一、迎接〝多样少量〞的到来
「如果企业原本处在一个〝长单大量〞的市场型态，慢慢地被竞争对手给鲸吞或蚕食掉既有的客户，最终不得不新开发二线的小客户，于是愈来愈多的〝多样少量〞订单接进来了，这时制造部门之装配线的反应如何？」林老师抛出议题给学生们。
「我历经过的工厂，在大量生产时期，制造单位非常威风，通常对小量订单极度反感，小订单在手就不断地责怪业务人员的无能，甚至还会拒接小订单呢！」有类似工作经验的学生回答。
「理由是？」林老师问该学生。
「整条装配线几十个、甚至近百个作业人员，光要换机种生产，就必须花很长的时间，让一群人停滞没有产出，不敷成本的！」该学生答。
「后来呢？」林老师继续问该学生。
「后来营业额愈缩愈少，在业绩不彰的情况之下，不得不接下所有的小订单了。」该学生答。
「结果呢？」林老师又问了该学生。
「结果真的生产效率变低了，不知什么原因质量也跟着恶化，订单频频延误交货已不是新鲜的事情，在成本持续升高之下，公司突然之间就亏损了。」该学生回答。
「这时你们如何挽救？」林老师又问了该学生。
「就提倡如何提高生产效率、降低成本的改善活动，原本也有计划导入TPS，只因为亏损期间不甘支付过高的顾问辅导费，公司上上下下比以往更加努力，应该说更忙碌才对，因为管理者盯得更紧，而且改善活动也比以前更多，即便如此，营运绩效依然没有起色。」该学生回答。
「真的很可惜！如果重新再来，你们如何挽救这家工厂？」林老师转问所有学生们。
「应用〝U型线〞！」有一学生答，有些人点头表示赞同。
「如何应用呢？」林老师反问该学生。
「在初期大量生产时期，只有少少的小订单进来，我们就将原来的大线改成〝U型线〞，大批量的订单与小批量的订单同在这条〝U型线〞生产。如果已经被一大堆多样小量订单给搞乱的后期，干脆多架设几条新的〝U型线〞来生产。」该学生答。
「初期只有少少的少订单，制造主管敢不敢贸然将大线改成〝U型线〞？」林老师问学生。
「不敢！」有学生答。
「所以？」林老师反问学生。
「另外架设一条〝U型线〞！」有学生答。
「是的！就是先架设一条〝示范线〞！如果很混乱的后期，制造主管敢不敢贸然架设〝多条〞新的〝U型线〞呢？」林老师再问学生。
「不敢！最多也只敢架设一条〝示范线〞！」有一学生微笑回答。
「很好！当你们想要引进〝U型线〞来挽救有问题的工厂时，先以该工厂既有的资源架设一条〝示范线〞，逐步解决〝示范线〞生产过程中所发生的后遗症，直到稳定生产为止，之后平行展开，接着才能全面整改。清楚了吗？」林老师问学生们。
「清楚了！」学生们同声回答。
二、〝U型线〞与〝走动作业〞
「老师，〝U型线〞真能应付〝多样少量〞的订单吗？以我们公司产品而言，真的太多种类了，不同种类都会使用三台不同组装设备的其中之一，这样不就要架设三条线了吗？」有一学生回答。
「是一台同样的设备，但必须使用不同尺寸的治具或夹具吗？」林老师问。
「不是！是三台性质不同的设备，不同客户要求不同，反而有其中一、二产品可以互相共享治夹具。」该名学生回答。
「你们认为这三种不同设备的产品机种，可以在同一条〝U型线〞上混线生产吗？」林老师问。
「当然不行啦！」该名学生回答。
「不行吗？」林老师反问学生们，同时打出以下的投影片。
学生们进行五分钟的讨论，虽然是相同类别，却使用不同设备的二种不同机种是如何生产的。
「与一般的传统做法有何差异？」林老师问。
「操作设备的人需要移动比较长的距离，所以红色的作业员〝坐着〞工作肯定无法做到这种〝混线生产〞的方式。」有一学生回答。
「没错！其实所有的作业员都不能〝坐着〞工作，〝坐着〞就达不到〝U型线〞的效用了。可惜实务上要求员工〝站立（走动）〞作业的话，作业员一定会抗争，最终厂长妥协了，为了做到混线生产的方式，只好采取其它的改善措施，例如？」林老师环视并问学生们。
