『目標』的讀書會，要辦就得有效果！

一、看書學管理，真的省錢又省時嗎？

新任柯廠長經由二個月與現場幹部的例行朝會中，逐漸熟悉整體的運作，今日為了激勵部屬，於是柯廠長在會議結束前說：

「大家處在現今知識爆炸的時代，必須不斷充實、精進自己，網路那麼發達，你們可以每二週讀一本書，然後聚集在一起，彼此分享心得，共同學習一些新的管理知識與技巧，將所學應用到工作上，提升效率，對公司一定有助益。」

「好的！我們會的！」部屬們齊聲回答。

你有實踐TOC/TPS的成功案例嗎？

一、成功案例的績效指標

身為工廠管理的顧問，總會被業界質問：「你有實踐TOC/TPS的成功案例嗎？」，林老師也不例外。張總，這位林老師的大學同學在健行活動後一個月來電：

「同學，你介紹那本號稱『廠長的聖經』的【目標】，我已經讀完了，而且至少來來回回讀了五遍，每重讀一遍就更多的心得發現，當然新的疑問也有，總之每讀一遍越覺自己在工廠管理的經驗，竟然與書中所描述的完全相左。」

「所以……？」林老師期待張總的下文。

「同學，過去你有成功的實踐案例嗎？改善了提升那些項目？提升多少？。」張總回答。

林老師一聽問題，直覺認定張總並沒有讀到【目標】的真正精華，於是乎反問張總：

「你認為那些項目需要改善呢？」。

「人員的生產效率，機台稼動率，有OEE數據最好，成本降低的成果也行。」張總回答。

果不其然，張總尚未參透【目標】的精華內容，林老師只能慢慢探究張總理解的程度：

「看來你對工廠的資源利用管理的很細微，現場的幹部一定都戰戰兢地在工作，詳細填寫每一筆生產數據，生怕數據有問題，到時管理報表出現難看的數字就遭殃了。」。

「那當然！」張總回答。

「【目標】書中提到經營公司的目的在持續賺錢，所以你剛剛提的項目其實都不是書上提到的指標，同意嗎？」林老師測試張總讀的內容是否到位。。

「同意！書上提的三項：有效產出、存貨以及營運費用。」張總回憶書中內容回答。

「所以你如何定義〝成功案例〞？」林老師問。

「看來〝成功案例〞必須這三項皆有改善，有效產出提高、存貨降低以及營運費用降低。」張總回答。

「所以公司有誰的〝權力〞可以直接掌控這三項指標？」林老師問。

「我看只有公司的擁有者了！」張總回答。

「或者是被委託來經營公司的專業經理人－執行長（CEO）。」林老師補充。

「所以改善是否成功決定在最高經營者！」張總回答。

「可惜實際的推動改善專案期間，最高經營者都很忙，嘴巴說很支持，但實在沒有時間實際參與活動，而且堂堂的大老闆要低聲下氣聽從顧問老師的指導，顧面子的老闆是拉不下臉跟在顧問老師後面學習的，尤其年紀大的經營者，他們可是〝我吃過的鹽比你吃過米還多〞喔！」林老師笑著說。

「那不就每一個改善輔導專案都註定要失敗了嗎？」張總回答。

「所以你必須重新定義何謂〝成功案例〞？我的定義是：〝權力有多大，就做到多大！〞。」林老師補充。

「怎麼解釋？」張總回答。

二、改革（變革）成功的基本條件

「我當廠長的時候，當時我權力可以影響的範圍，一律採行TOC/TPS的做法，不在我權力範圍之內就不勉強施行了，例如業務由總經理代理，他根本不信這一套，而我也無法改變他，那麼有關業務部門要配合的部分就跳過不採用了。」林老師說。

「那麼成效一定有差了。」張總問。

「當然，而且差很多！但我們不能因此就放棄，先把廠長的影響範圍做好再說，等將來你接掌業務部門時，再將其納入執行也不遲。總之，不要找藉口來放棄該做的正確行動，做了，就一定有效果，即使效果不大，也是成功的案例！如果做了，沒效果，表示你誤解TOC/TPS的內涵，才會有執行上的偏差，這時趕快請顧問或老師來指導改正，不要自己悶悶地做下去，錯誤的動作練習一百萬次，仍然是錯的！一旦長久都沒效果，最終你會貿然下結論：TOC/TPS沒有用！可以理解這樣的歷程嗎？」林老師說。

