工廠改革在中國

工廠改革在中國

- 快、準、狠 -

一、三個月的決心

七月炎炎夏日，魏廠長結束在歐洲的建廠任務，隻身一人飛往中國蘇州接任製造副總的新職位。中國，一個人口眾多、資源豐富的市場，二年多前，公司決定再度增建完成第二座工廠，投入量產，當初派遣少數幾名台籍幹部協助導入，不過近半年來所看到的成效並不大，反而有急速惡化之趨勢，它已經連續虧損四個月，再不轉虧為贏，市場投資大眾將棄公司於不顧，公司必定要陷入絕境，難以翻身。

「三個月內如果無法將蘇州轉虧為贏，我們這一組人就太差了，應該離開。」半個月前，魏廠長帶著自己培育的廖課長來到蘇州，開始執行一項不可能達成的任務。

二、挑戰性的目標

製造處魏副總報到第一天，直覺感到規模已達八百人的工廠，似乎陷入失控的狀態之中，他驚訝地目睹進入車間的短短二十米走廊，竟然有人穿著無塵室專用包覆全身的無塵服來回走動，走入製造處的辦公室，只見業務工程師正對著生管員咆哮：

「你在搞什麼，排的交期等於放屁，昨天在客戶面前答應的交貨數，馬上又要跳票，不管了，你們去向客戶解釋了，待會兒我們去找陳總報告。」

「我能怎麼辦，昨晚已經交代劉課長，他自己改噴其他機種，問他為什麼，他說是另外的業務與生管跑到現場要他改的，因為他們的機種更急。」生管小丁無奈的回答。

眾人來到陳總辦公室，業務開始抱怨小丁身為生管卻完成掌握不到狀況，夜班噴塗擅自更改排程把他的機種給犧牲了，陳總一聽，心中一想：

「糟糕，是我改的，昨晚夜班開線之前，客戶直接打電話給我，為了應付他，只好答應客戶了。」

「小丁，這個客戶明早要出2500片，待會你一定得開始排它上線噴塗。」陳總面不改色地指揮小丁。

經過數分鐘的會議，小丁面有難色的離開，他心中淌血：

「明天不知道那一個客戶要倒霉了，明天生管與業務的拉鋸戰，又要重複發生了。」

資源如此有限，理應仔細規劃排程，不應該由事業部最高主管擅自更改。

之後，魏副總進入車間巡視一小時後，他發現了幾個現象：

1.開線前，現場幹部佔用上班時間，非常認真半小時以上的政令宣導。

2.只要看到管理者，大部份的現場操作員才會停止說話，專心忙著做事。

3.開線後，大部分時間看不到現場管理者的蹤跡。

4.返工的操作人員超多。

5.“揀豆豆”的人員超多。（類似用筷子夾綠豆大碗裡的作業）

6.不良的產品隨處可見。

7.打樣工程師到處可見，佔用許多現場操作人員。8.改善工程師在現場，但看不到改善重點。

9.隨時都會有現場操作員在車間內任意穿梭。

10.設備機台上可以見到許多的膠布，其功能是暫時固定零件或臨時用來解決一些故障。

11.地上到處可見油污。

12.生管員穿梭於各製程清點實際物料(奇怪，不是有ERP系統嗎？)。

13.業務人員盯在生產線，忍不住也會上線操作，幫忙生產。

魏副總熟悉TOC之理論及實務應用技巧，他利用以下的現況圖找出真正的核心問題，他知道蘇州廠製造處缺乏一套強而有效的管理方法，同時根據這些現象他也洞悉組織核心問題皆來自於何處，他想再利用幾天讓自己更深入組織的運作當中。

三、管理的核心問題

三天來，魏副總觀察整體蘇州廠的狀況還真多，一會兒交貨延誤讓客戶追到廠內；要不噴塗製程有色差問題，需要整批性的報廢，有時訂單很急，業務搬出陳總特採此批，先出貨再說；外包交貨問題更嚴重，幾乎批批判退，因為趕貨而不得不在現場邊檢驗邊上線，但也造成外包的允收數量在對帳的困難度升高許多，也難怪會發現一大筆去年未結之應付帳款。

