TPS與TOC共用的威力 （工廠管理教戰守則的實務應用）

TPS與TOC共用的威力

林老師苦口婆心地重複教導終於有了成果，台中某廠TPS/TOC的第三次現場輔導，現場幹部們自行完成一條沒有花任何金錢的"流線化"生產線，相較於改善前的氛圍差異甚大(請參考改善前附圖一，以及改善後附圖二、三、)，至於會有何實質效益，用實際觀察與邏輯的推演：

清晰的思考又一章（司機的教育訓練，不能沒道理！）

清晰的思考又一章

（司機的教育訓練，不能沒道理！）

一、異鄉輔導

多年來，林老師總會受大陸某管理顧問公司之邀，前往台商所經營的工廠進行輔導，由於工廠地點與路線不一，必須由管顧公司安排交通車接送往返客戶工廠與住宿飯店，路途單趟時間不少於二小時，途中除了司機以外，公司也派一名與林老師熟識的專員小劉隨行，車程時間雖長，有人聊天也就不覺得辛苦了。小劉多年來跟著林老師東奔西跑，也學習到了不少林老師工廠管理的知識與實務，尤其熟捻林老師一直在執行的『工廠管理教戰守則』內容。

玉蘭花之另一章 （TOC持續改善五大步驟的應用）

玉蘭花之另一章

（TOC持續改善五大步驟的應用）

一、十字路口的行業

陳總上完EMBA的TOC限制理論實務應用課程，正開車送輔導課程的林老師回家，這時他的車子在十字路口等候紅綠燈，接著就有一名老婦逐步走近兜售玉蘭花。

停車場管理管什麼？

停車場管理管什麼？

一、停車場管理業的悲歌

「一家擁有二十多座停車場管理權的公司，最近三年在停車業市場的完全競爭之下，競標贏得更多的停車場管理權，目前已達三十七座，本以為公司整體績效應該會更好，殊不知各點的營收與利潤起伏不定，而且多已經大不如前，去年總經理則推出利潤中心制度，根據各點前一年的平均收入與費用，精準地計算出次年合理的標準利潤，如果隔年當月表現超出標準值(稱之為超額利潤)，就提撥超出部分的10%當作獎金，由該停車場的組長分配給其屬下。請問各位，這種作法，可以激發公司往上發展嗎？」林老師揭開停車場管理的案例研討。

廠長領導統御的基本功（續：案例二）

廠長領導統御的基本功（續：案例二）

三、 『人』的問題怎麼處理，你會嗎？

「張三與李四都是你的部屬，張三經常找你談事情，有時談話內容也不限於公事，他跟你的相處似乎比跟其他同儕更熱絡。這一天，他敲門進到你的辦公室，他說：『老板，最近部門氣氛很低落，李四在他的專案小組會議當中，公開表示你不支持他們的改善行動，你拒絕他們所提的每一件建議案，聽說專案小組的其他部門成員非常不爽，已經向他們的上級提出抗議了！』，請問在座的廠長們，聽到張三的報告內容，你會如何回應？」林老師在課堂丟出第二個研討案例。

廠長領導統御的基本功 (案例一)

廠長領導統御的基本功 (案例一)

一、部屬的問題，你抓到重點了嗎？

「一位能力不錯的部屬帶著線路設計圖來找你，他說：『老板，我在設計影像與聲音模組採用了雙迴路，避免產生的訊號干擾，因為空間有限，會有二顆零件過近，間距會稍稍超過設計規範的標準，想請問老板我應該如何處理？』，請問在座的廠長們，你如何回應？」

來自「暢銷品不足」的啟發 --（供應鏈管理教戰手則的應用--第三部份）

來自「暢銷品不足」的啟發  

（供應鏈管理教戰手則的應用--第三部份）

八、「暢銷品不足」的改善行動  

「你們如何協助處理各個銷售點的暢銷品不足？」

林老師帶出這一階段的研討主題，各組熱烈討論後，開始進行團體的討論。

營業額在那裡，我們就往那裡！ （供應鏈管理教戰手則的應用--第二部分）

營業額在那裡，我們就往那裡！  

（供應鏈管理教戰手則的應用--第二部份）

五、營業額在那裏，你看到了嗎？  

「你們認為公司的營業額高低，決定在那裡？」

終於到了第一次的研討會，林老師受陳董之邀主持研討會，不是陳董無能力主持，而是基於『旁觀者清』的考量，避免落入日常會議的情緒當中，而忽略了研討會的目標—大幅改善整體的營業額及淨利。

再不改變，來不及了！ （供應鏈管理教戰手則的應用--第一部分）

再不改變，來不及了！ 

（供應鏈管理教戰手則的應用--第一部分）

一、危機出現，看到了嗎？  

「近三年我們的營業額與淨利都維持在相同水準，相較於四、五年前的水準又差了5~8%，明顯看出我們越來越沒有競爭力了。資本額8億，營業額每月也不過三億多一點點，存貨金額竟高達12~13億。另外近十年產品的毛利都維持在50~53%，稅後淨利卻也只有5~6%，你們覺得這種狀況需要改善嗎？」陳董在本月的經營管理會議上，丟出了經營改善的議題。

