試張總讀的內容是否到位。。

「同意!書上提的三項:有效產出、存貨以及營運費用。」張總回憶書中內容回答。

「所以你如何定義成功案例?」林老師問。

「看來〝成功案例〞必須這三項皆有改善,有效產出提高、存貨降低以及營運費用降低。」張總回答。

「所以公司有誰的權力可以直接掌控這三項指標?」林老師問。

「我看只有公司的擁有者了!」張總回答。

「或者是被委託來經營公司的專業經理人-執行長(CEO)。」林老師補充。

「所以改善是否成功決定在最高經營者!」張總回答。

「可惜實際的推動改善專案期間,最高經營者都很忙,嘴巴說很支持,但實在沒有時間實際參與活動,而且堂堂的大老闆要低聲下氣聽從顧問老師的指導,顧面子的老闆是拉不下臉跟在顧問老師後面學習的,尤其年紀大的經營者,他們可是〝我吃過的鹽比你吃過米還多〞喔!」林老師笑著說。

「那不就每一個改善輔導專案都註定要失敗了嗎?」張總回答。

「所以你必須重新定義何謂成功案例〞?我的定義是:〝權力有多大,就做到多大!〞。」林老師補充。

「怎麼解釋?」張總回答。


二、改革(變革)成功的基本條件

「我當廠長的時候,當時我權力可以影響的範圍,一律採行TOC/TPS的做法,不在我權力範圍之內就不勉強施行了,例如業務由總經理代理,他根本不信這一套,而我也無法改變他,那麼有關業務部門要配合的部分就跳過不採用了。」林老師說。

「那麼成效一定有差了。」張總問。

「當然,而且差很多!但我們不能因此就放棄,先把廠長的影響範圍做好再說,等將來你接掌業務部門時,再將其納入執行也不遲。總之,不要找藉口來放棄該做的正確行動,做了,就一定有效果,即使效果不大,也是成功的案例!如果做了,沒效果,表示你誤解TOC/TPS的內涵,才會有執行上的偏差,這時趕快請顧問或老師來指導改正,不要自己悶悶地做下去,錯誤的動作練習一百萬次,仍然是錯的!一旦長久都沒效果,最終你會貿然下結論:TOC/TPS沒有用!可以理解這樣的歷程嗎?」林老師說。

「的確!好像我認識的很多獅子會會友,很多獅友花大筆錢在工廠推動TPS的效果都不好,看來TPS不是不好,而是權力影響的範圍太低,或者是執行者對TPS的內涵誤會了。」張總回答。

「非常正確!所以改革(變革)要成功必須同時存在二個基本條件:權力知識!前者靠公司內部的高階經營層,後者靠外來適合的顧問或老師。」林老師說。

「同意!不懂何謂適合的顧問或老師?」張總回答。


三、不知所以然的改革(變革)行不通

「開始進行輔導之前,能夠先解說為什麼要推動TOC/TPS的理由,必須解釋清楚工廠管理管不好的真因之後,才進行輔導,這就是〝適合的〞的顧問或老師。」林老師說。

「這樣的顧問或老師應該很多啊!」張總回答。

「不多!大部分老師不會解釋【工廠管理管不好的真因】,而是告訴你很多的問題,然後每個問題都有發生的原因,所以工廠有一大堆的問題以及一大堆的原因,可惜都不是真因,在此階段,你還是不知所以然,接著老師馬上要求你們照他的方法去做,例如改動生產線佈置、改設備、作業流程、改庫存管理作業、改…………,而做的過程你們還是不知為何而戰!」林老師說。

「所以我們做的改善行動都無效了啊!」張總回答。

「不!照做一定有效!只是真正知道而且說得出【工廠管理管不好的真因】的老師很少,而這些改動的做法都是很棒的,因為它們都是【工廠管理管不好的真因】的解決方案!你還是必須相信這些老師顧問的!」林老師說。

「同學,你的意思是說這些顧問或老師要求做的行動都很棒,只是沒講清楚背後的真正意義,造成我們執行單位只知其然、不知所以然,我們會以自己的觀點質疑這些做法的合理性,然後做得心不甘情不願,對嗎?」張總回答。

「哈~你講得真貼切!舉例,以你現在的總經理職位,如果你不懂TPS/TOC是為了解決工廠所有問題根源而生,然後老師指定你當工頭,必須親自壓陣看著部屬按老師指示執行,你面子掛得住嗎?除非你私下已經偷偷學習了TOC/TPS知識,如果不懂這些內容,很快地你應該交給下一層部屬代替你去當工頭,這時成效當然就因權力影響範圍縮小而大打折扣了!」林老師說。