由於種種品質上的問題，現場就必須多投料，以應付客戶訂單，料一多，現場開始喊人不夠，新的操作員進來後，因為人員不熟練導致品質變差，品質變差又得再投新料，料再增加，現場喊得更兇，人員不夠……一連串的惡性到循環加速蘇州廠的虧損。

另外，魏副總也觀察到各部門人員在會議中的運作模式，一些根深柢固的文化確實阻礙整體的進步，部門與部門之間，甚至於製造現場各組與各組之間，基本上是誰也不理誰，各人自掃門前雪，每一個部門都很怕被別人檢討，所以自己部門只顧讓自己不要出問題，有問題的話，也要想辦法將責任推給別人。沒錯，組織核心問題皆來自於管理者的管理方式，蘇州的核心問題是：

『各部門主管只重視各別部門局部的績效』

也就是，部門與部門之間的『連結』出現了問題，製造現場也是。

TOC的概念，公司像一條鐵鍊，各部門代表鐵鍊之中的一個環，鐵鍊強度決定在最弱的那一環，公司整體的最佳表現也是決定在最弱的那一個部門，所有部門如果沒有專注在最弱一環去改善，如何讓公司達到最大的產出呢？

魏副總思考著如何進行未來三個月的改革。

四、製造現場的改革 – 紀律開始

廖經理，總部三年在魏副總製造部揮下，一年前更跟隨魏副總到匈牙利建廠，現在蘇州廠告急，他也被徵召就位了。

今天他召集所有現場幹部，給予二小時的教育訓練，內容重點：

1.沒有紀律, 不必談生產。

2.有了紀律，再要求5S，品質80%沒煩惱 。

3.有了5S，再加上TOC的管理模式，客戶沒煩惱。

以上第一項及第二項屬於現場失序的部份，純屬執行力的問題，廖經理本以為TOC幫不了忙，然而他發現推行紀律當中，竟然也會遇到『瓶頸』。

情形是這樣的，工廠的瓶頸在噴塗製程，而噴塗區的紀律要求非常的困難，原因是噴塗區的課長視紀律如糞土，要開導這樣的主管，需要花很長的時間，而廖經理只有三個月的時間，所以推行紀律的『瓶頸』在噴塗區的課長

「廖經理，規定噴塗區戴指套已經一週了，怎麼我還會看到有人沒戴指套?有困難嗎？那裡是推行上的瓶頸？」魏副總找來廖經理問話。

「噴塗劉課長屢次開導後，都是三分鐘熱度，無法貫徹命令，問他為什麼搞不定操作員，他每次總會找一些推行上的困難點，但是都沒有實際行動，如果噴塗製程的品質穩定，那倒還好，事實上卻經常發生人為品質的問題，真不知道這麼差的執行力是否會傳染到其他製程的管理，如果光紀律的推行就耗費這麼長的時間，如何在三個月內轉虧為贏。」廖經理憂心忡忡的回答。

「好，將瓶頸鬆綁，我當壞人請他回家，讓你繼續發揮。」魏副總果斷的決策，讓廖經理覺得與魏副總共事極為痛快。隔天魏副總委請人力資源部協助以當地法規將噴塗課劉課長遣散，繼續朝三個月轉虧為盈的目標邁進。

  

五、TOC持續改善的難題 - 蘇州廠製造現場

在噴塗課劉課長離職後，一個多月來，有關作業上的紀律要求，如戴指套、穿著無塵服的區域以及擅自離崗的規定等，在廖經理的強力要求之下，製造現場各製程的操作員很明顯地展現出以往沒有的氣象 - 對材料及產品的珍惜，品質也無形中提高許多。這同時，他也不斷地、不厭其煩地灌輸TOC的改善模式給現場幹部：

1. 找出瓶頸。

2. 充分利用瓶頸的產能。

3. 非瓶頸全力配合瓶頸所做的決定。

4. 提昇瓶頸的產能，如果瓶頸還是瓶頸的話。

5. 一旦打破瓶頸，就回到第一步，不要讓自己的惰性變成瓶頸。

他也經常在生產線上，指導幹部如何應用在實際現場管理上，不過真正的困難在於如何打破第三點「非瓶頸全力配合瓶頸所做的決定」，過去歷史教育他們要在鬥爭中求生存，別人發生問題可以造就自己的機會，所以看到自己的同事被罵，雖然不致落井下石，卻也不願拔刀相助，竟然眼看著製造產出被延誤。改變當地作事的文化不是容易的事，尤其當台籍幹部經常用辱罵的語氣指責當地人時，更增加改革的困難度。

