2020年8月30日 星期日

第三十五篇 簡單的常識管理,其實不簡單!

 

好幾年沒有聯絡的顧問與老師相約喝咖啡,由於顧問身為輔導工廠國際認證的專業老師,對於任何能夠協助工廠改善的工具手法絕不放過學習機會,尤其過去的職場接受TPS歷練頗深,顧問論述TPS的理論如行雲流水,信心十足。

 

一、簡單的常識管理,其實不簡單!

「我一直都在追蹤並研讀老師的發表文章,不過最近幾篇對我的衝擊還滿大的,所以今天特別親自上門請益顧誠懇地說。

「衝擊真的很大嗎?」老師微笑地反問。

「的確很大!我一直以為可以用"過去所學"來解釋TOC的學理顧提出疑惑。

「何謂"過去所學",願聞其詳?」老師提問。

「我很簡單地認為TOC就是先從瓶頸著手改善",只要找到瓶頸之後,我就會"竭盡過去所學的知識、工具、手法"去改善瓶頸,透過解決瓶頸所有的問題進而提升瓶頸的產能!」顧語帶感嘆地說。

「哇~~開口閉口都有"瓶頸"二個字,簡直是TOC擁戴者!尤其你又是工廠的輔導顧問老師,從你口中傳達出來更具說服力了,追隨你的學生一定更多了,對不對?」老師故意誇張地稱讚問。

「哈~~老師還是一樣幽默。其實我是大錯特錯,誤解了TOC『目標』書中羅哥一路改革的步驟,也就是誤解TOC聚焦五大步驟的精髓了。顧平靜地說明。

「可以說一下你的"誤解"內容嗎?」老師提問

「看完老師前二篇的短文之後,我又重新把塵封許久的『目標』拿出研讀,尤其為了理解文中提及的二頁內容,我把前後好幾個章節來來回回不知唸了多少遍了!」顧一邊說一邊打開繁體版『目標』書中畫有顏色註記的二頁(如下二張附圖),然後繼續說:

01

 

02

「過去我參與過幾次的TOC成果發表會,卻從未感受到老師前二篇短文中指出的"TOC瓶頸的三種浪費"的重要性,也沒有TOC老師顧問如此清晰地指出TOC聚焦五大步驟的前三個步驟原來就是來解決這三種浪費的!

「喔~其實都是鐘納在『目標』書中說的,你應該看到卻忽視它吧?」老師提問

「是的!我相信絕大多數的人也會忽略、輕輕帶過而已。我從幾場成果發表內容中看到三種實踐TOC的團體類型,第一種可能是一群人透過讀書會形式,讀了『目標』之後必須要有實際行動,為了應付上級指示,把手邊正在進行或已完成的"改善專案"套用TOC聚焦五大步驟提出報告,搞得好像應用了TOC確實提升了績效一樣。可惜明眼人馬上看出破綻,但是公開場合又不能點破,必須顧及報告人的面子。顧語帶無奈地說。

「嗯~這種"刻意套用TOC"的應用案例,網路上確實可以看到。還有另一種呢?」老師補充並反問。

「第二種類型就很專業了,不但能把TOC說得頭頭是道,更融入了LEAN以及6-Sigma的手法解決瓶頸的問題,而且配合TOC聚焦五大步驟的說明,簡直天衣無縫,台下聽的人無不露出欽佩之情,只有幾位完全沒接觸過TOCTPS/LEAN/6-Sigma的高手們面露疑惑表情……..其實我在說自己第一次參加TOC成果發表會的感想啦~~顧笑著等老師回應

「所以你第一次參加TOC成果發表會的感想如何?老師配合演出提問。

「原來TOC也不過如此!實在簡單到不行!只要把TPSLEAN6-Sigma,甚至IE的應用手法用來解決瓶頸的問題就對了!」顧故意很輕鬆地說。

「那麼參加過第一次的TOC成果發表會之後,連買『目標』的書本錢都省下來,不需要買來研讀了,是不是呢?老師笑著故意反問。

「不是!就因為心中的存疑"TOC真的有那麼簡單嗎?",於是買了『目標』親自驗證,瀏覽了一、二遍之後,當時的感想是"還真的很簡單",不過就是"簡單的常識管理"嘛~~最近終於意識到原來自己心中並沒有瞧見下一句"其實不簡單"顧說完哈哈大笑。