追逐流行的管理者－這樣做，對嗎？ （工廠補習班系列十）

一、引進『新知』展現管理者的『睿智』

在林老師某一堂「工廠管理」相關課程的尾聲，一位身為企業主的學員提問：

「林老師，請問有那一家台灣的企業成功地推行TOC(限制理論)的專案改善？」

『攝影』也能領悟『基本功』的重要性

最近有人問我：「攝影的基本功是什麼呢？」

我的回答：「談基本功之前，先問你自己攝影的目標是什麼？」

對方說：「就拍照啊！留下值得紀念的一刻！」

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！ （完結篇--第七部份）

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二十 、長交期供應鏈的解決方案

課程就要結束，林老師打出以下的投影片，開始為學員彙整六小時課程的結論，他說：

「我們今天六小時的課程，探討長交期供應鏈的種種問題，而供應鏈的二大問題核心分別是缺料或缺貨，以及庫存過剩。」

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！ （第六部份）

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十七 、需求端(客戶)營運不佳，供給端(供應商)不可能會好

林老師沿用以下的投影片，然後說：

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！ （第五部份）

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十五、供應鏈管理到底管什麼？

課程中途休息時過後，林老師進行新的主題之前，先幫學員複習前面章節所學，順便等候尚未就位的學員，林老師說：

「讓我們彙整截至目前為止所學習過的內容，準備好了嗎？」

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！ （第四部份）

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十四、來自學生的質疑

「讓我們來比較這四次模擬的成績表現，並將所學習到的技巧彙整，準備好了嗎？」

「好了………」學員們興致高昂。

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！（第三部份）

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十一、初窺『目標庫存量』與『用掉多少補多少』的實務技法

「第三輪的模擬，我們依然每4週下單一次，供應商的交期4週，主要改變是擺脫『預估』的營運方式，而且要完完全全、百分之百地跟隨市場的趨勢，不要去猜測，你們要如何作業呢？」林老師打出以下投影片，並開始複習前一節上課所學。

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！（第二部份）

<< 續前篇 - 第一部份 >>

八、缺料根源於『時間』的浪費

「什麼原因造成『缺料』呢？」林老師問。

「品質出問題！」學員答。

「供應商人力不足！」另一學員又答。

洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！（第一部份）

一、供應鏈的頭痛問題

這一天林老師受某顧問公司之邀，舉辦一堂六小時〝供應鏈管理共識〞的公開課程，參加學員不乏上市櫃公司供應鏈相關部門的高階主管，這會兒林老師提出項問題考學員：

以『效率』管工廠？不能沒道理！

（挑戰人們內心深沉的假設－第三話）

一、告訴我你如何衡量我，我就如何回應你

「陳經理，這個月生產效率為何這麼低？降低製造成本不是你的績效指標嗎？」王總將工廠負責生產的陳經理找來問話。

員工的教育訓練，不能沒道理！

一、我的行為表現，端看老板怎麼衡量我！

「經理，外面辦公室的燈光我先關掉，好嗎？」小張是今天工程部最後一個下班的人，離開之前，看到經理私人辦公室還亮著燈，於是向陳經理打聲招呼準備離開。

供應鏈管理的教戰守則

供應鏈管理教戰守則

看書學管理，不能沒道理！

（挑戰人們內心深沉的假設－第一話）

一、主管的好意，部屬收到了嗎？

新任柯廠長經由二個月與現場幹部的例行朝會中，逐漸熟悉整體的運作，今日為了激勵部屬，於是柯廠長在會議結束前說：

「大家處在現今知識爆炸的時代，必須不斷充實、精進自己，網路那麼發達，你們可以每二週讀一本書，然後聚集在一起，彼此分享心得，共同學習一些新的管理知識與技巧，將所學應用到工作上，提升效率，對公司一定有助益。」

客戶的問題，我根本不知道！（工廠補習班系列九）

一、首要客戶銷售大衰退

業務江總接獲一則他早已經預料到的消息－公司的首要客戶去年銷售衰退，然而衰退了近20%才是令他感到震驚的，因為江總與這間客戶的去年業務也不過減少了10%，這意味著首要客戶內部已出現重大危機，如果預料沒錯，客戶半年內的組織改制、專注核心事業以及人事大變動將紛紛出籠。江總憂心重重，如果這首要客戶的採購單位被換掉了，我們又得重新建立人脈關係，甚至新的採購單位會引進新的供應商，皆下來的競爭就愈來愈激烈了。

營運的問題，我以為我知道！（工廠補習班系列八）

一、業績不應該退步才對！

柯總接掌一家生產數位智慧產品的公司已逾三年，一到任就帶著業務人員四處征戰，接了許多的訂單，也帶進更多的新客戶與新訂單，為了迎接成長的業務，更大手筆投資新蓋了第二廠，並在前年投入量產，柯總看著新工廠花了一年穩定下來之後，去年應該無庸置疑、絕對可以開花結果，讓公司整體營運會有突破性的成長才對。可惜人算不如天算，去年的成績無論營收或獲利皆不如前年好。

經營管理者的迷失 - KPI的必要性（工廠補習班系列七）

一、結果並沒有如預期一樣好，反而更差

一位學員趁林老師在課堂休息時間，提出了一個困擾他多年的公司"怪象"，希望林老師指點迷津。該學員擔任某上市櫃公司的執行長已經超過五年，三年多前招募了一群知名企業的專業經理人，進行內部改革同時，為了符合引進新的績效評核系統，開始認真看待推行已久的KPI(績效指標)制度，全公司含海外廠的每一個部門雷厲風行，自工程師以上到執行長都必須要設定KPI，每季對個人做績效核考，並將考核評等與紅利、獎金、加薪與升遷做得比以往更緊密的結合，推行至今已逾三年。