「的確！好像我認識的很多獅子會會友，很多獅友花大筆錢在工廠推動TPS的效果都不好，看來TPS不是不好，而是權力影響的範圍太低，或者是執行者對TPS的內涵誤會了。」張總回答。

「非常正確！所以改革（變革）要成功必須同時存在二個基本條件：【權力】與【知識】！前者靠公司內部的高階經營層，後者靠外來適合的顧問或老師。」林老師說。

「同意！不懂何謂〝適合的〞顧問或老師？」張總回答。

三、不知所以然的改革（變革）行不通

「開始進行輔導之前，能夠先解說為什麼要推動TOC/TPS的理由，必須解釋清楚【工廠管理管不好的真因】之後，才進行輔導，這就是〝適合的〞的顧問或老師。」林老師說。

「這樣的顧問或老師應該很多啊！」張總回答。

「不多！大部分老師不會解釋【工廠管理管不好的真因】，而是告訴你很多的問題，然後每個問題都有發生的原因，所以工廠有一大堆的問題以及一大堆的原因，可惜都不是【真因】，在此階段，你還是不知所以然，接著老師馬上要求你們照他的方法去做，例如改動生產線佈置、改設備、作業流程、改庫存管理作業、改…………，而做的過程你們還是不知為何而戰！」林老師說。

「所以我們做的改善行動都無效了啊！」張總回答。

「不！照做一定有效！只是真正知道而且說得出【工廠管理管不好的真因】的老師很少，而這些改動的做法都是很棒的，因為它們都是【工廠管理管不好的真因】的解決方案！你還是必須相信這些老師顧問的！」林老師說。

「同學，你的意思是說這些顧問或老師要求做的行動都很棒，只是沒講清楚背後的真正意義，造成我們執行單位只知其然、不知所以然，我們會以自己的觀點質疑這些做法的合理性，然後做得心不甘情不願，對嗎？」張總回答。

「哈～你講得真貼切！舉例，以你現在的總經理職位，如果你不懂TPS/TOC是為了解決工廠所有問題根源而生，然後老師指定你當〝工頭〞，必須親自壓陣看著部屬按〝老師指示〞執行，你面子掛得住嗎？除非你私下已經偷偷學習了TOC/TPS知識，如果不懂這些內容，很快地你應該交給下一層部屬代替你去當〝工頭〞，這時成效當然就因權力影響範圍縮小而大打折扣了！」林老師說。

「有道理！以我過去導入專案的經驗，我真的是這樣，剛開始很熱絡，都會參與，沒多久愈積愈多改善項目要做，乾脆交給底下部屬去做，定期向我口頭報告就可以了！」張總回答。

「所以我的輔導方式，第一堂課要求具有影響力的高階主管一定要來參加，這堂課的結論只有點出：造成工廠管理所有問題的二個真因，提供三個解決真因的改善概念。總共五個重點當場讓高階主管牢記在心，之後到現場看到的改善行動必定與五個重點相呼應，如果看不出改善行動與五個重點有任何關連，就知道現場偏離正確方向了，他可以當場挑戰並糾正。一旦高階經營層的〝知識〞，有了，加上他個人的〝權力〞，後續改革成功的機會就大了。」林老師說。

「看來必須等我〝知識〞有了，導入你這一套TOC/TPS的成功的機會才會高！」張總回答。

「沒錯！果真下決心要改革，接下來你應該努力縮短獲得〝知識〞的時間了，市場有許多TOC/TPS的公開課程、書籍或網路文章都可以參考，當你獲得工廠管理所有問題的二個真因，以及三個解決真因的改善概念時，差不多可以導入TOC/TPS了，加油！祝福你成功！」林老師想要結束話題。