「发展快速切换设备的方法，例如设备装轮子快速移动，改用电气快速接头，或者开发只要更换夹具、治具即可换机种的专用设备。」有一学生回答。
「没错！传统的想法先从〝技术〞切入，而TPS则是先改变人的作业方式，只要作业员能够〝走动作业〞，无须改动设备就能够〝混线生产〞，需不需要花钱？」林老师问学生。
「不需要！」学生们同声回答。
「只要设备排上去，需要用的时候就用，不需要用的时候就跳过，作业人员来回走动时间的差异不过1~2秒而已！」有一学生站起来补充意见。
「是的！前提必须先让作业员站起来〝走动作业〞，你们认为容易吗？」林老师问学生们。
「不容易！」学生们同声回答。
「之所以TPS的〝U型线〞难以被复制，其中之一就是无法说服员工站起来〝走动作业〞，而身为制造管理者如果不了解〝走动作业〞背后的意义，连自己都说服不了，更何况是对现场的作业人员呢？可以理解了吗？」林老师问学生们。
「理解了！」学生们同声回答。
「还记得上次研讨学到五个〝U型线〞的第二个特征：少人多任务站，上面的例子指出多任务站也来自于不同机种之间的加工程序差异太大，不得不分别设置各别的工作站，生产时，各取所需的工作站了，还有疑问吗？」林老师一边说一边打出以下投影片。
「没有了！」学生们同声回答。
三、不是随随便便就能够在〝U型线〞生产
「老师，我们公司产品即使分类别了，可是每一种类别都有几十个不同的机种，难道几十个不同的机种都在同一条线生产吗？」有一学生提问。
「不可以吗？你觉得会有什么问题吗？」林老师反问该名学生。
「虽然属于同一种类别的产品，总觉得那么多的机种彼此之间还是有所差异，零件不同、数量也可能不同，加工动作与时间也都不一样了，这样人员作业上会产生很大的变异，一不小心就可能发生质量不良的事件。」该学生回答。
「考虑得非常周详！TPS也一直不断追求生产线的〝稳定生产〞，尤其对于多数企业所忽视的〝人员的稳定〞更加严谨，于是为了让〝U型线〞的人员能够稳定，TPS已经做到即使〝混线生产〞，其人员或人员数量也能够尽量保持一致！」林老师问。
「怎么做到的？」有一学生问。
「你应该问：不同的产品机种，同一条产在线混线生产的作业员人数，为何能够一模一样？」林老师问。
「因为它们的加工程序非常接近？」有一学生抢答。
「很好！不过也有些加工程序没有那么一致，但是作业员人数也一模一样，这是在什么情况之下呢？」林老师继续问。
「……..不同程序，人数一样，应该是所有程序的加工时间总和一样吧？！」学生沉默片刻之后，有一学生回答。
「没错！就是如此，为了达成〝人员的稳定〞，一开始，我们只挑选总加工时间差不多的机种投入〝示范线〞就足够了，清楚吗？」林老师说明。
「清楚！如果筛选下来还是太多机种数量，我们可不可以只挑选其中比较大量的20%机种项目先投入〝示范线〞吗？」该学生又补充并提问。
「正确观念！先把比较大量的〝多样少量〞订单做稳定了，就有多余力气专注在其他更小订单的出货了。还有其他问题吗？」林老师说明。
「没有了！」学生们同声回答。
「你们想想看，有一个机种的总加工时间与选出来的20%机种项目差异非常大，可是我们也能够很容易地安排相同作业人员下去生产，为什么总时间差异这么大，也适合投入〝示范线〞呢？」林老师说明。
「………….」学生们答不出来，沉默不语。
「因为它的总时间是那20%机种项目的【倍数】，生产时，作业人数保持不变，生产速度放慢或加快，都是以【倍数】放慢或加快的方式。理解了吗？」林老师说明。
「理解了！以同样人数生产，如果该产品比较复杂，总加工是一般产品的2倍时间，那么产出的数量就是一般产品的1/2而已。3倍时间，产出仅有1/3的数量而已。」学生们恍然大悟。
