一、工廠管理觀念的斷層
走入工廠大門口,斗大的標語映入眼簾:『品質第一,效率為先』,再往製造現場走去,另一個大大的5S標語呈現在眼前:『整理、整頓、清掃、清潔、素養』,這種工廠的景象,無論在大陸或台灣比比皆是,所謂外行人看熱鬧,內行人看門道,你知道這樣的工廠內部管理出了甚麼嚴重的問題嗎?
林老師從工廠的製造協理退休後,多年來教過無數來自職場的學生,每當學生聽完自己講述的內容,毫無例外,個個露出震驚的表情,深刻體會到二岸的製造業原來都不夠紮實,無論來自老一代或新一代的企業主,幾乎沒有基本的管理觀念,不過這並不奇怪,林老師在大學唸工業工程系的教授,也不曾教過如此清晰的觀念。
二、工廠管理的核心重點一
每一次林老師的工廠管理課程當中,必定提出一個問題給學生討論:
「一間管理不好的工廠,通常都有那些問題點?」
「雖然我不是這間工廠的員工,八九不離十,問題差不多有以下八項:」林老師在學生討論完後,根據學生的結果做出以下的結論。
1. 品質不好
2. 成本太高
3. 客戶滿意度(抱怨)差
4. 安全(工傷)差
5. 效率低
6. 紀律差
7. 產品信賴度差
8. 5S做不好
「問題點這麼多,如果你是工廠老闆,可用的資源與時間非常有限,這時你應該從那一項開始改善呢?」林老師再次丟出問題讓學生研討。學生在共同研討之後,各有品質不好、效率低、紀律差以及5S做不好,總共四大項各有其擁戴者。
「工廠管理的問題本來就很多,如果所有問題都要解決,那麼你應該甚麼問題都解決不了。」林老師放出一張投影片,開始展示簡單的邏輯思考方法給學生。
「當工廠有一個問題W發生時,請你找一間會議室,除了列出問題W以外,同時也要列出過去曾經發生過的問題X、Y與Z。」林老師說。
「然後自己問自己,『如果問題W發生,會造成問題Y也跟著發生嗎?』,如果這句話成立,請用箭頭把問題W連到問題Y;接著再問『如果問題W發生,會造成問題X也跟著發生嗎?』,這句話如果成立,請用箭頭把問題W連到問題X,不成立就不需要畫箭頭。由於問題W、X、Y及Z各別都要問三次,所以總共需要自問自答十二次,當我們得到以下的結果時,請問你會從那裡開始解決。」林老師放出另一張投影片。
「問題Z!」學生異口同聲。
「太棒了,你們選擇從問題Z開始改善是非常正確的道路,解決了問題Z,其他問題X、Y以及W都迎刃而解了。」林老師展示以下投影片讓學生更容易理解。
林老師接下來打出的投影片讓學生陷入了長考,因為必須自問自答五十六次,同時經過邏輯的判定,才能得出正確的結果。
經過十分鐘之後,林老師帶領學員針對品質不好、效率不好、紀律不好以及5S不好這四項做演練。
「如果品質不好,那麼效率就不好,對不對?」林老師等著學生回答。
「對!」學生齊聲回答。
「所以品質一定放在效率之前。品質不好的話,那麼5S就做不好,對不對?」林老師打出以下投影片,又問:
「品質不好的話,那麼5S就做不好,對不對?」
「………」學生遲疑不回答,有人搖頭表示反對。
「反過來,5S如果做不好,那麼品質就不好,對不對?」林老師反問。
「對!」這次學生毫不猶豫地回答。
「所以5S一定放在品質之前。」林老師打出以下投影片,再問:
「品質不好的話,那麼紀律就不好,對不對?」
「不對!」有學生回答表示反對。
「反過來,紀律如果不好,那麼品質就不好,對不對?」林老師又問。
「對!」所有學生同聲回答。
「所以紀律也要放在品質之前。」林老師邊說邊打出以下投影片。。
「最後一個問題,到底5S與紀律那一個應該擺在第一位?」林老師看著學生問。
「紀律!」學生回答。
「很好,先從紀律著手開始改善。」林老師打出以下投影片。
「工廠有太多的問題要解決,唯有從問題的根源解決才有效,以上八個工廠問題點必須先從紀律下手才有效,紀律是工廠管理的二個核心重點之一。」林老師做結論並打出以下投影片。
三、建立紀律文化的原則
「在工廠管理上,我們不談『紀律』二個字,我們強調的是『紀律文化』的建立,紀律文化要建立,一定要符合以下三個原則:」林老師打出投影片內容。
主管要以身作則
不教而殺謂之虐
紀律要做好,稽核少不了!
