（挑戰人們內心深沉的假設－第三話）
一、告訴我你如何衡量我，我就如何回應你
「是的，只是剛過完年，很多員工沒回來上班，因此補充了許多新人，所以產出與品質都受影響，而且料況也不佳，試產的數量多，狀況就比較多，如果將這些異常因素排除掉，我們生產部的任一製程，以及每一個人的效率都非常高的，一定大於百分之九十五以上！」陳經理很熟練地的表達生產部門是沒問題的。
王總滿心憂慮，連續三個月營收及獲利不佳，自己忙於業務及研發，最近經常接到業務人員抱怨工廠的製造成本太高，報價沒有優勢，經常搶不到新案子，好不容易有訂單進來卻被工廠視為急單，總是以備料不及為由必須延後出貨，業務握在手上的訂單，終因客戶等不及而喪失營業額的機會，對此種種現象，王總對工廠的表現非常不滿，二個月前開始，幾次質詢工廠有關生產效率低落問題，所聽到都是一長串的異常，每次都是重複的答案，而且問題都是非生產單位造成的。王總未曾接觸工廠管理領域，但是大學所唸的相關教科書、文獻與書籍，作者都將『提高效率』與『降低成本』視為驅動工廠活動最重要的因素。
「下個月開始，你把每一個製程的生產效率單獨分出來，分析最差製程，找出原因，每月提出報告給我。」王總想要藉由深入的細節，找到問題的源頭。
「好的！」
陳經理胸有成竹一派輕鬆，長久在生產製造領域打滾，如何呈現「好看」的資訊給上級，早已駕輕就熟。
二、資料愈細，為何我愈糊塗？
經過三個月了，王總眼看公司營收與獲利仍未見起色，反觀生產陳經理所提供的各製程效率數字，一個月比一個月表現好，甚至一半以上的製程都已經達到百分百了。在王總的辦公室內，他正與陳經理檢討本月份前三大效率最差的製程，不過最差製程的效率竟然也高達百分之九十五，因此王總提出了一些疑問。
「陳經理，射出製程這三個月來生產效率突飛猛進，你如何做到的？」王總問。
「長久以來射出設備就經常發生問題，當問題解決之後，現場幹部沒有特別記錄影響產出的時間，現在嚴格要求幹部一定要將浪費的異常工時記錄下來，同時轉嫁給設備部門，唯有計較每一分每一秒的工時，才能降低我們的製造成本，當我們扣掉這些異常，我們生產單位的效率其實是很高的！效率高，成本就降低了！」陳經理過去任職的工廠，人人無不以提升效率、降低成本為口號來驅動製造現場改善，與王總提出的要求如出一轍。
「所以生產單位什麼改善動作都沒做，只是收集數據，將異常更精準地轉嫁給別部門，就能夠大大地提昇射出製程的效率，是這樣子嗎？」王總提高語氣問。
「……………...」陳經理感覺王總語氣不太對，不知如何回應才好。
「這三個月來工廠的生產效率大幅度地提昇，而公司卻是連續三個月營收及獲利不佳，公司沒賺錢，你可以表揚自己的表現得很好嗎？」王總語氣不是很好。
「我們的效率真的很好，是來自其他非生產部門的異常工時太多，我會請他們改善的。」陳經理解釋。
半小時後，王總獨自一人沉思，如果找來造成異常工時的那些責任單位，他們會怎麼解釋呢？答案很明顯，無論他們怎麼解釋，一定都是別單位造成他們的異常發生，自己表現還是很優秀的。
「這是什麼情況，每一個部門的表現都很好、效率也是一流水準，為何公司的營收與獲利績效卻反其道而行呢？難道我的管理模式有問題嗎？是績效指標設定有問題嗎？」王總自言自語地說。
三、努力做白工，問題在那裏？
王總與林老師是好朋友，也是大學工業工程系上學長學弟關係，這一天大夥兒一年一度喝春酒聚會，席間，王總告訴林老師有關近日在公司遇到的難題，林老師至今從不與熟識的親朋、好友、同事或同學談論自己以TOC為基礎的管理觀念，往往不同理念或觀念的辯證，會破壞彼此好不容易建立起來的信任感，林老師緊緊守住這道防線。
「小林（林老師），你不是在管理顧問公司上班嗎？幫我解開謎題吧！身為公司總經理，我每個月定期召開主管會議，最近幾個月營收與獲利明明掉了很多，但是各部門的績效報告的數字都很好，即使有落差，也都有正當的理由，大多數問題是其他部門造成的，自己是無辜受害者。以生產部的報告為例，生產效率一級棒，還很驕傲地邀功，強調生產部同仁的辛勤努力以及改善的成果。你說這是怎麼回事？我快被這群部門主管的漂亮數字給搞糊塗了！」王總提出心中存在已久的疑問。