「有谁能够汇整为了推动〝U型线〞的〝示范线〞，我们应当如何挑选适合的产品机种呢？」林老师问学生们。
「
一、将产品区分大类别。
二、挑选一个大类别，统计该类别之所有机种做加工总时间。
三、选取总时间差不多的机种项目投入〝示范线〞。
四、如果有太多机种项目的话，那么就选取前20%订单量比较大的机种项目即。
五、必要时，亦可纳入那些与总时间呈现【倍数】的机种项目。
」有一学生回答。
「非常棒！」林老师赞许学生。
四、知道如何决定〝U型线〞的作业人数吗？
「既然决定了〝U型线〞的〝示范线〞可以生产的产品机种，接下来就可以扁平电缆了，需要安排多少人，每天需要生产多少数量呢？」老师问。
「看市场的订单量吧？！」有一学生答。
「假设当月这条〝U型线〞可生产的机种订单总数量，大约10000件，每月25个工作天数，每天实际可作业时间8小时，该类别产品的每一件加工总时间大约落在7.5~8.5分钟左右，请规划出你们的〝U型线〞出来。」林老师出考题让学生们进行讨论。
半小时之后，其中一组的学生代表打出以下的投影片，然后说明：
「我们沿用老师的例子，然后加以修改。经过计算，这条线每日需求量400件，等于每小时50件的产出，相当于每1.2分钟产出一件，以最大产品总加工时间8.5分来算，至少需要7.1人，取整数8人来生产。」
「非常好！还有其他不同想法的吗？」林老师问。
「我们不是以最大产品总加工时间8.5分来算，而是用最小7.5分钟来计算，于每1.2分钟产出一件的前提，需要6.3人，取整数7人。」另一组学生代表说完，打出以下的投影片。
「很不错喔！如果以TPS的精神重新规划，猜猜看，会是什么样的〝U型线〞规划呢？」林老师再问。
「应该比我们的规划更积极才对！」有一学生抢答。
「不是更积极，而是更合情合理！无关最小7.5分钟或最大8.5分钟，以7.5分钟为例，需要6.3人，然后TPS最不同之处是：一、无条件舍去小数点取整数6人，二、再将多余的0.3人以上的工作内容，划分到第7人在〝线外〞作业。」林老师边说明边打出以下的投影片。
「之后透过合理化改善加工的动作，缩短总加工时间，那时线外的作业即可移至线内来作业，如此就可以减少第７个人了。可以理解TPS的思维吗？」林老师说明后继续问学生。
「……….，老师，多出来的第７个人安排在线内或线外有差别吗？」学生沉默片刻之后，有一学生提问。
「没有吗？一条线竟然有一个人独自在线外工作，你走到现场的感觉如何？」林老师问。
「感觉很怪异！忍不住关心一下，想瞧一瞧这个人到底在做什么事情。」该学生回答。
「没错！TPS就是要故意营造出〝异常〞的工作氛围，创造出改善的机会。还有疑问吗？」林老师说明。
「我前一间工厂曾经内部自行导入〝U型线〞，并没有很明显的减少人力，生产速度很快，每秒15秒产出一件，几乎没有走动，所以中间走道也特别宽，最后拿来当物料暂存区，看来违反了全部〝U型线〞的特征了。」有一学生笑着分享经验，其他人也笑了。
「是的！尤其是15秒太短了，光无任何附加价值的取放动作3秒钟，就占了3/15=20%的浪费时间，如果还要转身走动时间，真正创造价值的时间所剩无几。」林老师补充说明。
「那么多久产出一件才能发挥〝U型线〞的效果呢？」有一学生问。
「大于或等于一分钟吧！一小时转身60次的频率，作业人员不会感到不适，超过就头晕了。可以接受吗？」林老师问。
「可以！」学生们同声回答。
五、〝U型线〞难以被完全复制
「老师，可不可以介绍〝U型线〞的其他特征吗？」一位很用功的学生提问。
「以上述〝U型线〞的例子，作业人员每1.2分钟加工一件制品，一整天工作８小时都是持续循环这1.2分钟的作业内容，不会中断，是不是？」老师问。