「有道理!以我過去導入專案的經驗,我真的是這樣,剛開始很熱絡,都會參與,沒多久愈積愈多改善項目要做,乾脆交給底下部屬去做,定期向我口頭報告就可以了!」張總回答。

「所以我的輔導方式,第一堂課要求具有影響力的高階主管一定要來參加,這堂課的結論只有點出:造成工廠管理所有問題的二個真因,提供三個解決真因的改善概念。總共五個重點當場讓高階主管牢記在心,之後到現場看到的改善行動必定與五個重點相呼應,如果看不出改善行動與五個重點有任何關連,就知道現場偏離正確方向了,他可以當場挑戰並糾正。一旦高階經營層的知識,有了,加上他個人的權力,後續改革成功的機會就大了。」林老師說。

「看來必須等我知識有了,導入你這一套TOC/TPS的成功的機會才會高!」張總回答。

「沒錯!果真下決心要改革,接下來你應該努力縮短獲得知識的時間了,市場有許多TOC/TPS的公開課程、書籍或網路文章都可以參考,當你獲得工廠管理所有問題的二個真因,以及三個解決真因的改善概念時,差不多可以導入TOC/TPS了,加油!祝福你成功!」林老師想要結束話題。


四、全世界最成功的案例

「同學,你還沒有告訴我:過去你有成功的實踐案例嗎?」張總重提問題。

「全世界最成功的案例已經在你的手上了!」林老師答。

…………….」張總一臉茫然。

「全世界最成功的案例就是目標書中主角羅哥所掌管的工廠,它是根據真實的工廠所改編的小說,羅哥應用所學習到的二個真因、三個改善概念的知識,三個月讓工廠轉虧為盈,最重要要的是擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄(瞎忙)】的窘境,讓羅哥在工作與家庭都能達到平衡的境界。」林老師答。

????????」張總一副不相信的臉色。

「看得出來你還是認為書中劇情都是虛構的。」林老師說

「不是啦!我認為他們的產品或製程跟我們的不一樣,不適合我們參考!」張總質疑。

「書中闡述的知識與產品、製程的技術無關,之所以存在這些疑慮,來自於你尚未讀到【目標】的故事情境當中,有可能你個人實務經驗不足,難以融入書中情境,多讀十遍就能夠理解融入,實務經驗不足的弱點也能立即補強。」林老師說

「了解!我應該再多看幾遍!」張總不情願的口氣回答。

「第二個可能性,是你讀【目標】都只挑自己想讀的內容,碰到有一絲疑惑的地方全部跳過,不去碰它。其實你有疑惑的地方才是原作者的中心思想所在,因為【目標】書中時時刻刻都在挑戰人們工廠管理的錯誤傳統觀念(常識),將這些有疑惑的內容多唸十遍就通了,不通繼續唸,唸到沒有疑惑為止。沒有疑惑就會相信它,這時才會100%變成你的知識〞。」林老師答。

「完全了解了!」張總回答,並結束話題。

其實林老師研讀【目標】超過二百遍以上,而且每重讀一次都有新的體驗,有新的體驗代表持續進步中,【目標】被稱為『廠長的聖經』,以及林老師被TOC粉絲稱為『台灣的羅哥』,背後都是經過無數次不斷地實踐驗證而來的!


寫於桃園自家

08/10/2018

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2018年8月8日 星期三

工廠管理的教科書 – 【目標】


一、持續導入先進系統與新工具手法的工廠,依舊很忙碌!

大學畢業三十多年之後,大部份林老師的同學都退休過著遊山玩水的生活,僅少數幾位還在業界打滾,在一次同學的健行活動上,業界的同學張總與林老師邊走邊聊。

「同學,你有沒有發現,咱們大學唸那麼多有關工廠管理的教科書,好像對企業都沒幫助?」張總問林老師。

「怎麼說?」林老師問。

「我現在管的工廠比起二十年前,擴大了將近三十倍的規模,管理人員、幕僚以及直接作業人員也都增加許多,有了新血員工的加入,導入了許多的管理系統、工具與手法,當年我們聽都沒聽過,也多虧這些先進的工具手法,造就我們現在工廠的規模。」張總回答。

「喔!是這樣嗎?引進這些先進的工具手有沒有讓你的管理變得更輕鬆?」林老師反問。

「輕鬆?職位愈來愈高怎麼輕鬆?不單是我,每一部門,從上到下,每一個人都很忙碌,每一個人都在為自己的績效努力做事拼命做好自己的事!如果要選出一種情況與二十年前沒二樣的話,就非『每一個人都很忙碌』莫屬了!」張總回答。

「每個人都很忙碌,表示你們工廠將這些工具手法用錯地方了!」林老師說。

「不是很懂!我們不可能犯錯,因為都經過我們內部專家評估過,這些都是市面上非常著名的工具手法,出自於國際知名管理大師之手,還有出版書籍呢!」張總回答。


二、『基本常識』不一樣,工具與手法使用的時機也不相同!