「原來如此!還有第三種TOC成果發表的團體類型嗎?老師笑著繼續問。

「有的,第三種類型也很專業,不但TOC的理論精華說得頭頭是道,尤其最後一定展示DBR/SDBR的原理以及實施之後對整體績效的改善有多好,儼然一套DBR/SDBR軟體代表了TOC的核心價值,沒有它,TOC什麼都不是!」郭顧越說越激動。

「喔~可是DBR/SDBR軟體這套工具本來就很棒啊!對企業確實幫助很大啊!這樣的發表內容沒有什麼不合理的地方啊!」老師接二連三地反駁。

「可惜從頭到尾都不提如何解決"TOC瓶頸的三種浪費",直接跳到DBR/SDBR的導入,了,步驟搞錯了!」顧從老師發表過的文章中學到的

 

二、導入DBR/SDBR之前的必要條件

「既然TOC聚焦五大步驟的前三個步驟用來解決TOC瓶頸的三種浪費",那麼DBR/SDBR的行動措施是屬於第幾個步驟呢?老師繼續問。

「當然是第四步驟"提升"啊!」顧回答。

「有什麼證據能夠證明你的結論老師繼續提問。

「有啊~鐘納在『目標』書中提到二個提升瓶頸產能的方法之一,只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情(詳見上圖所示)。」顧回答。

「所以DBR/SDBR主要是針對"瓶頸"下對策,確保瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情,對不對?老師又問。

「是的!確保瓶頸只做對"今天"績效有貢獻的事情。顧很有自信地回答。

「是嗎?你再重新研讀這二段內容,如何讓瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情老師翻開『目標』第26章節的內容(如下圖所示)。

 

03

顧讀了片刻之後,說:

「原來DBR/SDBR主要重點是針對"非瓶頸"下對策,非瓶頸做"對"事情,瓶頸就不會做"錯"事情了。話說回來,其實對象是瓶頸或非瓶頸沒差別,也沒什麼特別的啊!」

「你說對了!確實沒差別,真正的關鍵點在於"是否已經先對TOC瓶頸的三種浪費,採取了應有的行動措施",明白嗎?」老師提出的問題馬上讓顧陷入思考。

「完全不明白!我不去面對TOC瓶頸的三種浪費,而直接去執行DBR/SDBR會有問題嗎?」顧面露苦惱的表情反問。

「一間先解決TOC瓶頸的三種浪費的工廠,比起另一間不去面對TOC瓶頸的三種浪費的工廠,請問產能高出多少?」老師再問。

「啊!至少50%以上,林老師輔導經驗證明78%的提升也沒有問題。」顧面露笑容回答。

「比較二間工廠的狀態,那一間導入DBR/SDBR的成功機率高?」老師繼續問。

「當然是先解決TOC瓶頸的三種浪費提高大量產能之後的工廠了!」顧肯定地回答。

「為什麼?」老師反問。

「因為不去解決TOC瓶頸三種浪費工廠,瓶頸的產能還是很低,工廠出貨表現沒起色之下,每一個製程都在"趕自己的工單",根本無視於出貨優先順序,各製程依然各自為政,誰也不鳥誰,導入DBR/SDBR之後,現場那麼多的工單"沒有被瓶頸快速消化掉",限制投單了,現場卻依然充斥著過多的工單。」顧緩緩地回答。老師補充說明。

「沒錯!清楚TOC聚焦五大步驟的執行順序為何如此重要了嗎?」老師又問。

「清楚了!解決TOC瓶頸的三種浪費才能夠獲得提"大量的產能",一旦紓解了全廠的"趕工"壓力,而且先被紓解的是"非瓶頸的趕工壓力",此時導入DBR/SDBR才能夠被"非瓶頸"所承接下來。」顧一邊思考一邊說。