「不是！有时候会发生设备故障，不小心自己失误做错，必须重做，缺少零件的时候，自己必须赶快跑去搬零件来补充。」有一学生答。
「设备故障一定有，自己也会失误做错再重来，唯独〝缺零件让作业员自己补充〞的情形是绝对不会出现的，作业站〝人员作业的稳定〞是必须要被贯彻执行的。」林老师说明。
「所以才会由〝水蜘蛛〞来补充各作业站所需零件。」熟悉TPS的学生很得意地回答。
「是的！这种作业归作业、补料归补料、搬运归搬运的方式，称之为【做搬分离】。」林老师说完打出以下的投影片，展示第六个特征。
「请问〝水蜘蛛〞为了补充材料到每一个作业人员的工站，所以他是走进〝U型线〞的中间走道，一个接一个工站陆续补充，对吗？」林老师继续问。
「应该不可能，走道太小，〝水蜘蛛〞走进去就妨碍作业人员的走动！」有一学生回答。
「当初我们的〝U型线〞中间走道很大，〝水蜘蛛〞进去补充零件没问题喔！」另一学生补充回答。
林老师打出以下投影片，然后说：
「〝U型线〞的作业人员采取〝走动作业〞，走道宽度很窄，仅有转身跨一步的距离而已，〝水蜘蛛〞根本进不去，所以只能在工作站的【前方供料】，既然只能〝前方供料〞，那么〝U型线〞就只能【单边作业】了。」林老师边说明边打出以下的投影片。
「我认为这三项特征太难实践了，为了【做搬分离】需要有水蜘蛛的编制，增加人力老板绝对不允许，至于【单边作业】老板更有意见了，因为〝双边作业〞才能节省空间，这二项做不到，那么【前方供料】也就愈离愈远了。」有一学生补充说明。
「没有错！如果不能够理解〝U型线〞的背后思维，遇到执行上的障碍就会退缩，即使打着TPS的旗帜，仍然看不到TPS大野耐一先生的精神的，可以理解为何〝U型线〞难以被复制了吗？」林老师问学生们。
「可以！」学生们同声回答。
六、〝U型线〞的【物料配送系统】是核心关键
「当我们把〝U型线〞的八个特征给显现出来之后，就完成〝U型线〞的建置了吗？」有一学生提问。
「你们认为呢？」老师反问。
「应该差不多了吧！光把这八项特征做到完整，就可以发展出很多的改善措施，也必须耗用不少的时间来实践。」那一位涉略TPS颇深的学生补充回答。
「说的没错！实践前面所说的内容就得花很长的时间，尤其做之前，必须挑战人们传统错误的〝观念〞才是大工程，非得靠具备正确观念的改革者不厌其烦地引导才行！」林老师说完，继续说：
「不过〝U型线〞真正厉害之处在于【物料配送系统】的引进。各位观察每一个工位上的零件料盒，根据过往研讨会所学习到的内容，是否有任何的改善机会呢？」林老师说完打出以下的投影片，并问学生们。
「零件料盒应该用〝二箱法则〞，避免缺料。」有一学生回答。
「是这样的〝二箱〞摆放方式吗？」林老师打出以下投影片问。
「是的！工作桌上有二箱零件盒，当作业人员面前的一盒用完之后，空盒被拿走回收，紧接在后的那一盒往作业人员面前移动，然后线外〝水蜘蛛〞【前方供料】，补上装满零件的一盒。」该学生回答。
「太棒了！可是你们被教育的是〝供需二箱法则〞，目前只有看到作业人员的〝需求〞二箱，并没有看到来自〝供给〞端的二箱，怎么修改？」林老师带出考题，提供半小时的小组讨论。
半小时之后，其中一组的学生代表打出以下的投影片，然后说明：
「首先我们先将物料盒编号，类似储位编号的概念。」
「然后将〝供给〞的二箱放在台车上，也就是把每一个工位的零件，多准备二箱料盒放在台车上。」学生代表边说边打出以下的投影片。
「当作业人员用完一个料盒的零件之后，将空盒送出前方的线外，线外〝水蜘蛛〞拿着空盒走到台车，将空盒与装满零件的料盒交换，然后走回在线的工位前方执行【前方供料】，补上装满零件的料盒。物料盒编号是为了〝水蜘蛛〞可以在台车上快速找到需求的零件，迅速补充第二箱。」学生代表停顿片刻后，继续说明：