「舉例,如果你是廠長,認為禁菸很重要,所以要推行禁菸活動,可是有一位與你打拼多年,一直跟在身邊的部屬是菸槍,他以後一定會偷偷違反規定吸菸,你一定不好意思糾正他,請問你要不要推禁菸?」林老師期待學生能領悟其中的關鍵。
「要推!」多數學生點頭,其他人不敢搖頭。
「還沒開始就註定禁菸會成功,還是會失敗?」林老師問。
「失敗!」學生答。
「還沒開始就知道你自己會違反那一條原則?」林老師繼續問。
「第一條,主管要以身作則。」學生答。
「如果把自己做不到的事情拿來規定員工,紀律文化將毀於一旦,以後你必須花十倍的精力才能重新塑造文化,許多風光一時的成功企業為何後來一間一間沒落,都是上位者未能堅持紀律文化三大原則所導致的後果。」林老師講述完最後的結語。
四、工廠管理的核心重點二
休息片刻,林老師打出另一張投影片,問學生:
「二十年前,我在飛利浦的幾位IE同仁,他們提出以下不同的問題點,同樣的方式,你可以找出這九個問題的根源嗎?」
林老師停頓二分鐘後考學生:
「這些問題的因果邏輯,總共需要自問自答幾次?」
「七十二次!」一位認真的學生回答。
「正確答案,當年我們花了近三個小時,經過無數的辯論才達成共識,雖然問題的答案很清晰的呈現在眼前。你們不需要按照我們當年的方式,請你憑直覺找到「它」吧?」林老師鼓勵學生們只要憑著直覺說出心中的答案即可。
「人員幹部訓練不足!」幾分鐘後,那位認真的學生首先回答。
「人員幹部訓練不足!」另一學生小聲回答。
「人員幹部訓練不足!」第三位學生回答。
「太棒了!」林老師展示以下的投影片,所有的邏輯因果關係一目了然。
「工廠管理的第二個核心重點是『教育訓練』,而教育訓練之後的"資格認證"才是重點項目,執行是否到位一定要符合下列二個原則:
1. 不會做就不能上崗
2. 看得到的技能認證
其中以『看得到』三個字最難被理解,為什麼一定要『看得到』呢?」林老師繼續說明。
「走到工作現場,你可以分辨出生產作業人員與品管人員嗎?如果一般穿藍色工作服的作業員,付出了相當的努力與學習才能獲得品管人員的職位,結果依然配發藍色的工作服,你認為員工會以自己的角色為榮嗎?一間具備完善訓練認證系統的工廠,現場一定『看得到』藍色與粉紅色的區別!」
五、震撼教育在第一天才有效
「嚴格說起來,紀律與教育訓練何者是因?何者是果?」林老師問。
「紀律是因,教育訓練是果。」某學生回答。
「所以教育訓練是紀律出來的,對不對?」林老師解釋。
「………」該學生回答不出來,有人搖頭表示反對。
「反過來,紀律是教育訓練出來的,對不對?」林老師又問。
「對!」這次學生們點頭並回答。
「如果紀律是教育訓練出來的話,那麼在你的工廠,是否把『紀律』設計在新人的教育訓練內容裡面?」林老師問。
「沒有!」學生搖頭回答。
「如果沒有,教育訓練系統就不紮實。」林老師另外又提問:
「從古到今有國家以來,只有一個單位或組織能夠永續經營至今,請問它是甚麼單位?」
「………」學生露出懷疑的表情、靜默以對。
「有一種很強悍的單位…….?」林老師提示。
「軍隊!」學生頓悟。
「當年,我當兵第一天到新兵訓練中心報到,先剃光頭,健檢、分配寢室以及著裝後,全員都到連集合場集合,還沒跑到定位,就聽到教育班長大聲在罵『你們這群豬啊!還慢吞吞!你是豬啊!』?」林老師回憶他當兵的情形。
