一、我真的讀懂【目標】以及【醒悟】了嗎？
林老師打出以下投影片，然後問學生：
「既然【不一樣的羅哥工廠】已經幫客戶備了關鍵零件X的庫存，那麼客戶端還需要準備庫存嗎？如果需要，那麼需要準備多少？如何管理呢？」
「需要喔！以美洲客戶為例，客戶每周下訂單一次的話，供應商也就是羅哥的工廠接到訂單，不必急著生產，只要花費不到二小時的理貨時間就可以上貨櫃，所以應該可以併入運輸時間３周之中，當工廠接單後需要３周運輸時間才能到貨。這段補貨時間客戶一定要有庫存才能週轉及使用。」有一學生回答。
「客戶需要準備多少的庫存？」林老師問。
「客戶的發訂單時間為一周，羅哥工廠的運輸時間是３周，合計4周(28天)的補貨時間，再加上50%應付市場波動的安全庫存，而客戶每日平均消耗30件，總計應該準備庫存=30x28x(1+50%)=1260件。」該名學生繼續回答。
「很好！這個庫存量就是客戶啟動【高頻率的後拉式補貨系統】的【目標庫存量】，清楚了嗎？」林老師繼續問。
「清楚！」學生們同聲回答。
「歐洲客戶又如何？」林老師又問。
「歐洲需要4周運輸時間，同樣客戶每周下訂單一次的話，一共５周(35天)的補貨時間，每日只有消耗20件，【目標庫存量】=20x35x(1+50%)=1050件。」有一學生回答。
「很好！那麼歐洲及美洲客戶如何管理他們各自的【目標庫存量】？」林老師再問。
「利用【緩衝管理】的方法，監控在庫庫存，調整目標庫存！」另一學生搶答。
「非常好！那麼羅哥工廠的線邊倉又如何呢？」林老師打出以下的投影片問。
「在自己廠內運輸時間很短，而且裝配線需要關鍵零件Ｘ的時候，可以馬上到聚合點（店面）領料，所以不需要準備任何的庫存。」有一學生非常得意地回答。
「喔～真是如此嗎？！」林老師提出質疑。
「實務上，裝配線發現即將斷料時，如果緊急到聚合點（店面）去領料，也不一定馬上可以拿到，還是需要跑程序，而且聚合點（店面）的倉管人員也需要備料的時間，一般情況二小時是合理的備料時間。」另一學生補充答。
「所以現場線邊需要預先備庫存嗎？」林老師再次提問。
「還是需要！」有一學生答。
「預先備多少的量？」林老師問。
「二小時的聚合點（店面）備料時間，假設現場物料人員每一小時前往聚合點（店面）拉一次物料的話，那麼補貨時間合計三小時，有時候因為物料品質問題需要更換，多增加50%的安全庫存是需要的，以裝配線一天8小時耗用40件來說，平均每小時5件，所以現邊倉的【目標庫存量】=5x3x(1+50%)=22.5件，我們可以取整數22件無妨。」有一學生答。
「很好！你們將【高頻率的後拉式補貨系統】的概念更進一步應用在裝配線的〝餵料系統〞了，接下來請詳細為羅哥的工廠規劃出一套〝餵料系統〞。」林老師打出以下投影片，提供學生接續十五分鐘小組討論的依據。
二、同樣的【道理】，也能創造出一套【餵料系統】
經過一番熱烈討論之後，其中一組的代表起身說明屬於他們〝餵料系統〞的【方法】：
「我們對【目標庫存量】稍稍做了一些修正，我們規定現場物料人員每一小時到聚合點（店面）拉一次物料，由於平均每小時消耗5件，所以我們將【目標庫存量】＝5x3x(1+50%)=22.5件取5的倍數，修改成20件，然後分成四箱，每一箱5件當作【移轉的批量】，然後線邊倉置放二箱共10件，而聚合點（店面）也是置放二箱共10件。」學生說完打出以下投影片。
「當裝配線一小時消耗一箱之後，物料人員帶著空箱到聚合點（店面）去。」學生說完先打出以下投影片。
「然後物料人員用空箱與聚合點（店面）已經裝滿5件的箱子，做交換，將它拉回到裝配線線邊。」學生說完又打出以下的投影片。