「而且物料台车不是只有一部而已，它也必须符合〝二箱法则〞，所以线边摆放了二部同样的台车。」学生代表边说边打出以下的投影片。
「当一车用完之后，还有另外一车可以防止缺料，同时赶快把空车拉到从仓库做交换，将已经备好料的台车拉回线边。同样〝供需二箱法则〞，仓库的备料区也必须备有二部同样的台车，一车拉走，赶快再备一车。」学生代表说完之后，打出以下的投影片。
「这是我们为〝U型线〞所发展的【物料配送系统】，我们也认为还可以延伸至仓库的储放物料的位置，再应用〝供需二箱法则〞，让〝供给〞的供货商也有二箱，不过必须等到自己厂内具备纯熟的【物料配送系统】的之后，才有资格往外部供货商推广。」学生代表说完，台下一片热烈的掌声。
「太棒了！你们果真理解〝U型线〞最经典之处在于【物料配送系统】的引进，它是应用什么样的改善概念而来？」林老师问学生。
「…….. 【醒悟】的【高频率的后拉式补货系统】的改善概念！」有一学生答。
「非常好！〝U型线〞的二个特征：【单边作业】与【前方供料】其实是为了实现【高频率的后拉式补货系统】的改善概念而存在的！」林老师说完之后，打出以下投影片。
七、真的能够协助企业设置〝U型线〞了吗？
「既然学会了〝U型线〞的背后思维，请以TPS老师或顾问的立场，沿用前面的例子，设计出整套〝U型线〞的运作模式，包括【物料配送系统】的引进。」林老师说明，待学生们停顿片刻后，继续说：
「题目是，假设你们选定投入该〝U型线〞之订单数量，当月大约10000件，当月有25个工作天数，每天实际可作业时间8小时，请用加工总时间落在8.5分钟的产品来说明。」
林老师开放半小时的小组讨论之后，其中一组学生代表站出来，打出以下的投影片，开始发表小组的结论：
「经过计算，这条线每日需求量400件，等于每小时50件的产出，相当于每1.2分钟产出一件，以总加工时间8.5分来算，至少需要8.5÷1.2=7.1人，舍去小数点取整数7人进行生产，多出来的0.1人的工作内容安排在线外，由第8人作业，未来可经由改善措施而缩短整体作业时间，到时就可以减少一人作业。」
「然后我们决定以二小时的耗用量当作料盒的存放数量，每1.2分钟需要耗用一件，相当于120÷1.2=100个零件，作业人员每2小时刚好消耗一盒，依循〝二箱法则〞在每个工站所需的零件盒，都设置有二盒。」学生代表一边说明一边打出以下的投影片。
「接着也必须依循〝供需二箱法则〞，所以线边也准备一台车的零件，每种零件也都是二盒，每一盒的零件数量100个，刚好可耗用二小时。同时为了容易找到台车上所需要的零件盒，因此每个工站上的零件都给予储位名称或是编号。」学生代表一边说明一边打出以下的投影片。
「接着进行〝U型线〞【喂料系统】的运作方式，先建置一名〝水蜘蛛〞，每二小时每个工站都会耗用完一盒零件，因此〝水蜘蛛〞每二小时巡线一周，将空料盒回收，并从台车上取用装满零件的料盒，补充至各作业站。」学生代表一边说明一边打出以下的投影片。
「我们也没忘记台车也必须依循〝二箱法则〞来设置，所以线边其实准备了二台车。」学生代表说完，打出以下的投影片。
「在最后建置出涵盖至仓库的【物料配送系统】，在仓库端也同样摆放了二部装满零件的台车，每经过4小时，线边的一部台车的零件被耗用完毕之后，〝水蜘蛛〞将空的台车拉至仓库，交换一部装满零件的台车到线边，而仓库人员有4小时的备料时间，因为4小时之后，〝水蜘蛛〞会来拉这一部台车。」学生代表一边说明一边打出以下的投影片。
「以上就是我们规划整套的〝U型线〞，包括【喂料系统】以及【物料配送系统】的运作。」学生代表说明，台下一阵热烈鼓掌，全体欢呼。