「果真如此嗎?當你看到賣豬肉的老闆拿著剁骨頭的刀子,正在幫客人買的豬肉切成肉絲,你可以想像老闆切肉的情景嗎?」林老師問。

「拿笨重的剁刀來切肉絲,簡直自找麻煩,切的速度慢,一定滿頭大汗,客人鐵定有意見。」張總回答。

「反過來,如果賣豬肉的老闆拿著切肉絲的小刀子正在剁大骨頭,你覺得如何?」林老師再問。

「結果更慘,根本很難剁骨頭,很辛苦也很慢,客人更不爽!」張總回答。

「老闆為啥這麼笨?難道老闆不會或不想使用正確的刀子嗎?」林老師問張總。

「不會吧?!老闆不可能不知道切肉絲用切肉刀,而剁刀用在剁大骨頭吧?這是基本常識啊!」張總回答。

「這就是豬肉攤販的基本常識,如果你是豬肉攤老闆,想請個外行助手來幫你負責豬肉攤,教他使用刀具之前,你需要灌輸他〝切肉絲用切肉刀,而剁刀用在剁大骨頭〞這個基本常識嗎?」林老師再問張總。

「當然要啊!」張總毫不猶豫地回答。

「那麼你的〝工廠管理〞基本常識是什麼?」林老師質問張總。

張總思考片刻之後,回答:

……每一個部門,每一個人都要做好自己的工作,發揮最大的效率,這樣工廠或公司的營運表現就一定會有好結果!」

「於是乎所有部門的每一個人依據這樣的基本常識,使用並發揮內部系統、工具及手法的最大功效。你期望每一個人都可以表現得比以前更好,所以你也會幫每一個人設定績效指標(KPI),而且個人績效表現好壞與獎金、加薪幅度要相互掛勾,是不是如此?」林老師補充說明並反問張總實際狀況。

「是的!」張總答。

「因此,你的工廠管理的背後基本常識是:只要每一個人都表現得很好,公司一定會有好結果,是不是?」林老師問。

「是!」張總很肯定地回答。

「如果我說:〝工廠的整體績效表現,並非決定在每一個部門或每一個人身上,其實只決定在那一個最弱的部門、製程或員工的身上〞,你覺得目前使用中的系統、工具與手法如何?」

……電腦系統必須改變判斷的邏輯,績效的考核規則要重新改變,最近導入6σ改善專案的重點要改變,提案改善制度的獎金評核標準不適用,推動TPS不需要改動全廠的機台佈置,品管圈(QCC)改善活動的選題方式比較容易……幾乎所有活動的工具手法應用規則都必須重新修正。」張總經過一番思考之後,非常驚訝地回答。

「問題是:到底那一個才是正確的基本常識?你相信那一個?」林老師問。

「同學你考倒我了!我依然堅信我現在的基本常識,以前在學校的教授也這樣教育我,我知道你在管理工廠很有一套,我雖然很忙碌,自認工廠管得也不錯,要我相信你那一套……」張總沒說明白,答案很清楚〝不可能〞。

「沒有強迫你相信我這一套,而且它又是徹底翻轉你固有傳統的基本常識,要改變又得重頭學起,現在公司在你帶領之下持續賺錢就夠了,沒有充裕地準備,例如推動內部改革的專家是否已經就定位?總之改革絕不能冒極大的風險。」林老師結束話題。


三、工廠管理的教科書

幾天之後,林老師接到張總的來電:

「同學,有沒有資料可以參考你所提到的工廠管理基本常識?超有興趣的!」

「有的,先參考一本管理小說【目標】(如下),它號稱『廠長的聖經』,這一本書如同工廠管理的『參考書』,以前光看課本幾乎考不上高中或大學聯考,總要藉助課外的參考書才行。只要確實按照【目標】的內容去實踐,一定可以擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄(瞎忙)】的窘境,希望你研讀這本書之後有所收穫。」


四、【目標】內容經過實踐的彙整

林老師是TOC的超級粉絲,經過近二十年對【目標】內容的實踐經驗,完成自己對【目標】整本書的內容彙整心智圖(如下),如果能搭配六小時的研討會,更能縮短TOC基本常識的學習時間,至少節省一半以上(相較於林老師)



於桃園自家

08/09/2018

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淺談TOC『專案管理的解決方案』


淺談TOC『專案管理的解決方案』


2004年林老師被派往匈牙利設立新廠,一個月期間利用假日將TOC關鍵鏈一書硏讀了二丶三十遍,並將它整理成50張投影片分享同儕,而今累積了14TOC應用實務經驗之後,就目前的功力將該書原創者高德拉特博士的中心思想彙整成一張B4大小的心智圖(如圖)

06 看醒悟學供應鏈管理學習到了沒

一年的 TOC 學習即將結束,如果你無法在短短的 30 分鐘之內,使用" TOC 的語言"將『醒悟』書中 〝 供應鏈管理 〞 的演進說得流暢的話,必須承認自己的不足,看清自己尚未完全踏入 高德拉特 博士 TOC 『醒悟』的世界! TOC 的"觀念"難以被一般人所接受,無法進一...