「然後我們提供聚合點（店面）人員二小時的備料時間，二小時之後，現場物料人員會來拉這一箱的關鍵零件X。如此二箱的線邊【在庫量】加上聚合點（店面）的【在途量】，永遠等於【目標庫存量】四箱20件的數量，這就是我們為羅哥的工廠規劃出〝餵料系統〞。」學生代表發表完畢，全體熱烈鼓掌。
「非常好！你們已經能夠熟練地應用【高頻率的後拉式補貨系統】的概念，也將【流線化生產方式】的改善概念以〝供需各二箱〞的法則，以一箱5件的【移轉批量】改善物料的流動，並加入線邊與聚合點（店面）之間維持總數4箱20件的【工單的限制投單】改善概念。你們真很棒！」林老師肯定學生們的表現。
「老師，這種方式與TPS以看板來管理現場物料的流動一模一樣啊！」那位涉略TPS頗深的學生自問自答。
「是的！除了【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念是TOC所獨特擁有之外，TOC與TPS二者所使用的改善概念其實相同的，而TPS的看板可以是一個箱子，也可是一部台車，不同的工廠依據產品或製程的獨特性，或者內部資源的多寡，逕自發展出適合自己工廠的〝餵料系統〞。」林老師結論。
三、開始探詢〝U型線〞的奧秘
「老師，【目標】書中都未述及相關裝配線的改善手法，反而TPS的顧問或老師們經常提及如何朝〝U型生產線〞努力，甚至一再強調工廠必須做到〝單件流〞的生產方式，果真〝U型生產線〞有什麼神奇的功效嗎？」有一學生提問。
「你們認為呢？」林老師反問。
「我服務的前公司曾推行TPS，也設置並實驗一條〝U型〞裝配線，產量提升不少，在製品數量以及生產前置時間也縮短許多，當然也花了不少錢在設備的重新佈置上。」有學生回答。
「不錯喔！」林老師稱讚他。
「可是我之前的公司卻失敗了，產量不穩定，並未提升多少，品質也不是很穩定，做不到一個月又回到原來的生產方式。」另一學生補充說明。
「喔～那麼你認為〝U型線〞並不適用所有的裝配線，對吧？」林老師提出質疑。
「……..是！」該學生考慮許久後回答。
「既然〝U型線〞是TPS的一項重大手法，那麼一起來研究大野耐一先生的背後想法……」林老師說完環視滿臉疑惑的學生們，片刻之後繼續說：
「假設〝U型線〞是一種非常優異的手法，請問它應該能夠解決有關工廠的那些問題？」
「……….應該可以解決所有問題的核心，也就是所有問題的真因！」沉默片刻，終於有一學生回答，其他人點頭附和。
「有幾個真因？」林老師繼續問。
「只有二個！一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】。」有一學生搶著回答。
「如何解決這二個真因？」林老師又問。
「可以應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念來解決【個人效率的迷失】，另外用【流線化生產方式】的改善概念來解決【生產批量的錯誤思維】。」另一學生回答。
「非常好！就因為〝U型線〞是TPS獨創的方法，屏除TOC獨有的【24小時緊盯瓶頸站】之外，〝U型線〞絕對是建構在【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】的二個改善概念之上，可以理解嗎？」林老師問。
「所以〝U型線〞應該是利用【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】的二個改善概念所發展出來的方法，是嗎？」有一學生邊說邊問。
「不僅僅如此而已，〝U型線〞同時也應用了【醒悟】書中的【高頻率的後拉式補貨系統】的概念，裝配線不會發生缺料或堆積過多在製品、原物料的問題。」林老師說。