等待教室平静下来，林老师说：
「真的太棒了！还有其他组有不同的见解或运作方式吗？」林老师说明。
另外一组的学生代表举手，然后说：
「我们一开始就考虑到未来决定供货商进料包装盒数量，以及仓库人员备料的简易性，与其用1.2分钟来计算，倒不如变成整数1分钟耗用一个比较容易计算，每个料盒也是二个小时的耗用量，但数量变成120个零件，将来如果2倍总加工时间的产品进来，同样作业人员数，每2分钟才能耗用一个零件，所以每盒二小时的零件数很容易计算，甚至心算就可以了，一小时60÷2=30个，一盒二小时就是60个。」
接着学生代表打出以下的投影片，然后做总结：
「我们不同之处在于线内８人作业，料盒存放的零件数量为120个。」
「太棒了！你们考虑到未来实际应用时的简单性，这是非常宝贵的作法的。」林老师给予高度的肯定。
八、〝U型线〞的持续改善
「如果想要继续改善你们的〝U型线〞，还有那些改善措施可以执行？」林老师问学生们。
「可以进行人员动作的改善，以及夹、治具的开发，逐渐减少作业人员的数量。」有一学生回答。
「此时此刻，你们所建构的〝U型线〞已经符合〝U型线〞的八大特征，相对于过去装配线的生产方式，作业人员数是否已经减少很多？」林老师问。
「是的！按理应该达到某种程度的〝少人化〞了。」有一学生回答。
「那么你们认为进行人员动作的改善，以及夹、治具的开发，还能够挤出多少作业人员呢？」老师又问。
「应该寥寥无几了。」另一学生回答，其他人点头附和。
「所以还有其它改善的机会吗？」林老师继续问。
「………….」学生们沉默不语。
「还记得如何解决【生产批量的错误思维】的工厂核心问题吗？」林老师稍微提示。
「应用【流线化的生产方式】的改善概念，要重视〝移转批量〞而非〝生产批量〞，〝移转批量〞愈小，生产的〝流动〞愈快，〝流动的改善〞才是应该要做的。」有一学生边说边回顾过去课程所学的内容。
「很好！所以〝U型线〞的〝流动的改善〞如何做？」林老师继续问。
「降低〝移转批量〞的数量！」有一学生很兴奋地回答。
「你们现在的〝移转批量〞是多少？」林老师继续问。
「有一组是100个，另一组120个，二组都是2小时移动一次。」有一学生回答。
「相当不错喔！你已经跳脱局部的〝U型线〞线体，见识到〝U型线〞含【喂料系统】以及【物料配送系统】的整体运作了。很多人看到〝U型线〞线体内的〝单件流（one-piece-flow）〞，以为〝移转批量〞等于1就是TPS〝U型线〞的最高境界，我们世人真的太小看大野耐一先生的智慧了！」林老师以非常虔诚的语气说明，并稍停片刻让其他尚未觉悟的学生们吸收消化。
「所以要如何降低〝移转批量〞的数量呢？」林老师重复再问。
「将2小时的〝移转批量〞改变成１小时，原来一盒存放100个减少成50个，原来120个变成60个。」有一学生回答。
「这时候的台车上的零件如何变化？」林老师问。
「台车上的零件数量也减少一半，原来一部台车４小时的〝移转批量〞减少成２小时的数量，以４部台车的零件总数来看，减少50%的零件库存，真的减少很多。」另一学生回答。
「如果还要持续改善〝U型线〞，如何做？」林老师再问。
「再将〝移转批量〞减半，料盒存放数量由1小时变成30分钟，台车上的2小时零件存量减少成1小时。」有一学生回答。
「非常好！透过不断地减少厂内的〝移转批量〞进行〝流动的改善〞。」林老师说明。
「这样的过程使用的是【醒悟】书中【高频率的后拉式补货系统】的改善概念，所以不单工厂内部的〝移转批量〞可以降低，针对工厂外部的供货商或者客户端其实也是同样的原理，只是将〝移转批量〞转变为对供货商的〝进货批量〞，将〝进货批量〞减少，同时增加〝拉动或进货频率〞而已。」有一学生回答。