四、全世界最成功的案例

「同學，你還沒有告訴我：過去你有成功的實踐案例嗎？」張總重提問題。

「全世界最成功的案例已經在你的手上了！」林老師答。

「…………….」張總一臉茫然。

「全世界最成功的案例就是【目標】書中主角羅哥所掌管的工廠，它是根據真實的工廠所改編的小說，羅哥應用所學習到的二個真因、三個改善概念的知識，三個月讓工廠轉虧為盈，最重要要的是擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄（瞎忙）】的窘境，讓羅哥在工作與家庭都能達到平衡的境界。」林老師答。

「????????」張總一副不相信的臉色。

「看得出來你還是認為書中劇情都是虛構的。」林老師說

「不是啦！我認為他們的產品或製程跟我們的不一樣，不適合我們參考！」張總質疑。

「書中闡述的知識與產品、製程的技術無關，之所以存在這些疑慮，來自於你尚未讀到【目標】的故事情境當中，有可能你〝個人實務經驗不足〞，難以融入書中情境，多讀十遍就能夠理解融入，實務經驗不足的弱點也能立即補強。」林老師說

「了解！我應該再多看幾遍！」張總不情願的口氣回答。

「第二個可能性，是你讀【目標】都〝只挑自己想讀〞的內容，碰到有一絲疑惑的地方全部跳過，不去碰它。其實你有疑惑的地方才是原作者的中心思想所在，因為【目標】書中時時刻刻都在挑戰人們工廠管理的錯誤傳統觀念（常識），將這些有疑惑的內容多唸十遍就通了，不通繼續唸，唸到沒有疑惑為止。沒有疑惑就會相信它，這時才會100%變成你的〝知識〞。」林老師答。

「完全了解了！」張總回答，並結束話題。

其實林老師研讀【目標】超過二百遍以上，而且每重讀一次都有新的體驗，有新的體驗代表持續進步中，【目標】被稱為『廠長的聖經』，以及林老師被TOC粉絲稱為『台灣的羅哥』，背後都是經過無數次不斷地實踐驗證而來的！

寫於桃園自家

08/10/2018

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林老師的廠長教室https://sites.google.com/view/willylin

  

工廠管理的教科書 – 【目標】

一、持續導入先進系統與新工具手法的工廠，依舊很忙碌！

大學畢業三十多年之後，大部份林老師的同學都退休過著遊山玩水的生活，僅少數幾位還在業界打滾，在一次同學的健行活動上，業界的同學張總與林老師邊走邊聊。

「同學，你有沒有發現，咱們大學唸那麼多有關工廠管理的教科書，好像對企業都沒幫助?」張總問林老師。

「怎麼說？」林老師問。

「我現在管的工廠比起二十年前，擴大了將近三十倍的規模，管理人員、幕僚以及直接作業人員也都增加許多，有了新血員工的加入，導入了許多的管理系統、工具與手法，當年我們聽都沒聽過，也多虧這些先進的工具手法，造就我們現在工廠的規模。」張總回答。

「喔！是這樣嗎？引進這些先進的工具手有沒有讓你的管理變得更輕鬆？」林老師反問。

「輕鬆？職位愈來愈高怎麼輕鬆？不單是我，每一部門，從上到下，每一個人都很忙碌，每一個人都在為自己的績效努力做事拼命做好自己的事！如果要選出一種情況與二十年前沒二樣的話，就非『每一個人都很忙碌』莫屬了！」張總回答。

「每個人都很忙碌，表示你們工廠將這些工具手法用錯地方了！」林老師說。

「不是很懂！我們不可能犯錯，因為都經過我們內部專家評估過，這些都是市面上非常著名的工具手法，出自於國際知名管理大師之手，還有出版書籍呢！」張總回答。

二、『基本常識』不一樣，工具與手法使用的時機也不相同！

「果真如此嗎？當你看到賣豬肉的老闆拿著剁骨頭的刀子，正在幫客人買的豬肉切成肉絲，你可以想像老闆切肉的情景嗎？」林老師問。

「拿笨重的剁刀來切肉絲，簡直自找麻煩，切的速度慢，一定滿頭大汗，客人鐵定有意見。」張總回答。

「反過來，如果賣豬肉的老闆拿著切肉絲的小刀子正在剁大骨頭，你覺得如何？」林老師再問。

「結果更慘，根本很難剁骨頭，很辛苦也很慢，客人更不爽！」張總回答。

「老闆為啥這麼笨？難道老闆不會或不想使用正確的刀子嗎？」林老師問張總。

「不會吧？！老闆不可能不知道切肉絲用切肉刀，而剁刀用在剁大骨頭吧？這是基本常識啊！」張總回答。

「這就是豬肉攤販的基本常識，如果你是豬肉攤老闆，想請個外行助手來幫你負責豬肉攤，教他使用刀具之前，你需要灌輸他〝切肉絲用切肉刀，而剁刀用在剁大骨頭〞這個基本常識嗎？」林老師再問張總。

