「老師，我待過三家的工廠，有一個相關＂改善＂的議題一直困擾著我？」有學生問。
「我任職的三間工廠老闆都很強調5S是所有改善的基礎，推動5S不餘遺力，其中一家更聘請TPS專家進廠輔導改善，光5S活動就進行一年，這種以5S切入工廠改善的方式，與老師舉例的【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】方式截然不同，到底哪一個才是正確的呢？」學生解說疑問。
＊註、5S是＂整理、整頓、清掃、清潔、習慣＂的縮寫
「其他同學有什麼看法嗎？」林老師問其他學生。
「我們工廠也一直都在推動5S活動，感覺都在做表面工夫，顧問來的前一天都會特別整理環境一番，不過每一次顧問到現場都還是會找到漏洞，我發現每次指正的現象都是過去一再重複發生過的。」另一學生補充說明。
「喔～真的是這樣嗎？」林老師環顧學生們的反應。
「是…….（點頭）」多數學生表示贊同。
「果真如此你們就太小看大野耐一先生所發展出來的TPS了！」林老師語氣強烈地回答，然後繼續說明：
「你們知道5S的第一個Ｓ的意思嗎？」林老師問。
「知道！第一個Ｓ是【整理】，將＂要＂與＂不要＂的東西分開，然後將＂不要＂的東西處理掉。」有學生回答。
「你們如何區分＂要＂與＂不要＂的東西？」林老師再問。
「未來用得到的東西就是＂要＂的東西，用不到就＂不要＂啊！」有一學生回答。
「未來用得到？＂未來＂代表多久的時間？」林老師繼續挑戰。
「…………一年？」有一學生戰戰兢兢地回答。
「半年！」另一位學生肯定地回答。
「一個月吧？」另一位學生不太有把握地回答。
「三個人三種答案，可以猜出第一個Ｓ真正要【整理】的內容是什麼嗎？」林老師再問。
「時間？」有一學生猜測，有學生點頭附和。
「沒錯！就是【整理時間】！」林老師答。
「不懂！如何在5S活動中顯現？」另外有學生不理解。
林老師打出以下的投影片，然後說：
「走到現場的Ａ制程，看到投入暫放區，你如何區分＂要＂與＂不要＂的原料Ｘ呢？」林老師問。
「必須先有＂時間＂的規定，例如三天，那麼最多只能暫放三天內要投入Ａ制程生產的原料Ｘ。」有一學生答。
「那麼產出暫放區如何區分＂要＂與＂不要＂的在製品Ａ呢？」林老師再問。
「如果＂時間＂也訂為三天，那麼最多只能暫放三天內後制程需要的在製品Ａ。」另一學生回答。
「非常好！清楚第一個Ｓ【整理】是如何對現場實施【整理時間】了嗎？」林老師一邊打出以下的投影片，一邊問學生。
「除了考慮原料Ｘ三天之外，還要考慮前後制程的關係，例如A與X二個制程之間，可以訂出在製品的＂時間＂是合計四天的用量，至於成品X放在現場的暫放區以及成品倉庫的＂時間＂，前者我可以訂一天，而成品倉庫的＂時間＂可訂為一周內必須出貨，超出七天之後才會出貨的成品就是＂不要＂的東西。」有學生回答。
林老師修正投影片之後，打出如下新增的紅字內容，並且問學生：
「是不是如同投影片的示意圖，原料Ｘ三天，制程A、X中間的在製品Ａ維持在＂４天＂的用量？成品放在現場暫存區只能有一天的數量，倉庫可以有一周的數量？」
「是的！」其他學生附和答。
「老師，這樣的規定不就是限制二制程之間的在製品數量了嗎？」有同學答。
「啊！限制二制程之間的在製品數量與【工單的限制投單】的方式，二者背後的道理其實是一樣的。」另有同學驚訝地答。
「沒錯！也就是5S活動的第一個S【整理】是【整理時間】，而【整理時間】與【工單的限制投單】的改善概念是一模一樣的，理解了嗎？」林老師問。
「也就是說大野耐一先生所發展的5S活動，一定先從【整理時間】開始做起，如同【工單的限制投單】的做法一樣，對嗎？」有學生補充說明。
「沒錯！你們覺得【整理時間】的實施過程很容易嗎？」林老師問。
「很容易的！」有學生回答。
「我認為限制各制程存放的數量或天數，非常困難！因為非瓶頸的制程一定會沖、沖、沖，多生產一點效率才會高，成本才會降低！很難阻擋這些人的思想。」另有學生回答，其他人點頭附議。
「沒錯！所以你們工廠的【整理】都做那些事呢？」林老師問。