「是的!如果非瓶頸一直忙著處理"延遲的訂單",你如何"限制它不生產"呢?」老師補充說明。

「又更清楚了!沒有先把"延遲的訂單"處理掉,沒有辦法要求"非瓶頸停止生產"。」顧很興奮地說。

「是的!而此時此刻"追趕延遲的訂單"與最快的方法是……………?」老師停頓片刻等待回應。

"不要浪費"瓶頸的產能!」顧本能地回答。

「沒錯!怎麼做…………..?」老師再次停頓。

「解決TOC瓶頸的三種浪費"!」顧大聲答。

「沒錯!解決TOC瓶頸的三種浪費必須用到"TOC聚焦五大步驟"的那幾步驟呢?老師又問說。

前三大步驟而已!而且根本不必投資任何額外的人力、金錢或其他資源!顧思考後又補充說明。

「你真的懂了!」老師語帶稱許地說。

 

三、TOC瓶頸的三種浪費…….當瓶頸是"市場訂單不足"

「如果一開始導入TOC活動的時候,發現瓶頸不在工廠內部,而是在"市場訂單不足"的情況下,那麼採取SDBR的行動措施是否被允許呢?問。

「你想澄清的是:TOC聚焦五大步驟可以從第一步驟然後跳過第二、三步驟,直接引進SDBR進入第四個步驟嗎老師反問以確認背後的思考邏輯。

「是的!既然鐘納說導入SDBR是第四步驟"提升"。」顧回答。

「你的思考邏輯錯了喔~你還停留在"瓶頸在工廠"的狀態喔!」老師提醒說。

…………….是嗎?」顧再次矇了。

「你必須進入"瓶頸在市場訂單不足"的情境,接著才能面對TOC瓶頸的三種浪費,一旦解決了TOC瓶頸的三種浪費之後,最後再導入"提升"的二個方法,學會了嗎?」老師說明並反問。

……….很難!實在不知如何面對當瓶頸出現在"市場"的三種浪費?」顧提問。

「有啥難的~照本宣科,先回顧第一種浪費的定義是"休息"的時間讓市場訂單差肩而過……….有嗎?」老師說明並反問。

「有!例如一張訂單就差最後定案的客戶拜訪,偏偏我們業務忙著處理另一個案子,或者請假與家人旅遊,或者必須有高階主管一起登門造訪表達誠意,總之就差那臨門一腳的功夫。」顧不是很有把握地回答。

「感覺好像是合理的行動措施!不過不是TOC的思考方向,『目標』書中特別指引讀者方向是:其實"訂單早就存在",卻發生因為"工廠休息"不得不放棄訂單的情況!老師提出說明。

………….書有這一段嗎?」顧苦笑著答。

『目標』書中展示了二個方向,其中的一個當工廠改革成功之後,瓶頸已經轉到市場的時候,鐘納羅哥的提示:工廠身為"非瓶頸"的角色,必須要往"合乎邏輯的下一步驟"前進!老師說完翻開『目標』書中第28章節的一頁(如下圖所示)。

04

「把生產批量減半,縮短一半的生產前置時間,完成從市場得來不易的訂單!原來這就是『目標』書中五大中心思想的"流線化生產方式"的改善概念,它是為了解決工廠管理的二個問題核心之一"生產批量的錯誤思維"。」顧邊回憶邊解說。

「是的,而且你必須體認:當市場接到任何的"急單"進來,一張都不能放過,為了不"浪費市場的時間",所以工廠"不能休息",要加速"移轉"!一旦"生產的流動性"加快了,接急單就再也不是困難的事情了!懂了嗎?」老師說完翻開第29章節的一頁(如下圖所示)

05

「懂了。那麼另一個是什麼方向呢?」顧提問。

「另一個是身為非瓶頸的工廠必須從"成本觀的世界"改變成"產出觀的世界",對於接單條件的認知從此將會改觀,就像『目標』書中羅哥竟然願意以低於成本10%的價格接單一樣,多麼不可思議!老師一邊說一邊翻開第38章節的一頁(如下圖所示)。

06

「可以解說得更詳細一些嗎?」顧面露苦惱的表情提出請求。

「不行!需要另闢時間研討,或逕至網路學習許家禔老師的影音"有效產出會計"專題。」老師說完,見顧無異議,繼續說:

「談完"市場"第一種瓶頸的浪費,那麼第二種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不良品"或是"讓後製程弄壞了瓶頸做出來的產品"………..有嗎?」