「怎麼可能將【目標】與【醒悟】書中的【工單的限制投單】、【流線化生產方式】以及【高頻率的後拉式補貨系統】的三個改善概念全都用在〝U型線〞了呢？」有一學生不信，其他人也存疑。
「是的！大野耐一先生就是如此的睿智！讓我們繼續探討〝U型線〞的奧秘之處吧！一般工廠的裝配線都是直線的排列，而且以自動化輸送帶居多。」林老師說完打出以下投影片。
「為了變成〝U型〞生產線，不就要拆除輸送帶了嗎？」有一學生回答。
「拆不拆輸送帶不是重點，最重要的是要檢視〝U型〞生產線是否符合【工單的限制投單】、【流線化生產方式】以及【高頻率的後拉式補貨系統】的三個改善概念，不是嗎？」林老師提問。
「………….」學生們沒有想法，不知林老師提問的重點為何。
「為什麼一定要求〝U型〞，難道直線不能達成【工單的限制投單】、【流線化生產方式】以及【高頻率的後拉式補貨系統】的要求嗎？」林老師打出以下的投影片，然後提問。
「因為〝U型〞比較節省空間。」有一學生答。
「人員比較容易控制，可以互相協助。」另一學生答。
「不能夠憑自己主觀意識來判斷，要有一套〝標準〞來判定，我們的標準是：〝U型〞是否來自【工單的限制投單】、【流線化生產方式】以及【高頻率的後拉式補貨系統】的改善概念呢？」林老師說明。
「我認為〝U型〞源於【流線化生產方式】的改善概念，〝U型〞的流動比〝直線型〞來得順暢。」有一學生答。
「有嗎？〝直線型〞的輸送帶方式比〝U型〞的傳送方式更順暢，不是嗎？何必改變呢？」林老師說。
「………〝U型〞是為了達到【工單的限制投單】的目的。」沉默片刻，另一學生答。
「怎麼解釋？」林老師問。
「為了讓〝U型〞生產線的在製品數量保持一致。」該學生答。
「怎麼安排作業方式？」林老師再問。
「當最後一站生產出一件完成品時，首站才能投入一件待裝配品。」該學生答。
「如何達成一個出、一個進的〝同步〞效果呢？」林老師又問。
「讓同一人把關首站與最後一站，才能確保生產出一件完成品時，首站才投入一件待裝配品，所以只有〝U型〞才能做到！」該學生答。
「沒錯！〝U型〞生產線的第一個特徵：【首末站同一人】，它是源於【工單的限制投單】改善概念，它可以保證生產線的在製品數量不變，確保流動的一致性。」林老師說完打出以下的投影片。
四、【後拉】的觀念
「那麼工站間的在製品應該設定多少件？一個作業站一個在製品嗎？」有學生問。
「我們過去的做法，除了各站都持有一個在製品外，二站之間也會保持有一個緩衝量，這樣才不會因為作業速度的快慢不一致而相互影響。」另有一學生補充回答。
「很好！以投影片的裝配線為例，７個工作站，總共有13個在製品，是嗎？」林老師問。
「是的。」該學生回答。
「然而，TPS的〝U型〞生產線卻採用【後拉】的觀念就將再製品減少至7個。」林老師說。
「等後工站做完之後，〝前工站的作業者才能拿給後工站的人〞，我們之前也是如此做，可是經常發生互相等待的現象，所以才加了一個緩衝在製品。」有一學生回答。
「TPS不是〝前工站的作業者拿給後工站的人〞，而是〝後工站的作業者取走前工站加工完成的製品〞，也就是每一個人取走前工站的製品，然後在自己的作業位置開始加工，加工完成之後，將製品直接留在原來位置，不要動它，直到後工站的人取走為止。」林老師說。
「所以同一個在製品，〝取〞與〝放〞不同人，這是很不一樣的做法，每一工站的作業時間可以少二、三秒。」有一學生回答。
「說得沒錯！這是〝U型〞生產線的第二個特徵：【工站間取放不同人】，它是源於【後拉】的改善概念。」林老師補充說明。
「不過，自己必須等到後工站的人取走自己的製品，才能往前工站去拿製品來加工，這種【後拉】方式，拉走一個，才能拿取下一個的觀念，必須每一個人的作業時間都要差不多才行，而且作業都不能出錯的前提之下，不然彼此影響來、影響去，會造成等待閒置。」有一學生補充說明。