「你是說各個部門盡忠職守，績效符合預期，公司的整體表現卻很差！」
「是的！」
「你怎麼看？」
「小林（林老師），你會不會懷疑部門主管的績效數字在作假？」
「我怎麼知道？各部門報告的數字有沒有問題，你應當最清楚才對啊！」林老師努力澄清王總對部屬的信任。
「各部門的報告真偽，那有時間去求證？有幾次我提出對數字的質疑，他們總是說：『我下去再確認，下次會議報告。』，等到下次會議，數字好像又都變漂亮了，每一次都被矇過去，有時等我反應過來，再深入了解數字的由來，得到的結論不是改變計算公式，要不重新定義公式內的項目，總之，為了讓我看到漂亮的數字，他們不是玩文字遊戲、要不就玩數字遊戲！」
「看來，原始的數據沒問題，只是為了呈現出漂亮的資訊給你看，他們深怕不好看的績效會引發負面效應，被你責備事小，加薪、年終獎金以及紅利減少就虧大了。話說回來，既然這些資訊是你親自要求的，你就根據它去做後續的決策基礎，不需要去懷疑啊！」
「就因為看到他們呈現的資訊，我就更糊塗了，各部門的績效數字那麼漂亮，但是股東們看的是公司整體的營運表現，營收與獲利都已經開始節節敗退了。我隱約感覺到營收獲利與各部門的績效指標脫鉤，公司營運成敗無關部門主管的事情一樣！」王總回答。
「你的意思是說：『這幾個月各部門主管非常努力地幫公司做一大堆的事務，事實證明是在做白工，對公司的獲利營收一點兒幫助都沒有？』你怎麼會讓這種事發生呢？你在學校可是資優學生，每門課的成績都是高分過關，工廠管理這門課應該也不例外吧！」林老師反問。
林老師十多年前在業界工作的實務應用上，早已經證明三十年前工廠管理相關教科書的知識，有些基本的觀念已經不適用於現今「變幻莫測」、「完全競爭」的市場模式，而三十年後的今天，這一群仍抱持舊思維的資深管理者，正主宰著大多數中小企業的成敗，可想而知一定會狀況連連，摸不著問題發生的頭緒，完全不知如何面對種種的問題，只能頭痛醫頭、腳痛醫腳地處理緊急的事件，至於根絕所有問題，還有一段很長的路要走。
「我是按照教科書以及我在大公司應用的手法管理工廠，例如，我指示生產主管們，除了嚴格要求每一製程的生產效率外，也要對造成異常的部門加以管控，每一個部門都設有績效指標，每月開會檢討。我有偏離教科書與業界的正規做法嗎？」王總答。
「沒有偏離，多數企業差不多就是這麼做的。你認為執行的效果如何？」
「整體面來看，很糟糕！就個別來衡量卻沒有大問題，各製程與各部門的績效數字都很好，而我看到各單位的人員也很拼命工作，開會溝通、下班後留下來處理未完成的任務，這些都是常有的事。我開始懷疑對推動各部門的績效指標制度的決策，是否錯了？」王總很沮喪。
「你可以去問其它企業同樣這麼做，有這麼糟糕嗎？」
「不需要問也知道答案！誰會在同業精英面前承認自己的無能，我就是聽到一些參加研討會的同業吹噓自己的績效制度有多棒，我想只要『業界認為對的事，做下去一定錯不了』，至於執行結果這麼糟糕，我懷疑是自己那裡搞錯了吧！」王總答。
四、經營工廠為了炫耀效率？
「『業界認為對的事，做下去一定錯不了！』，先問你一個業界慣用的手法，『工廠管理效率很重要』，這項歷史悠久的管理項目，你覺得如何？」林老師問。
「小林（林老師），還用說，當然是恆久不能改變的鐵律，教科書上也特別強調『人』與『設備』的效率，尤其昂貴的設備，除了效率，更要注重它的『稼動率』！強調閒置人力與閒置設備都是工廠的浪費。」王總答。
「基於這樣的觀念，當你將效率當作每一製程或每一部門的績效指標時，這些主管不希望部屬出現什麼樣的行為？另一方面，又最喜歡員工出現什麼行為？」林老師問。