還好廖副理帶來了一班自己的台籍子弟兵，對TOC觀念瞭若指掌，由他們親自帶頭做起，減低不少改革的阻力。

六、蘇州廠製造現場的核心問題

魏副總在廖副理整頓製造現場一段時間後，開始著手進行製造核心問題的解決，他集合所有製造幹部及生管人員。

「有誰可以說明，蘇州廠最重要的績效指標是什麼？」魏副總問。

「品質第一，效率優先」當地李課長把公司的品質政策背得朗朗上口。

「不錯，還有嗎？」

「客戶交期及出貨量！」當地生管朱專員回答。

「很好，客戶交期與出貨量，確實代表工廠的營業額。那麼，為何蘇州廠都交不了貨呢？」魏副總說。

「因為生產線常常做不良品，而且是整批性不良。」生管史專員抱怨。

「常常工程設計的治具不好。」當地製造李課長附和。

「常常外包來料不良，卡在IQC進不來，進來上線後，仍然有許多的不良。」當地製造周課長發出抱怨之聲。

「我現場的作業人員根本不夠。」當地製造陳課長提出他的切膚之痛。

「工程的BOM表常常有錯誤資料，上線後，才發生料用錯了。」生管史專員想到另一條工程的罪狀。

「生管排程不夠實際，常常會有業務直接在產線更改排程，而後來生管也同意他更改。」製造陳課長又提出另一問題點。

「不錯，大家都知道我們製造現場常常會發生這麼多的問題，而且大家每天也都不斷地重覆發生同樣問題，你們認為抓到製造真正的核心問題，而且針對它去做改善了嗎？」魏副總開始進入主題，揭開核心問題的真面目。

「蘇州廠製造核心問題是在製品(WIP)太多，由於WIP太多，所以需要更多人去處理，再加上各組別認為生產效率非常重要，所以拼命要求前站趕快生產，趕快轉料給自己組別，每一個組別於是乎要求加人，新人存在愈多的工廠，變異愈多，品質就愈不穩，品質不穩就需要一堆工程人員去幫忙解決，品質不穩，代表不良品也多，生管只好再多投料以應付訂單尾數的不足，投更多料，意味要更多人處理這些多餘的料，更多新人進來工廠，就更不穩。就這樣一連串循環的結果，加速整個工廠運作的惡化。蘇州廠面臨的困境就是如此！」魏副總停下來，等待大家的回應。

「真的是這樣嗎？如何証明。」當地生管史專員忍不住首先發難。

為了證明大家所抱怨的原因，不是造成客戶交期延誤及出貨量不足的主因。魏副總設計一個虛擬工廠。此工廠只有四個部門，A、B、C與D，只生產四種產品，每個產品的生產製程。一號產品的製程是先經過A部門、B部門、C部門、再經過D部門。二號產品的製程則是先經過B部門、C部門、再回到B部門、最後由D部門完成，不經過A部門。三號產品的製程則是先經過A部門、C部門、D部門、再經過B部門完成。最後，四號產品則是先經過A部門、B部門、再回B部門一次、然後由C部門完成，不經過D部門。每個產品在每個部門的作業時間為一天。魏副總簡介完後，繼續說明並進行以下的生產模擬。

魏副總說明這個工廠是一個完美的工廠：

「客戶下單後就不會再任意改變心意，供應商可準時供料以及可隨叫隨到，員工不會任意缺席，員工接受了最優秀的訓練以及有最佳的紀律，製程是穩定的，機器不會故障，品質是世界一流的，所需的資料可隨時獲得並且內容及時且可靠，最重要的是你能決定任何你認為需要的措施，因為你是老闆。假如我們有這樣的工廠，生產管理應該是簡單而且容易的事吧！是嗎？讓我們來做看看。」

這裡有28張工單(如下表)，每種產品7張。我們隨機安排工單的順序。這個模擬需要七個人參與，魏副總指定一些人擔任以下的角色：一位生管員負責發放工單：四位作業人員分派到A、B、C與D四個部門負責生產；一位控管員，負責計算每張工單在工廠所花的時間；一位指導員負責整個模擬的進行。