「我們只要未來用得到的東西就繼續保留在原地，然後開始做定址定位，讓人一目了然，看起來果真做表面功夫而已。」有學生回答，其他人點頭附議。
「其實5S活動的第一個Ｓ【整理時間】與TOC的【工單的限制投單】一樣，都不希望工廠製造過多或過早而造成生產優先順序大亂，因為只要任一制程做錯決策，其他制程就得花更多力氣來收拾，浪費甚而耗盡整個工廠的資源。」老師解說二者的背後道理是一致的。
「所以，改善活動從５S活動開始，這樣的說法是正確的喔！」有學生恍然大悟說。
「一旦你瞭解5S活動的第一個Ｓ【整理時間】背後的真正道理之後，就知道是對的！如果不懂其中道理的話，就只會做表面功夫，徒耗工廠的資源罷了。」老師做小結，打出了一張展示過的投影片：
然後繼續問：
「你們真以為這間工廠只是在做【工單的限制投單】嗎？」
「不止！他們也在做５S改善活動從活動的第一個Ｓ【整理時間】！」有學生豁然開朗，也暫時結束5S的討論議題。
二、工廠管理的第二個核心問題
「『目標』第1~26章，鐘納老師二次的出現在羅哥的工廠，都是羅哥碰到非常棘手的問題，非得鐘納老師親自引道以及講解不可，而鐘納老師總是會帶來震撼性的深沉的道理，同意嗎？」林老師問。
「同意！」有學生回答。。
「之前鐘納老師傳授了那些深沉的道理」林老師問。
「工廠管理的第一個核心問題是【個人效率的迷失】，而我們可以應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念，來消除【個人效率的迷失】。」有學生回答。
「『目標』第27章之後，羅哥又碰到了什麼重大的危機？」林老師問。
「瓶頸已經跑到市場，而且老闆更無理地要求羅哥必須比上個月多賺15%的利潤，羅哥為了爭取更多的訂單，不知道怎麼辦？」有學生回答。
「鐘納老師有沒有蒞臨羅哥的工廠？。」林老師問。
「沒有！鐘納老師在新加坡忙，將會有一段時間無法分心指導羅哥。」學生回答。
「所以鐘納老師只好透過電話傳授了一套震撼性的深沉的道理，有人可以說明嗎？」林老師問。
「把〝非瓶頸〞制程每批〝加工的批量減半〞！」學生回答。。
「為什麼要這樣做？這樣的做法有什麼好處？」林老師問。
「『目標』第28章羅哥引述鐘納老師以電話指導的內容，他說其實一個產品從投入原料，變成成品，運出大門，總共花的時間包含四個部份，有準備時間、加工時間、資源之前的排隊時間，以及等候其他零件的時間，其中後二者排隊與等候幾乎占了八、九成的時間，一旦〝加工的批量減半〞立即減少一半的排隊與等候時間，當然交期可以大幅縮短，不但提升對市場的反應能力，同時具備了急單的應對能力。」有學生回答。
「太棒了！讀得非常用心！當〝加工的批量減半〞，那麼排隊與等候時間也會減少一半，如果要"完全消除"排隊與等候時間的話，可以做得到嗎？」林老師問學生。
「可以，就如同大多數的裝配線，每一個作業站緊密靠在一起，一件做完馬上傳給下一站，中間沒有等候或排隊，一站一站依序組裝。」學生回答。
「很好！另外，可能因為沒有技術能力或足夠資源將某些制程連結在一起，這時，你們願意在這些制程實施〝加工的批量減半〞來減少排隊與等候的時間嗎？」林老師語帶曖昧地問學生。
「願意！」大部份的學生們同聲回答。
「是嗎？實施〝加工的批量減半〞對這些＂離島＂的制程產生了那些後遺症？」林老師問。
「搬運次數變多，因此搬運人員必須增加，換線次數也變多了，會造成產能損失。加班會增加，單位成本會提高。」有學生回答。
「有這些後遺症，難怪〝加工的批量減半〞很難推動下去！」林老師說。
「怎麼辦？」有學生問。
「寫在『目標』第28~30章的內容，鐘納老師指點羅哥並指出工廠管理的第二個核心問題【批量的錯誤思維】，傳統執著於【生產批量】愈大愈好的錯誤觀念，造成排隊與等候時間太長，生產前置時間也跟著拉長了，羅哥必須拋棄【生產批量】的思維，專注於【移轉批量】的降低。」林老師停頓，等學生吸收片刻，然後繼續說：