「有!為了彌補業績不振,急就章引進"尚未成熟的產品"訂單,結果工廠為了完成這種訂單,虛耗產能不斷重工,因而造成其他訂單的延誤,營業額也沒了。」顧回答。

「不錯喔!」老師說。

「或者好不容易接進來的訂單,卻因為工廠出現異常而無法如期交貨。」顧繼續回答。

「是的,當瓶頸在市場時,工廠因異常而無法出貨更加不可原諒!」老師堅定地說。

「至於市場"第三種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不需要的工作",這就考到我了……….顧自問卻也不知如何回答。

「答不出來沒關係,回去慢慢思考就對了!」老師語帶安慰地說。

「好的!」顧回答。

「回到一開始提出來的疑惑,對於瓶頸在市場訂單不足的情境之下,SDBR的導入時機有何條件?老師提問。

「對於"市場訂單不足"的TOC瓶頸的三種浪費而言,SDBR幫不上忙,也就是說TOC聚焦五大步驟的前三個步驟不會有SDBR的出現,只有針對瓶頸的市場實施前三大步驟,先把原本浪費的訂單把握住,有了更多的訂單之後,這時導入SDBR的效用就大了,它能避免在更多訂單量的情況之下,因生產優先順序的錯亂而造成交期延誤。顧回答。

老師喝一口咖啡之後,為了結束研討做了以下結論:

「無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?

   

於桃園家中

08/30/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容,藉由與顧問相互學習的對話當中,重溫TOC瓶頸的三種浪費"以及二個提升瓶頸產能的方法,並且解析了提升瓶頸產能的方法之一:只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情。最終結論:

無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?

2020年8月22日 星期六

第三十四篇 "TOC文化"的正本清源

 

一、今是而昨非

「上一回學習到TOC聚焦五大步驟TOC瓶頸三種浪費之間的關聯性,感受很震撼,回家再次重讀『目標』一遍之後,發現自己的思考更清晰了,感覺在工廠管理的功力又往前邁進了一大步。顧很興奮地說。

「怎麼說?」老師帶著微笑並鼓勵地反問。

「首先最令我震驚的是:TOC定義"浪費"的方式違反一般人傳統的認知顧很有感地回答。

「願聞其詳?」老師故意笑著繼續出題考試。

「第一點、直到今天我才堅信:TOC定義的浪費只存在於瓶頸而已。顧語帶感嘆地說。

「很棒的體認,還有呢?」老師再問。

「第二點、原來解決TOC瓶頸的三種浪費竟然是依循TOC聚焦五大步驟的第一、二以及第三步驟來執行。過去十年間原來我都是"口是心非",嘴巴能夠將TOC的各種論述、工具或手法說得天花亂墜,可是到了製造現場實際操作時,習慣性地關心所有非瓶頸的浪費,完全背離『目標』羅哥一路改革的情節,最可憐的是自己渾然不知走偏了,而且還能振振有辭地說:"『目標』只是參考而已,我們的工廠與羅哥的工廠不一樣,要懂得變通!"。顧平靜地說明。

「非常棒!能夠認清而且承認自己過去十年的錯誤……..顯見你已脫胎換骨,不可同日而語了!」老師以極高的讚譽口吻說。

「接下來就看我自己蛻變之後的實際成果了,雖然無法預測成效如何,但是可以肯定後續的輔導做法已經完全不一樣了,因為換了腦袋,做法自然就改變了顧堅定地的回答。

 

二、當"TOC瓶頸三大浪費"遇到"TPS工廠七大浪費"

「很好!心中一旦深植了TOC瓶頸的三種浪費,那麼下一個問題才會孕育而生:難道TPS的工廠七大浪費就不重要了嗎?」老師提出的問題馬上讓顧陷入了矛盾。

…….那壺不開提那壺……我好不容易接受了TOC瓶頸的三種浪費的事實,竟然故意拿TPS的工廠七大浪費來做比較,我的腦袋又再次打結了!」顧面露苦惱的表情回答。

「不是『目標』早就已經給你答案了嗎?」老師再問。

…………..顧持續思考之中。

TOC之所以能夠協助企業在短時間內做到跳躍式的績效成長",源於管理者"拋棄舊有傳統觀念"的結果,可以同意嗎?」老師說。

………….我是接受了TOC瓶頸三種浪費的事實,也的確拋棄了舊有傳統觀念。」顧滿臉疑惑,不理解老師的提示,他一邊思考一邊回答。

「描述一下你現在面對TOC瓶頸的三種浪費的"態度",是否有別於TPS的工廠七大浪費嗎?」老師繼續提示。

……已經不一樣了!…...面對TOC瓶頸三種浪費的態度是"充分利用",而面對TPS的工廠七大浪費則是"消除",這是二種完全不同的"改善概念"。」顧終於理解如何比較二者的不同點。