「主管最討厭部屬閒閒沒事做，最喜歡看到員工忙得要死，有加班卻沒有申請加班費的部屬最棒了，未來他的考績一定會大大地加分，畢竟沒功勞也有苦勞。」王總笑著回答。
「觀察很細微！先以職員或間接人員為例，當他事情已經處理完，為了讓你覺得他並沒有『閒閒沒事做』，你猜他會怎麼調整自己的行為？」林老師問。
「裝做有事情做，可以故意放慢速度，事情已經完成就裝模作樣，如果家庭允許的員工，就拖到老板下班之後，再回家。」王總按照自己的經驗來回答。
「很合情合理！如果換成生產線各製程的第一線領班，為了避免被你發現他領導的單位『閒閒沒事做』，你猜他會怎麼調整工作？」林老師問。
「比較老實的領班，會去找生管要新的工單來生產，不過通常來不及上線。一般都裝做有事情做，或故意先放慢速度，拖到下班，如果事情真的已經做完，就把作業人員帶離現場，不讓主管發現。如果主管的加班管制很鬆散，也會申請加班，讓主管以為他們真的『很忙』！」王總回答。
「可是裝忙、帶離現場或放慢速度會讓『效率』數字就變差，因為投入很多的人力工時，卻只生產出少少的產品，在『效率報表』理應看到很差的數字才對。就像你的工廠營收獲利表現不佳，工廠就不應該有『漂亮的效率』表現才對？」林老師提出一項很大的疑問。
「我也不明白！」王總回答。
「還記得教科書上『效率的公式』計算方式嗎？如果把『異常』工時，或者稱之為『除外』工時剔除之後，出來的效率就能夠提高。所謂『上有政策、下有對策』，現場的幹部很聰明，為了獲得高效率，於是採取了一項行動，舉例，因設備故障造成停線十分鐘，只要與設備部門交情好，現場領班可虛報一小時，讓製程的效率變好。至於主管會不會去調查數據的真實性？不會的！或許他恨不得領班虛報，只要部門的數字好看，對主管的考績也有幫助的，因此就睜一支眼閉一支眼。」
「不至於如此吧？」王總懷疑林老師的說法。
「真的不會嗎？你對各製程『效率』的重視程度高不高？」
「我非常重視『效率』！」王總回答。
「所以各製程的效率一有閃失，就會被你海K一頓，對吧？！」
「是的！」
「通常會被你海K一頓之後的單位，都不會再犯，對吧！」
「是！」
「你以為他們改善了，其實只是改變了計算方式美化數字而已！」林老師
「現在我了解了，原來效率的數字可以被操作！」王總回答。
「效率數字如此，其他部門的數字又如何呢？」
「我想必須再了解更多。不過，老林，我要如何取得各製程的真正效率呢？」王總很無奈地提問。
「你經營公司或工廠只是為了炫耀自己的效率有多棒嗎？」
「不是的，是為了要賺錢！」王總答。
「每一個部門都很忙，公司一定賺錢？」
「不是！」
「每一個製程的效率都很高，工廠一定賺錢？」
「………不是！」王總遲疑一下，回想自己的親身經驗之後回答。
「既然如此，你要求每一個製程的『高效率』，期待每一個職員都要『很忙碌』，其實都是錯誤的管理觀念，因為都與賺錢無關！」林老師做了結論。
五、最慢製程決定營業額，相信嗎？
「可是製程的效率愈高，該製程的單位成本愈低，不是嗎？」王總問。
「眾多高階主管就是被傳統會計的觀念所誤導，傳統會計認為各別製程的加工成本相加總，等於整個產品的加工成本，於是乎他們就以為『只要每一個製程都表現良好，整體的表現也一定很好！』，這些高階主管控制或降低『成本』，於是要求工廠提供每一個製程的『效率』報表，以『效率』來衡量並監控工廠的表現，你不也如此嗎？」林老師解釋。
「那麼我應該如何衡量工廠呢？」
「要談如何衡量工廠表現之前，必須先釐清要管理好工廠的基本觀念，違反基本觀念的任何行動不應該被採用。首先一個業界共通的觀念：工廠整體的產出決定在每一個製程的產出，對不對？」
「對啊！積小善成大善，只要每一個製程都能夠做好自己的產出，工廠整體的產出當然也很好啊！」王總答。
「是嗎？假設某一間工廠的產品必須經過A、B、C、D四個製程的循序加工，正常情況下，各製程每天八小時分別可產出11、15、9、13件，你認為工廠每天實際可出貨多少件產品？」林老師逐步解釋。