「過去認為【生產批量愈大愈好】，現在必須轉變成【移轉批量愈小愈好】，現場的【移轉批量】愈小，【流動速度】愈快；【流動速度】愈快，生產前置時間愈短，客戶交貨期也變短！可以理解嗎？」林老師問。
「可以！」有學生問。
「羅哥透過非瓶頸制程的【生產批量】減半，達到【移轉批量】的減半，加速生產的流動，這種＂流動的改善＂概念我們稱之為【流線化生產方式】，清楚嗎？」林老師問。
「老師，所以【流線化生產方式】的改善概念用到極致的境界，可不可以把TPS的《單件流的U形生產線》當作標竿？」有學生提問。
「可以！讓我們彙整出『目標』第28~30的二個深沉道理，一是工廠管理的第二個核心問題【生產批量的錯誤思維】，二是我們必須使用【流線化生產方式】的改善概念解決它。」林老師說完，打出以下的投影片做結論：
「『目標』從第１~30章已經將相關工廠管理的中心思想傳達出來，工廠之所以管理不好，只有二個根源（問題的核心），一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】，而我們能夠應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念來解決【個人效率的迷失】，另外使用【流線化生產方式】的改善概念來解決【生產批量的錯誤思維】。大家還有問題嗎？」
「沒有了！」有學生問。
三、第二個S的真正涵義
「我倒是想繼續考考你們對5S的理解，記得第一個S＂整理＂的意義嗎？」林老師問。
「【整理時間】！」有學生回答。
「【整理時間】與『目標』書中的深沉道理有什麼關係？」林老師問。
「真正的【整理時間】就是【工單的限制投單】的改善概念，同樣為了解決【個人效率的迷失】！」有學生回答。
「很好！接下來談第二個Ｓ＂整頓＂是什麼意思？」林老師問。
「＂整頓＂就是把＂要＂的東西歸定位，讓人一目了然。」有學生回答。
「如何做能讓人一目了然？」林老師問。
「做到＂定容＂、＂定量＂、＂定位＂，一定能夠讓人一目了然。」有學習過TPS相關課程的學生回答。
林老師打出以下投影片，然後說：
「沒錯！以現場四天的在製品數量為例，他們應該放在那一種容器、每個容器應該裝載多少數量以及放在何處，都必須要有規定，必須要有標準，同意嗎？」
「同意。」學生們同聲回答。
「所以第二個Ｓ＂整頓＂的是【標準】，利用【三定】，定容、定量、定位來【整頓標準】，例如我們應用＂供需各二箱＂的原則，將投入端與產出端總計四天的在製品，平均分裝成四箱，並且在地上畫了四個了區域，讓人一目了然之外。可以理解嗎？」林老師邊說明邊打出以下投影片。
「可以。」學生們同聲回答。
「接下來才是TPS【整頓標準】的真正意義，它不單單只是為了讓人一目了然，真正的目的是為了進行＂流動的改善＂。有誰可以說明嗎？」
「………………」學生們無人回答，各個面露懷疑表情，從來沒有聽過【整頓】還有有其它的解釋。
林老師沿用原來的投影片，繼續說：
「當1、2、3、４的箱子已經補滿了，代表後制程Ｘ已經無法消化，流動不下去了，這時前制程Ａ不准再生產，其實也沒有放在製品的位置或標準。有疑問嗎？」
「沒有！」學生們同聲回答。
「等到後制程Ｘ用掉了一箱，編號３。」林老師說完打出以下的投影片。
「這時才能將前制程Ａ的一箱，編號１，運送到後制程3的空位，運輸期間，前制程即刻生產補充編號1的空箱，而後制程Ｘ也持續消耗編號4的在製品。有問題嗎？」林老師一邊說一邊打出以下的投影片。
「接著後制程Ｘ用光了編號４的一箱，前制程Ａ也補滿了編號１的箱子。」林老師說完打出以下的投影片。
「這時將前制程Ａ編號２的箱子，運送到後制程４的位置，運送期間，前制程即刻生產補充編號２的空箱，而後制程Ｘ也持續消耗編號３的在製品。如此周而復始、不斷重複的拉動，而且是＂後面往前面拉＂的方式。大家有問題嗎？」林老師一邊說一邊打出以下的投影片。
「為什麼稱為＂流動的改善＂呢？」有一學生問。
「原來的方式，沒有規定一箱放一天的用量時，現場為了減少搬運次數，有可能二天或超過二天才運送一次，這種二天流動一次，相對一天流動一次，當然後者比前者快速多了，相對交貨期也縮短了！」林老師回答。