「沒錯！你說到二個重點了：一、每一個人的作業時間都要差不多；二、而且作業都不能出錯才行。因此TPS又發展出作業內容重新分配的新方法，不是只能分配前、後作業站的工作內容，也可以直接〝跳過〞前、後好幾個工站，這樣就很容易均等分配每一個人的作業時間，所以一人多工站的作業方式。」林老師邊說打出以下的投影片。
「一個作業人員負責二個工站以上的作業內容，如果讓他反身到另一工站就定位，似乎坐著作業是很難做到吧？除了〝U型〞中間必須很窄之外，站著或走動作業比較恰當。」有一學生答。
「正確！【走動作業】的確是〝U型〞生產線的其中一項特徵，它單純為了容易安排人員的作業順序。而且你們發現〝工位的數量比作業的人數還多〞了嗎？」林老師問。
「發現了！工位比較多、人較少。」有一學生回答。
「〝U型〞生產線的另一項特徵：【少人多工站】。」林老師補充。
「TPS在談〝少人化〞的目標，為了減少作業人員的數量，這種【走動作業】、【少人多工站】以及【工站間取放不同人】的安排絕對是非常有效的方法。」另有一學生答。
「非常好！理解得非常正確。」林老師答。
「老師，另外如何讓〝作業都不能出錯〞呢？」有一學生問。
「讓〝作業簡單〞就不容易出錯，所以TPS都要求設計一些簡單好用的夾具、治具與工具，作業員只負責將製品〝放置〞到夾治具，並由設備加工之後，自動彈出製品，然後由下一位作業者〝取出〞製品。可以想像現場實際作業型態的畫面嗎？」林老師問。
「這樣作業人員只做〝放入〞的動作，然後就離開本工站到前一工站做〝取出〞動作，作業太簡單了吧！」有一學生答。
「是的！這種簡單到人員不必〝緊緊黏著〞工作站或機台的境界，我們稱之為【人離機】，它也是〝U型〞生產線的特徵之一，唯有做到【人離機】，少人化的目標才有辦法達成。」林老師補充說明。
「看來許多企業的夾具、治具與工具設計技術太低，應該很難達到〝U型線〞應該有的成效吧？」有一學生問。
「是的！不過只要理解〝U型線〞背後的道理之後，盡量應用手上僅有的資源，能夠做到多少就做多少吧！截至目前為止你們已經學到〝U型〞的五個特徵。」林老師邊說邊打出以下的投影片。
五、當〝多樣少量〞遇到〝U型線〞
「老師，常聽顧問老師說TPS可以輕鬆面對市場多樣少量的變化，也會以其快速換模（或SMED單分換模）技術能力做為企業努力目標，而且要能夠〝平準化生產〞、〝混線生產〞才行！這些內容應該可以體現在〝U型〞生產線才對吧？」有學生提出疑問。
「是的！後續我們再逐步研討其中的道理，以及企業果真要〝U型生產〞，該如何進行呢？有那些產品必須進入〝U型生產〞呢？遴選的邏輯又為何？不懂其中關鍵，半調子的〝U型生產線〞無法協助企業創造最大利益。可以理解嗎？」林老師說完問學生。
「可以！〝U型線〞還有其他的特徵嗎？」有一學生問。
「當然還有！有從〝多樣少量〞市場所衍生出來的特徵，還有尚未提及【醒悟】書中【高頻率的後拉式補貨系統】所衍生的特徵，下次討論了。」林老師說完，結束本階段的研討。
於桃園家中
01/06/2019
後記 :
本文作者持續引導讀者們如何實務應用『目標』與『醒悟』的改善概念，本篇延續前一篇留下的考題，並以同樣的原理導引出一套現場的餵料系統，同時作者帶入TPS顧問或老師們非常引以為傲的〝U型生產線〞主題，藉由探討其背後道理的過程，期待讀者學習如何以現有資源將〝U型生產線〞做到極致，不求完美，符合一、二項〝U型生產線〞背後的道理，都是有幫助的，一旦有多餘的資源，只要繼續不斷地追求符合更多項〝U型生產線〞背後的道理即可。
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