「當然要啊！」張總毫不猶豫地回答。

「那麼你的〝工廠管理〞基本常識是什麼？」林老師質問張總。

張總思考片刻之後，回答：

「……每一個部門，每一個人都要做好自己的工作，發揮最大的效率，這樣工廠或公司的營運表現就一定會有好結果！」

「於是乎所有部門的每一個人依據這樣的基本常識，使用並發揮內部系統、工具及手法的最大功效。你期望每一個人都可以表現得比以前更好，所以你也會幫每一個人設定績效指標（KPI），而且個人績效表現好壞與獎金、加薪幅度要相互掛勾，是不是如此？」林老師補充說明並反問張總實際狀況。

「是的！」張總答。

「因此，你的工廠管理的背後基本常識是：只要每一個人都表現得很好，公司一定會有好結果，是不是？」林老師問。

「是！」張總很肯定地回答。

「如果我說：〝工廠的整體績效表現，並非決定在每一個部門或每一個人身上，其實只決定在那一個最弱的部門、製程或員工的身上〞，你覺得目前使用中的系統、工具與手法如何？」

「……電腦系統必須改變判斷的邏輯，績效的考核規則要重新改變，最近導入6σ改善專案的重點要改變，提案改善制度的獎金評核標準不適用，推動TPS不需要改動全廠的機台佈置，品管圈(QCC)改善活動的選題方式比較容易……幾乎所有活動的工具手法應用規則都必須重新修正。」張總經過一番思考之後，非常驚訝地回答。

「問題是：到底那一個才是正確的基本常識？你相信那一個？」林老師問。

「同學你考倒我了！我依然堅信我現在的基本常識，以前在學校的教授也這樣教育我，我知道你在管理工廠很有一套，我雖然很忙碌，自認工廠管得也不錯，要我相信你那一套……」張總沒說明白，答案很清楚〝不可能〞。

「沒有強迫你相信我這一套，而且它又是徹底翻轉你固有傳統的基本常識，要改變又得重頭學起，現在公司在你帶領之下持續賺錢就夠了，沒有充裕地準備，例如推動內部改革的專家是否已經就定位？總之改革絕不能冒極大的風險。」林老師結束話題。

三、工廠管理的教科書

幾天之後，林老師接到張總的來電：

「同學，有沒有資料可以參考你所提到的工廠管理基本常識？超有興趣的！」

「有的，先參考一本管理小說【目標】(如下)，它號稱『廠長的聖經』，這一本書如同工廠管理的『參考書』，以前光看課本幾乎考不上高中或大學聯考，總要藉助課外的參考書才行。只要確實按照【目標】的內容去實踐，一定可以擺脫【像無頭蒼蠅一般到處亂竄（瞎忙）】的窘境，希望你研讀這本書之後有所收穫。」

四、【目標】內容經過實踐的彙整

林老師是TOC的超級粉絲，經過近二十年對【目標】內容的實踐經驗，完成自己對【目標】整本書的內容彙整心智圖（如下），如果能搭配六小時的研討會，更能縮短TOC基本常識的學習時間，至少節省一半以上(相較於林老師)。

於桃園自家

08/09/2018

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TOC學習之旅，永無止盡 -

羅哥，真人版

• TOC學習之旅，永無止盡 -
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『震撼教育』啟動『信仰』
  