「完全正確!既然是二種完全不同的"改善概念",能夠使用同樣的標準一起比較嗎?」老師再問。

「不能比較!或許只能問彼此是否能夠"融合在一起"吧?」顧以略帶疑惑的語氣回答。

「既然"不同",何來"融合"!」老師語帶駁斥地回答。

「難道TOCTPS真的無法"融合"了?」顧不太情願地反問。

「當然不能"融合"!不過倒是可以彼此"接受對方"吧!」老師笑著做出結論說。

「好像可以…….回顧過去近十年我為了學習TOC期間,內心就開始"不接受TPS"了。」顧無奈地回答。

「是嗎?你只有不接受TPS而已嗎?你不是最近才認清並堅信TOC瓶頸的三種浪費嗎?代表過去十年你不但沒有接受TPS,也並未踏入TOC的世界,所以你是處在TOC以及TPS以外的世界啦!」老師語帶譏笑地說。

「啊………顧面露無奈,無言以對,這是事實。

「就你學習TOCTPS的經驗,人們比較容易接受充分利用TOC瓶頸的三種浪費呢?或是比較容易接受消除TPS的工廠七大浪費?」老師又提出比較性的問題。

…..人們很輕易就接受"消除TPS的工廠七大浪費"了!」顧思考片刻後,肯定地回答。

「難道接受"充分利用TOC瓶頸的三種浪費有那麼困難嗎老師繼續反問。

「超級困難!根本就對"充分利用TOC瓶頸的三種浪費嗤之以鼻!」顧再次肯定地回答。

「為什麼呢?老師繼續問。

「因為"充分利用"接下來的"全力配合"牽涉到非瓶頸部門的觀念改變,改變人的腦袋太難了,聰明的工廠管理者連碰都不想碰!」顧堅定地回答。

 

三、何者博大精深?

「我們再來探討另一個有趣的問題:比較TOC瓶頸的三種浪費TPS的工廠七大浪費的不同,何者博大精深?」老師的問題又讓顧陷入長考了。

…….仔細想想……還是TPS的工廠七大浪費來得博大精深,因為可以做的改善措施無極限,做也做不完!」顧苦笑著回答。

「哈~~看來TOC瓶頸的浪費只有三個,人家TPS的浪費有七個,一比較數字就比輸了!」老師大笑著說。

「不是啦!是TOC瓶頸三個浪費的"改善範圍太清晰太狹窄"了,第一個是瓶頸的用餐休息時間需要充分利用,第二個瓶頸浪費在處理不良品的時間需要充分利用,第三個是不需要在瓶頸加工的時間需要充分利用。這麼三句話就說完全部的做法了,所有的論述實在很單薄。顧很流暢地回答。

「既然TPS的工廠七大浪費如此地博大精深,那麼涵蓋的改善範圍一定超過TOC瓶頸的三種浪費了?」老師繼續挑戰提問。

「林老師又來了…….那壺不開提那壺……TPS的工廠七大浪費裡面找不到任呵TOC瓶頸三種浪費的蛛絲馬跡啦!顧仔細思考後回答。

「你的意思是說:TOCTPS涉及的"浪費"沒有交集的?。」老師提問。

「是的!既然沒有交集,那麼就談不上"誰涵蓋誰",也無從認定"誰比較博大精深"了!」顧笑著回答。

「同意!如果雙方對"浪費"的定義沒有交集,那麼對浪費所採取的"行動措施"又如何?」老師繼續挑戰提問。

「鐵定不同了!可以很肯定地說:TOCTPS對於"浪費"有關的改善活動完全沒有交集,二者是完全不同的活動內容!」顧再一次認清TOC的"浪費"之後回答。

「完全正確!清楚TOC的"浪費"差異,接下來談TOC瓶頸的"提升"就會變得簡單了。」老師結束TOCTPS有關"浪費"定義的研討。

 