「我們這些身在異地的新兵,心中怕得要死,即使全身刺青的黑道大哥也不例外,有些新兵會向教育班長講理由,結果只會招來另一陣罵聲:『豬啊!還講理由!全部的人伏地挺身一百下!』,然後整班的人都被拖累。」林老師繼續說
「第一天的訓練快結束之前,無論教育班長如何罵,所有新兵都只有一種回答:『是,班長!』,我們把這一整天的訓練稱之為『紀律』的『震撼教育』,關鍵是震撼教育只有在第一天有效,入伍第二天才開始震撼教育就沒用了。」林老師做了結論。
「在我帶領的工廠,規定每週招募一次,每週一的上午,都會有四十位到五十位左右的新進員工,在籃球場接受武警出身的保安同仁的軍訓,操練二十分鐘,休息二十分鐘,再操練二十分鐘,上午三個小時不是操練就是休息,休息時間則是朗誦品質相關的作業條文,例如縫製業有二條重要條文要朗朗上口:『第一條、線頭剪乾淨,第二條、做完一件剪一件。』,電子業有一條對靜電防護的要求:『皮膚不能碰觸到PC板。』。短短三小時是為了『紀律』所設計的新人訓練內容之一。」林老師用實際的經驗做了說明。
「請問,新的業務人員進到公司,要先到那一個單位去震撼教育?」林老師提出另一個實務應用的問題。
「製造現場。」學生回應。
「是的,身為業務人員不懂產品如何生產,如何面對客戶,先到製造現場歷練一週再說。接下來還要到哪個單位震撼教育?」林老師又問
「品保部。」學生回應。
「是的,如果業務人員不懂客訴如何回應、品保如何把關出貨,他如何成為好的業務人員呢?在品保歷練一週之後,還要到哪個單位震撼教育?」林老師再問,學生個個露出不可思議的表情。
「工程研發。」學生回應。
「是的,如果業務人員不懂新產品如何開發量產、工程大部分的關鍵問題在那裡,如何將新產品推給客戶呢?在工程研發歷練一週之後,終於完成了震撼教育。可以回到業務部進行後續的階段訓練了。」林老師講完,學生鬆了一口氣。
六、任何異常發生的真因~僅三個
「雖然我沒到過你們工廠,也沒見過你們的產品,不過當你把不良的產品拿給我分析的話,我知道不良發生的原因只有二個,不是那個!就是那個!如果這二個都不是,那麼一定是第三者!你們知道我說的是什麼嗎?」林老師望著學生,等待答案。
許久之後,終於有人領悟了,面帶微笑地回答:
「紀律與教育訓練。」
「很好!不良發生的原因不是違反紀律的三個原則,要不就是違反教育訓練的二大原則。如果二者都不是,那麼第三者是甚麼呢?」林老師補充之後,又提出問題。
「………」學生們被考倒了。
「當年我接掌『病入膏肓』的工廠時,一旦品質異常發生,就請領班帶著發生問題的作業員到我辦公室,第一步,我請作業員拿出技能的認證卡。第二步,如果他被指派的作業站與技能認證不符,違反教育訓練的第一條:不會做不能上崗,這是領班的責任,與作業員無關,所以領班被我記大過,並扣津貼一百元。第三步,如果指派的作業站與技能認證是相符合的,作業員既然被認證過就表示會做,就該做對的事,因此作業員違反紀律條文,被我記大過,並扣津貼五十元。」林老師以實際的例子說明如何處理異常問題。
「如果作業員被認證,而且也按SOP作業,也就是主管沒有違反紀律三原則,作業員沒有違反教育訓練二原則,可是它就是會發生品質不良的產品!所以發生的原因是?」林老師等待學生回答。
「SOP出問題!」有學生答。
「非常好!」林老師稱讚學生並打出以下的投影片,靜觀學生反應。
「老師,"標準無法滿足需求"是甚麼意思?」有學生提問。