一九九八年，是我離開台灣飛利浦中壢廠的前三年，當時飛利浦早已推動TPS多年，身為生產督導的我，非常幸運能夠由Toyota退休的日本老顧問師蒞臨現場指導，我也練就一身現場管理的TPS理論與實務功力，在一次偶然機緣報名參加了十二小時的「Production by TOC way」訓練課程，這是一場二天的震撼教育，它完全打破了飛利浦人引以為傲的效率管理指標，當時不但完全接受它，而且信仰它！當時除了買下『目標』的錄影帶以及書籍，也添購了課程的講師手冊以及十本學員手冊，返回崗位之後，自己充當講師，安排五、六場次對中高階主管的相同課程，從此開啟了個人的TOC學習與傳播之旅。

第一次模仿『羅哥』
 

執行TOC持續改善五步驟，沒有一絲的窒礙難行！千禧年我離開了飛利浦，進入講求速效的上市櫃公司，擔任手機按鍵廠的廠長。第一天上任看到塑膠射出製程，有一半以上是停止的射出機台，現場卻堆滿了等待後製程的半成品，而且絕大多數來自外包的射出廠。前任廠長認為『廠內產能不足，所以外包』。由於大量外包，廠內的製程工作似乎不重要了，於是就讓一名作業員看管，把該製程的課長調至噴塗後製程。

如果沒有接受TOC的薰陶，我勢必也將以上的現象視為正常。這時我扮演起「羅哥」的角色，讓課長回任射出製程，又將組長調到夜班。發佈了就任廠長後的第一只命令：『六部射出機台，二十四小時不能停！除了換模及機台保養可停機以外，吃飯休息時間必須由其他製程調人來輪替！』。當月廠內增加30%的產出，付給外包的費用大幅降低，而減少的外包費用扣掉原材料的支出，直接轉換成一筆相當驚人的淨利。

我在第一次應用TOC概念時，就深切感受到『TOC持續改善五步驟』的威力，奠定了日後工廠管理的信心。每一次的整頓或輔導工廠，第一個步驟是”找出該廠的瓶頸”，例如在上述工廠找到了射出製程。然後，進入第二個步驟”充分利用瓶頸的產能”（現在已改成：”決定如何充分利用瓶頸的產能”），例如不能浪費廠內射出機台的產能，所以24小時不停機，把一流的課長調至射出製程，夜班派駐一名優秀的組長，而且在吃飯休息時間射出機台派人來輪替。接著，第三個步驟是”善用自己廠長的權威及領導的魅力，讓相關人員全力配合以上的決定”。

熟練『目標』的情節，信手捻來都是改善對策
 

在二千零五年，我從匈牙利廠調回台灣，馬上又被派去協助已經虧損一年的蘇州廠。走入廠區的首要工作，我總是嚴守TOC持續改善五步驟，第一步驟找出瓶頸。由於手機按鍵的製程繁複，射出、印刷、第一次塗裝、鐳射雕刻、第二次塗裝、沖切以及組裝等……，當時走到現場到處都市堆滿半成品的塑膠籃，不但塗裝現場滿山滿谷的待塗裝在製品，它前面的射出製程也很多在製品。然而，最終組裝線卻經發生因缺料而停線的情況，臨時更改排程早已見怪不怪了。

如果不是熟悉『目標』的情節，絕對無法瞬間做出改善的決策。望著這間工廠，徒有大量的產能，卻拿去生產大量現在用不到的半成品。瓶頸確定在塗裝製程，只是沒有好好利用它。所以，第二步”決定如何充分利用它的產能”，採用『目標』書中提到的『生管按照NCX-10的速度，發放工單給其他非瓶頸製程』。我將首站（射出製程）的所有工單集中管理，以控制塗裝（含）之前的所有製程的待加工單數量（控制在七天以內）。歷經了三個月，沒有提升塗裝製程的產能，重點是是”做對了事情”，顯著提升了交貨達成率，原本無法完成的訂單，都順利出貨，以既有的資源額外創造了20%的營業額，扣掉直接原材料成本可完全轉成淨利，在接到蘇州廠改革任務的第四個月轉虧為盈。

這段實踐TOC過程，最困難在於的第三步驟，由於射出製程的產能特別高，一旦限制它的產出速度，有三分之一的設備及人力勢必閒置。即使閒置是被允許的，現場還是會”偷偷生產”，造成過多的庫存。這種情況相當棘手，因為在要求他們做一件”所有人都認為錯的事情”！所以，觀念的改變是關鍵，如何快速讓人改變觀念，這是身為廠長必須持續不斷學習的課題！