四、"減輕瓶頸負擔"人人都會

「由於TOC瓶頸的三種浪費TPS的工廠七大浪費是沒有交集的!",因此誕生了TOC聚焦五大步驟的…………….那一個自古以來前所未有的全新步驟?」老師故意停頓等待回答。

…….答案是二個!……"充分利用"以及"全力配合"!」顧很興奮,同時大聲地回答。

「知道了前因後果,那麼以後輔導TOC活動就不要落入TPS工廠七大浪費的泥沼裡!」老師語帶提醒地說。

「知道啦!」顧笑著回答。

「我們接著繼續研討TOC"提升"瓶頸產能的二種方法吧!還記得吧?」老師提問。

「記得!不必翻書都記得,第一個是讓瓶頸"只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件",第二個提高產能的方法是"減輕瓶頸的負擔"。」顧回答。

「先談如何"減輕瓶頸的負擔"吧!羅哥團隊做了什麼事?」老師再問。

羅哥團隊陸續對TOC三種浪費採取了應有的對策之後,在『目標』第2223章製造部經理找來一台免費的機台"麥格馬",整修完畢分擔瓶頸NCX-10的作業,提高18%產能,另外對第二個瓶頸熱處理製程則部分零件轉外發協力廠加工。」顧回答。

「非常好,還有其它"減輕瓶頸負擔"的措施嗎?」老師繼續提問。

「還有他們將非瓶頸的生產流程改變,讓某些零件"不需要"經過瓶頸處理。」顧回答。

「如果你仔細研讀『目標』書中的情節,他們"讓某些零件不需要經過瓶頸處理"的真相是"羅哥團隊違反規定擅自更改加工流程",原本這些零件的標準流程是"不需要"經過熱處理喔!」老師提問。

「所以任何"違反規定"所造成"不需要在瓶頸處理"的作業,它就屬於TOC瓶頸第三種浪費"不需要瓶頸處理",浪費就應用"充分利用"以及"全力配合"二大步驟了!根本談不上"提升",不算"減輕瓶頸負擔"的措施了。」顧終於懂了。

「很好!你又懂了!還好『目標』書中羅哥只需要恢復標準流程,如果真的需要"重新修訂新的作業流程",就屬於"提升"的範疇,你覺得劇情會如何發展呢?」老師又提問。

「那就傷腦筋了,一般工廠為了部門績效而衍生"自掃門前雪"的文化,沒有人願意犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔的,說不定非瓶頸內心恨不得瓶頸死得更難看呢!這樣一來,非瓶頸就更能高枕無憂,不必擔心自己的績效墊底了。」顧笑著回答。

「可以扭轉情勢嗎?」老師繼續問。

「除非全廠員工能夠一起先面對TOC瓶頸的三種浪費",經由"充分利用"以及"全力配合"的歷練洗禮之後,才有可能拋棄"自掃門前雪"的文化,這時非瓶頸自然就能犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔了!」顧眼睛充滿智慧地回答。

「沒錯!沒有歷經過"充分利用"以及"全力配合"的洗禮,想要"提升"…….難度很高!」老師補充說明。

「不過我感覺任何人只要認識TPS工廠七大浪費的話,就能夠提出無數的改善措施出來,這一項"減輕瓶頸負擔"的產能提升對他們而言,簡單到不行,對嗎?」顧提問。

「沒錯!只要………認識………TPS的工廠七大浪費的話!」老師故意拉長語氣強調"認識"二個字。

「幾乎所有待過工廠的人都認識TPS的工廠七大浪費啊~~」顧疑惑地回應問題。

「那麼………有多少人………認識TOC瓶頸的………三種浪費?」老師此時語氣強調在"有多少人"以及"三種浪費"這幾個字。

「我估計"認識"TOC瓶頸三種浪費的人很多"識"而不見的人…….應該更多!」顧面露沮喪地回答。

「太棒了!把TOC"知易行難"描述得太真實了!確實認識TOC的人有很多,然而更多人面對TOC瓶頸三種浪費執行上的困難就冷嘲熱諷、左閃右躲,巴不得不要做TOC。」老師語重心長地補充說明。