「所以再減少至0.5天放一箱，那麼在製品更少，流動更快，交貨期更短了！」有一學生補充。
「是的！這就是＂流動的改善＂，與『目標』第28章將〝非瓶頸制程每批加工的批量減半〞的做法一模一樣，不是嗎？」林老師問。
「是！」有一學生補充。
「所以5S的第二個Ｓ＂整頓＂，它是【整頓標準】，它與『目標』那些個深沉道理有關？」林老師提出問題，並稍待幾分鐘讓學生回顧討論的內容。
「【整頓標準】是為了解決【生產批量的錯誤思維】的核心問題，而【三定】，定容、定量、定位來自於【流線化生產方式】的改善概念。」有一學生代表說明。
「太棒了！你們又懂了！」林老師稱許學生們的努力學習。
四、TPS與TOC的一致性
「老師，學習到目前為止，『目標』書中給了我們五個深沉道理，包含二個核心問題，三個改善的概念，可是TPS的5S活動的二個S，整理時間以及整理標準只涵蓋『目標』書中的四個深沉道理喔？！」有一個學生提出了二位TPS與TOC始祖的理念最不同之處。
「請問TPS的二個Ｓ缺少『目標』書中那一個深沉道理呢？」林老師問。
「【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念！」學生回答。
「沒錯！最不同之處就是【24小時緊盯瓶頸站】，TPS認為系統的任何部門的小改善都可以積成大善，成就整體績效，而TOC則認為唯有針對系統最弱的一環的改善，對整體績效才有幫助。」林老師停頓片刻等待學生吸收，繼續說：
「大多數的公司，每年都會要求各部門提出很多的＂改善＂的計畫，通常這些計畫的衡量指針有那些專案？」老師問。
「一般都在衡量改善活動的生產效率、不良率、零件採購單價、組裝零件數，加工動作或加工時間……..等等。」學生回答。
「是的！這些衡量的項目最終是為了"節省成本"，反觀【24小時緊盯瓶頸站】則是為了"增加營業額"，在『目標』書中的38章指出前者"節省成本"屬於『成本的世界』，而後者【24小時緊盯瓶頸站】屬於『有效產出的世界』，這是二種截然不同的組織文化。」林老師說。
「所以TOC高博士才會率先定義【改善】二個字的流程，第一步一定得找到瓶頸，因為瓶頸決定營業額，第二步充分利用瓶頸，第三步其他非瓶頸全力配合，一旦打破就回到第一步，不然就進入第四步提升瓶頸，一旦打破瓶頸就回到第一步，千萬不要讓舊有的慣性成為系統的瓶頸。是這樣子嗎？」學生回答。
「是的！仿間定義的都是【改善的流程】，而TOC定義的是【改善】的流程，二者差異超級大，TOC說改善唯有要從"問題的根源"或"瓶頸"著手，才不會投入了超多資源，效果卻有限，理解嗎？」老師說。
「理解！」學生們回答。
林老師打了下一張投影片，並做結論：
「『目標』書中的五個工廠管理的深沉道理，有二個核心問題是【個人效率的迷失】，以及【生產批量的錯誤思維】，而二個改善概念【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】可以解決【個人效率的迷失】；另外【流線化生產方式】可以解決【生產批量的錯誤思維】的核心問題。」
林老師打出另一張投影片，繼續說：
「TPS的5S活動中之第1與第2個S，談的是"整理"、"整頓"，其整理的是【時間】，整頓的是【標準】，【整理時間】就是【工單的限制投單】的改善概念；【整頓標準】就是【流線化生產方式】的改善概念。」林老師停頓片刻，說出最後結論：
「最後，TPS與TOC分屬二種截然不同的組織文化，其中【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念即是TOC所獨特擁有的！」
於桃園家中
11/17/2018
後記 :
本文是作者以『目標』讀書會導讀者的角色所論述的第四篇內容，本篇完整陳述『目標』書1~40章當中，有關工廠管理的五個深沉道理，並以此來比較TPS與TOC異同之處，同時揭露彼此截然不同的組織文化。
另一個方便閱讀的網頁：
沒有留言:
張貼留言