企業改革關鍵在『觀念的改變』

二千零八年就任一家因品質很差，快被客戶放棄的電子廠廠長。公司被合作六、七年的客戶給拋棄，顯見問題之嚴重。加入該企業幾天後，發現有一大群的高階主管，一半以上來自大型知名企業。第一個印象是部門各自為政，各據山頭，面對來自客戶的品質抱怨總是自我保護，也不去揭露疏失，終究導致品質問題一直無法解決，因為真正的問題都被掩蓋了。

如果當時沒有熟練『目標』、『決不是靠運氣』、『關鍵鏈』與『仍然不足夠』四本書的共同中心思想，早就沉淪於高階主管間的政治遊戲當中。當我站在企業擁有者的高度來看時，必須承認”品質是被製造出來的”，必須回歸到生產管理的基本面。走入任何電子廠的現場，”靜電防護”絕對是確保品質的第一要務。可是，實際現場卻出現兩種現象，當二個作業員做同樣的工作時，1)一人做了靜電防護，另一人卻沒有。 2) 二人做靜電防護的方式不同，例如一人戴了防靜電手套，另一人只戴了三隻指套。從此現象，可以斷定品質一厥不振的關鍵因素(瓶頸)在於”各製程各自為政”，沒有一套共同遵守的標準。就如同企業高階主管無法協同合作一般，所以必須改變製造現場的企業文化。

於是，TOC持續改善的第二步”決定如何充分利用瓶頸的產能”，我制定了唯一的靜電防護標準方式，首先克服發生不良品的根本問題，一旦消除了不良品就可充分利用產能。接下來的第三步是”全力配合第二步驟所決定的方法”，利用”宣導”來執行唯一的標準方式是永遠做不到的，必須透過”教育訓練”，結合數個月持續不斷地”稽核”，最後才能形成有紀律的文化。

這間工廠的改革沒有用到高深的製程技術，仍然只用了三個步驟，找到瓶頸”沒有統一的靜電防護標準”，第二步確定唯一標準，及第三步動員相關人員透過教育訓練、持續稽核、形成紀律，前後不到三個月，通過歐美客戶的蒞廠稽核再次重回合格供應商行列。總之，改革之所以能夠順利，關鍵在於是否能夠讓人”改變觀念”，就是第三步如何讓所有人全力配合第二步的決定！透過『教育訓練』傳達『TOC的理念』看似容易，其實理解TOC背後道理以及應用手法已屬不易，更遑論要站到台前讓台下聽者有當頭棒喝之感，以能達成觀念改變的效果。這點永遠是TOC追隨者，尤其是廠長應該努力的課題。

透過『震撼教育』實現『改變觀念』

二千零九年～一二年期間，擔任往來二岸間的工廠輔導顧問，由於台資企業的經費有限，多數公司多以派員參加外部公開班的教育訓練為主，花錢請外部顧問進廠指導的企業少之又少，因應企業的需求，如何在短短六小時傳播TOC的理念，儼然成為一項很重要的課題。

經過三年不斷地在二岸授課、再修正、濃縮以及簡化，終於完成一套兼具知識理論與實務應用的工廠管理課程，與其他工廠管理課程不同之處在於它的”震撼教育”設計，透過Job-Shop game的活動過程逐步扭轉學員的錯誤觀念。課程的設計邏輯是：1)剛進教室讓所有人都認為自己觀念是正確無誤。2)過程中點出每個人長久以來的錯誤管理觀念，這是一趟”震撼”的過程。3)傳授TOC的觀念，以及實踐TOC觀念的”行為改變”。4)僅僅行為改變就能創造”超級好”的績效表現，這又是另一段的震撼教育了！

每次上課如同一次工廠管理的實務洗禮，許多年的工廠管理經驗重新以TOC觀念來檢討與提升，每次課堂就是一次教學相長的機會。往往感到自己三年的講師經驗，倒像是又擔任了三年的廠長！之後任職一間網通大廠的廠長，在三年期間，含海外二個生產基地總計約八百名主管參與此課程，因為有了共同觀念，後續推動產能提升方案的障礙就少了。