「我也是"識"而不見的人之一…….顧微笑著陶侃自己。

「沒錯!你一開始學習TOC就拿著TPS的工廠七大浪費的認識內容,去解決TOC瓶頸的三種浪費"!典型的"識"而不見的表現。」老師再次提醒說。

「所以身為TOC追隨者應具備的正確觀念是:必須先用TOC的方式解決TOC瓶頸的三種浪費",沒有任何其他手法可以協助,連TPS工廠七大浪費的內容都不行,LEAN就更談不上了,另外6-Sigma本就在狀況外,更沾不上邊了,」顧彙整自己的理解。

「是的!TOC"浪費"必須TOC自己來!然而TOC"提升"不分你我大家都可以一起來老師又再次重申TOC瓶頸三種浪費"的獨特之處。

「愈來愈清楚TOC在實務應用上的精闢之處了,異於常人的程度,實在超乎我的想像之外!」顧語帶驚訝地說。

 

五、跳躍式的績效改善有多好?

「接下來可以研討第二個"提升"瓶頸產能的方法了嗎?如何做到"只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件"呢?」顧迫不及待地投入學習。

「不急,截至目前為止你覺得工廠能夠做到TOC瓶頸的三種浪費"以及第一個"提升"方法,也就是"減輕瓶頸負擔"的話,三個月內能創造多少的績效改善?」老師再次提問。

「鐵定有30%的績效改善了!」顧知道上回老師提出的是50%,但內心就是不相信。

「不止喔~如果你仔細研讀『目標』書中的情節,充分利用吃飯休息時間已經多了將近20%,阻止不良品進入瓶頸至少5%,某些零件回歸正常流程不需要經過瓶頸處理,應該也有5%,而且多了一台"麥格馬"分擔並創造18%的產能,正常上班期間沒專注在"管理瓶頸"所造成的缺料,書上停線的時間雖然沒寫出來,其實在實務上這一點的改善才是最驚人的!所以算一算績效改善至少有多少了?」老師說明之後繼續提問。

「已經有47%了,而且不包含正常上班期間沒專注在"管理瓶頸"所造成停線呢!」顧驚訝地回答。

「最近三年,我輔導的工廠,最差的績效改善是三個月內提升78%的有效產出。」老師說。

「所以30%的績效改善算是失敗了。」顧笑著回答。

「改善無所謂成功或失敗,只有"做對"或"做錯"而已,導入TOC,做對了就是三個月內至少50%以上的績效改善,如果三個月沒有達到50%以上,那麼代表導入TOC的方式做錯了,繼續花更多的時間也無濟於事,"錯誤的動作再做一百萬次,還是錯的!",可以理解其中的關鍵嗎?」老師詢問。

「理解了!關鍵在於"你認識TOC瓶頸的三種浪費了嗎?更重要的是"你知道TOC的浪費必須用TOC的方式來解決嗎?"。」顧回答。

TOC如此,那麼導入TPS是否也是自己的一套呢?如果過去你推行TPS的效果不彰,是否代表你對TPS的認識其實不夠深入呢?」老師留下問題讓顧慢慢思考。

 

 

於桃園家中

08/22/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容,依然從『目標』的TOC瓶頸三種浪費為起點,藉由研討對話過程推導出:

1.  TOC瓶頸的三種浪費TPS的工廠七大浪費沒有交集的!

2.  TOC浪費必須用自己TOC的方式來解決,然而TOC提升不分你我大家可以一起來

 

看完本篇,你還會拿著TPS工廠七大浪費的內容去解決TOC瓶頸的三種浪費"嗎?

 

06 看醒悟學供應鏈管理學習到了沒

一年的 TOC 學習即將結束,如果你無法在短短的 30 分鐘之內,使用" TOC 的語言"將『醒悟』書中 〝 供應鏈管理 〞 的演進說得流暢的話,必須承認自己的不足,看清自己尚未完全踏入 高德拉特 博士 TOC 『醒悟』的世界! TOC 的"觀念"難以被一般人所接受,無法進一...