「…………」王總遲遲不能回答。
「13件嗎？」林老師慫恿他。
「…………」王總還是不回答。
「11件嗎？」
「…………」王總還在考慮。
「還是15件？」
「應該不可能15件！」王總不是很確定。
「給你四個選擇，工廠的最後的出貨量決定在：⑴第一站也是投入站，⑵最後一站，⑶最快的站，⑷最慢的站。」林老師把生產線簡單區分成四個關鍵站別。
「………⑷最慢的站！」王總考慮之後回答。
「你真的相信工廠整體的出貨數量，決定在最慢的那一站嗎？」林老師語帶不屑地問。
王總回答前，心理有點兒毛毛地，他思考著，投入A站11件，做好送到B，雖然B有15件的產能也用不上，也只能產出11件，做好11件之後送到C站，C的產能只有9件，它最多也只能產出9件，送到了最後的D站，D空有12件的產能，卻只有9件的產品可出貨。沒錯！出貨決定在最慢的那一站！
「是的！」王總再次但很有自信地回答。
「所以工廠的營業額決定在最慢的製程，接受嗎？」林老師慎重地問。
「接受！」王總更勇敢地回答。
「既然你相信營業額決定在最慢的製程，以往你要求『每一個製程』的效率，現今要如何修正呢？」林老師提問。
「.........難不成只須要求『最慢製程』的效率就可以了？」王總不是很肯定地回答。
王總回答時，回想過去緊盯每一個部門的工作效率，以及製造現場每一個製程的生產效率，這項要求所造成的結果，促使每一個人避重就輕、報喜不報憂，讓他陷入一大堆的數據當中，而無法找到管理的重心，也陷入管理『失焦』的大忌，其實再簡單不過了，只要聚焦在決定整體績效的關鍵部門或製程就可以了！
「難道不是嗎？工廠的營業額決定在最慢的製程，通稱瓶頸製程，你不是已經相信了嗎？」
「是的！」王總回答。
「『工廠的營業額決定在瓶頸製程』，這是管理好工廠的一項基本觀念，你的任何行動都不能違背它。未來你將如何調整自己對生產部的管理方式？」林老師進入實務應用的範疇。
「只要盯緊瓶頸製程就好，生產部經理每天提報瓶頸製程的產出數量即可！」王總回答。
「很好！」
「辦公室的職員又如何管理呢？」林老師問。
「也是同樣的概念與做法，盯死瓶頸部門就好，該部門主管每天向我報到，而且一定要培育合格的代理人。」王總回答。
「非常好！」
六、觀念一改、做法才會跟著改
「對於你公司營收獲利與各部門績效表現無法掛勾的疑問，現在清楚了嗎？」林老師問。
「清楚了，公司的整體營收獲利表現決定在瓶頸製程或部門！要求各別效率對整體績效是沒有幫助的。錯誤的觀念誤導我『管理失焦』，應該聚焦在瓶頸就可以了」王總回答。
「你應該體會到使用正確的基本觀念，對管理好工廠有多麼重要，『營業額在那裡、我就管那裡！』，簡單的道理，卻很不容易推行！」林老師說。
「小林，你給個建議吧？」王總答。
「我建議你可以事先公佈瓶頸部門或製程的所在，一旦內部有了共識，非瓶頸部門或人員就能全力配合瓶頸，避免傷害瓶頸產出。」林老師說。
「了解！小林，謝了！」王總答。
王總已經想好該如何改變所有人的觀念，尤其是生產單位，之前王總自認為累積過去所學及相關經驗，應該有資格建議工廠生產部如何運作，原來錯了！自己引用錯的觀念在誤導生產部的陳經理，回去一定要改正。
於新竹科學園區
03/31/2015
後記 :
本文是作者挑戰眾多高階主管內心深沉的錯誤觀念，深信『效率是衡量工廠績效的法寶』，進而推導出『只要每一個製程的效率愈高，工廠的整體表現就會愈好！』的教條，結果違背了管理好工廠的一項基本觀念：『工廠的營業額決定在瓶頸製程』！
可惜，有太多高階主管無法實踐這一條簡單而正確基本觀念。綜觀此觀念難以貫徹執行的理由有二：
一、自己並未真正理解TOC的精神之下，屈服於”積習難改”的人性弱點。
二、來自於更高階的主管壓著他不得不屈服。
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