學習ＴＯＣ有捷徑嗎？

二零一二年在一間已推行TPS多年的大型網通廠擔任廠長，現場一眼望去就知道是”半桶水”的TPS。由於上市櫃公司講求速效，在三個月內表現不好就得離開的壓力下，且不改變現場線體與設備佈置下，以授予現場主管有關TOC持續改善的思維為主，強調如何緊盯決定營業額的製程－瓶頸，以及如何打破部門藩籬，全力配合瓶頸。在教育訓練過程中，絕口不提內容出自於TOC，以免引發不必要的聯想或管理派別之爭。

說自己懂TPS的人多如牛毛，從仿間數以千計有關TPS的書籍可以得知，然而真正受教於TPS原創人大野耐一先生的有幾人？大野耐一先生親自出版的書籍不到三本，許多自詡TPS專家的人士，其實僅僅看了許多本TPS的書而已。也有人把大野先生的書讀了幾遍就自稱通曉大野先生的理念，真的是這樣簡單嗎？果真如此簡單，大野先生也不需要在工廠實驗各種方法，然後花了大半輩子才有信心親口將TPS公諸於世。TPS如此，TOC不也如此嗎？十八年來我把『目標』一書及影片總共看了不下二百遍（以書為主），期間不斷地應用在自己的現場管理上，接下來的『決不是靠運氣』超過一百遍，而『關鍵鏈』與『仍然不足夠』則超過五十遍，每一次的重溫書中情節，都有不同的感受，每一次的實際應用，再再顯示自己不斷進步，對TOC的理解愈來愈接近原創人高德拉特博士的想法。

沒錯！要增加自己TOC的功力就得重複不斷研讀原創人高德拉特博士寫的書！不斷地應用！沒有捷徑，研讀愈多次，應用愈多次，TOC原創人的深沉理念愈清晰！三年前拿到第五本TOC中文書『醒悟』，每天與二十位部屬至少花二小時共同研讀，先強迫記憶書中的主要人物、劇情發展開始，再以問答方式找尋作者的思考邏輯，接著每人輪流上台不看書解說問答過程以及思考邏輯，直到所有人對於此書的理解與應用，皆有一致的說法！達成這樣的境界已是半年以後了，每個人手上的書都翻爛了！然而，所有人包括我自己對於供應鏈管理的核心問題，以及如何解決已有了堅定的概念，這是一段多麼令人懷念的TOC學習之旅。

當ＴＯＣ碰到ＴＰＳ

二零一六年進入以推行LEAN/TPS為主的企業管理顧問公司，其他顧問們對TOC是陌生的，多數人都急欲找出TOC與TPS的差異處，而我拼命在探尋二者的”融合點”。高德拉特博士指出”自然界固有的簡單性”，也證明”現實是簡單的”，只要能夠”清晰地思考”!

為了能夠”清晰地思考”，要有”不要以為自己什麼都懂了”的信念。買了一本TPS原創人大野先生寫的書，一路詳細研讀超過五十遍，同時一邊驗證TPS顧問們在現場輔導所說的每一句話，若與TOC理念不相通之處，我就提出挑戰，請他提供是否大野先生在書中那個章節提及過，如果講不出來，那一定是顧問自己的解讀，我就不必掛念它。三個月來截至目前我已經有了TPS與TOC的”融合點”，也準備好放進TPS導入的第一堂課－”意識變革”，它與導入TOC觀念的課程一模一樣！

“學習TOC”讓我的學習更有趣，看問題的核心更精準，也愈來愈看清楚自己的不足，研讀高德拉特博士的第六本書『抉擇』二十遍之後，依然無法歸納出簡單的中心思想，既然已知與高德拉特博士的距離差太遠了，更應當以TOC永遠的學習者自居才是！

後記：

本文是作者接到『中華高德拉特協會』邀稿，以曾經聽過ＴＯＣ卻不知ＴＯＣ為何物的讀者為對象，作者彙整其二十多年的ＴＯＣ學習與實務應用經驗於中，期待企業能從ＴＯＣ推廣中獲益。

感謝本文在協會蘇老師的文筆潤飾之下，得以精準表達作者學習ＴＯＣ之過程。

寫於桃園中壢

09/01/2016