「其實,大多數的工廠都犯了"沒有標準"或者"沒有統一的標準"的毛病,存在這二個毛病的環境,無法進一步做"教育訓練與認證",那就更談不上"稽核形成紀律文化"了!同意以上的說明嗎?」林老師問。
「所以必須先有"標準",才能做"訓練",最後才能完成"紀律"!對嗎?」有學生反饋。
「是的!一旦"紀律文化"形成了,人員都按標準作業,仍有品質問題,表示組織內部所寫的標準已經落伍了,組織內部的能力已經"無法滿足市場的需求",必須集合組織內部各大高手群策群力,提出改善方案,改變作業方法就必須改寫成新的標準,然後重新教育訓練與認證,密集稽核務必讓人員對新做法養成習慣。理解了嗎?」林老師問。
「理解了!」有學生答。
「現存許多的工廠,處理品質異常時,先找品管人員,解決不了,再找工程研發來協調,仍然無法解決,業務人員被請出來調解,仍然不行,最後一招,強迫老闆出來做決定。」林老師邊說,學生邊點頭表示贊同。
「而我開始接掌一間工廠時,處理方式是一旦發生品質異常事件,生產部門不准先找其他部門的人來處理,先自我檢視,嚴格遵守上述三個步驟處理,第一步,作業人員先拿出認證卡,有認證,再進入第二步,判斷作業人員是否按標準作業,是否違反紀律三原則?這樣的處理方式堅持二個月之後,當異常發生時,既不是違反教育訓練的原則,也不是違反紀律的原則,這時才會進入第三步,應該提升內部技術能力了,因為現行標準已經落伍了!理解實務上的做法了嗎?」林老師做最後的總結。
「理解了………」其實學生們心裡還是虛虛的,不是很踏實。
「道理懂了,接下來就必須靠大量的練習才能充分理解其中的奧妙!回崗位後趕快實際下去做,光說不練不會有任何收穫的!」林老師勉勵學生。
七、廠長管理不好的真因~其實只有一個
「雖然我只有管過八間工廠,但是我知道沒有把工廠管理好的這些廠長們,每一個廠長管理不好的真因只有三個!你們知道那三個真因嗎?」林老師提出奇怪的問題,等待學生回答。
「…….不是違反紀律文化三原則,要不違反教育訓練二原則,如果二者都不是,哪一定是標準出了問題!」等好久,終於有人回答了。
「答對了!再問你們一個問題:既然是廠長管不好,那麼廠長到底犯下的真因是三者的哪一個呢?」林老師提問。
「………」學生們又被考倒了。
林老師問題的答案留待下一次課程中揭露…………….
於桃園家中
10/03/2018
後記 :
本文是作者將多年前發行之工廠補習班系列管理短篇文章之第一、二篇重新修訂,作者以其親身領導工廠改革的經驗為例,闡述工廠管理的二個核心重點以及標準的重要性,三者之間的邏輯關係以及實務上執行的原則也在文章內容被揭露。
最後作者提出了一道謎題:『沒有把工廠管理好的這些廠長們,每一個廠長管理不好的真因其實只有一個!知道那一個真因嗎?』諸位讀者是否已經有答案了呢?這個真因與TOC(或TPS)之間的關聯性又如何呢?
另一個方便閱讀的網頁:
作者簡介 :
林老師(林俊哲)致力於融合TOC與TPS的核心概念,打造簡單、有效且易於操作的管理模式,提高管理的運營績效。他經常撰寫與工廠管理及TOC/TPS相關文章,所寫文章精煉深入,喜歡他文章的粉私稱他「臺灣的羅哥」
2018年3月31日與4月1日首次受中華高德拉特協會邀請,於廣州及廈門各辦一天培訓課程,課程名稱為:“洞察工廠管理問題,不花錢提升20%獲利關鍵 ”。
(廣州場次)
(廈門場次)