「如果应用在客户端，〝移转批量〞转变为对客户的〝出货批量〞，可以主动建议客户，将我们的〝出货批量〞减少，但是增加〝拉动或出货频率〞，这样双方在手上的库存可以降低许多。」有一学生补充回答。
「非常正确！有关〝U型线〞的持续改善，还有其他问题吗？」林老师问。
「有！当料盒存放数量由1小时变成30分钟之后，台车上的存量只有1小时，结果仓库人员说他们的备料时间超过一小时，会来不及备料上台车，怎么办？」有一学生提问仓库部门经常遇到的状况。
「你会建议仓库部门采取什么改善行动呢？」林老师反问。
「他们一定要求增加人员数量，我会建议仓库主管优化备料人员的动线，而且备料的尖峰期与离峰期差异很大，必须懂得调配人力。」另一学生回答。
「这是传统〝官僚〞的说法及做法，无法马上解决仓库主管〝备料时间超过一小时〞的头痛问题！然后他就借口阻挠TPS的推行，不是吗？！」林老师一边说明一边打出以下的投影片，然后继续问：
「发现仓库备料区出现了什么变化呢？」
「多增加一部台车，备料时间从1小时变成２小时了，如果还是不够，再增加台车数量。也就是先不要因为仓库备料的能力而阻碍了制造现场的流动改善，先将现场流动变得又快又顺了，才有精力改善仓库的备料能力。」有一学生回答。
「就好像Toyota的供货商，有些先天体质弱的供货商，Toyota会允许他们厂内多摆几部的台车，多给他一些出货的缓冲时间，总之，能力强的供货商，台车数愈少，愈差的，台车数愈多。」有一学生补充说明。
「没错！还有其他疑问吗？」林老师问。
「那么Toyota的〝看板管理方式〞也是这样运作的吗？」有一学生问。
「是的！〝看板〞是TPS发展出来的独特〝工具〞而已，真正背后改善概念才是你们应该理解的！如果不懂〝看板〞背后深沉的道理，再花十年推行〝看板方式〞，也是徒耗资源，对整体效率无益的。」林老师说明。
「大部份TPS老师或顾问能够清晰解说〝看板〞的内容定义或使用时机，却很少介绍〝看板〞背后的这些深沉道理，也很少将〝U型线〞的关键【物料配送系统】一并引进，当然【高频率的后拉式补货系统】的改善概念也不会解释给我们知道了。」那一位涉略TPS颇深的学生很感慨地补充说明。
「那有什么关系呢？现在知道就足够了，有空就独自一人大声解说〝整套U型线〞的逻辑，一直到不会结结巴巴为止，到那时表示你已经通了，可以开始引导TPS甚至TOC的新进学习者了。还有其他问题吗？」林老师鼓励学生们积极自我学习。
九、逆时针流动的〝U型线〞
「老师，几乎所有的TPS老师或顾问都要求〝U型线〞必须是〝逆时针方向〞流动的，为什么要这么坚持？」那位涉略TPS颇深的学生再次提问。
林老师打出一下的投影片，然后说：
「的确有许多人都会问：为什么〝U型线〞要坚持第九个特征【由左到右逆时针流动】的工站排列呢？既然我们已经从前面八个特征学习到如此丰富的知识与经验，就相信TPS的规则，遵循它吧！如果相信TPS却达不到〝逆时针方向〞，不要急，现在的资源或能力做不到，不代表未来做不到，正确的事只要坚持下去，一定可以达成目标的！」林老师说完，结束有关〝U型线〞的论述与研讨。
于桃园家中
01/20/2019
后记
:
本文作者继续引导读者们如何实务应用『目标』与『醒悟』的改善概念，本篇完整呈现〝U型生产线〞背后深沉的道理，〝U型线〞之所以威力强大，在于【物料配送系统】的配套措施，文中描述师生如何应用『目标』与『醒悟』书中的【流线化的生产方式】与【高频率的后拉式补货系统】二大改善概念的过程当中，逐步建构理想中的〝U型线〞包含【物料配送系统】。
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