當指導員唱出「第幾天」（例如：第五天）時，生管員按照已隨機安排工單的順序，拿出最上面的一張工單。當指導員唱出「寫」時，生產員在工單的發放日期欄上填入發放日。當指導員唱出「移轉」時，生管員將此工單發放到工單製程的第一個部門。例如：一、三與四號產品的第一站是A部門，而二號產品則為B部門。

同理，當指導員唱出「第幾天」時，每個部門的作業人員從等候處理的工單中挑選一張（如有兩張以上，建議以先進先出法挑選）。當指導員唱出「寫」時，每個部門的作業人員在挑選出工單的製程欄上填入完工日。當指導員唱出「移轉」時，每個部門的作業人員將其工單移轉到工單製程的下一個部門，如果工單已做完則交給控管員。

控管員收到已完成的工單時，計算在工廠所花的時間。計算方式是：將最後一站的完工日期減去發放日期。當所有工單皆完成後，控管員並統計結果，製作所有工單在工廠所花的時間分佈圖。第一次的模擬結果統計如下： 

第一次的模擬，每天發一張工單。最後一張單在第二十八天發出，而最後一張工單的完工日在第四十六天（取決於工單發放與作業人員處理工單的順序）。大家對這樣的結果感到非常驚訝，每張工單的理論加工總時間才四天，但是工單在工廠所花的時間從四天到二十三天不等，而且有逐漸攀升的趨勢。為什麼會這樣？一個完美的工廠，所有會造成生產管理不良效應的因素皆排除掉的工廠，所得到的結果竟是如此的令人不滿意。假如將前面所列造成生產管理不良效應的原因加進來，那所有工單在工廠所花的時間會是如何？一定是會更長。

魏副總做結論:

「根據這樣的結果，業務人員報給客戶的訂單生產時間會是幾天？二十三天。當然，這樣肯定可以準時完成，但是根本沒有競爭力。假如報給客戶平均時間十四天呢？競爭力增加了，但是有一半機會無法如期完成，怎麼辦？只好趕工加班、改變生產優先順序等。如果客戶要求的訂單生產時間低於十四天呢？那就變成緊急訂單了，最後的結果變成如何呢？工廠的訂單只有三種：急、緊急、馬上做。難怪生產管理這麼難做。但是記住，我們生產管理模擬的工廠是完美的呀！」

接著魏副總又帶著大家進行另一次的模擬:

「讓我們看另外一種情境。同樣的工廠，同樣的訂單數，同樣的人數。唯一改變的是，我們限制生管員發放工單。根據第一次的模擬，我們知道B部門的工作量？（包括五天），生管員就不發放工單。如何計算B部門的工作量？當指導員唱出「第幾天」時，他會接著唱出「計算工作量」。這時候，每部門的作業員（包括B部門本身）馬上檢查等候處理的工單，計算需要B部門加工的工作有幾個，如果低於五個，生管員在指導員唱出「寫」之後，就在工單的發放日期欄上填入發放日，然後將此工單發放到工單製程的第一個部門。如果大於或等於五個，生管員就不發放工單。」

按照新加入的限制，大家再做一次。這次最後一張工單不會在第二十八天就發放完畢，在第三十七天左右。但是第二十八張工單的完工日，同樣也是在第四十六天完成。新的模擬結果。令人驚訝！工單在工廠所花的時間介於四到十三天之間，呈常態分配，而且非常穩定。現在我們報給客戶的訂單生產時間可以是七天，而且可靠度很高。看起來生產管理並不那麼難嘛！

魏副總不需要做結論，結果已經很明顯，唯一欠缺的就是根據模擬過程所得到的心得，設計一套系統，實踐它!

六、在製品(WIP)的管控

隔天魏副總找來廖經理討論現場在製品的管控問題，希望建立一套簡單且容易推行的WIP管理系統。

「三個月目標愈來愈近，生管人員的無章法排程及無規則投料，已經造成現場的混亂，在製品一多，現場幹部開始喊人不夠，新人進來操作不熟練導致品質變差，品質變差又得再投新料，在製品再增加，現場幹部再喊人員不夠，一連串的連鎖反應加速現場管理的惡性。」魏副總敘述問題的嚴重性。

廖經理想了想後，回答：

「如果我們可以用DBR(註)觀念，依瓶頸站的生產速度投料的話，應該就不成問題，只是所有的生管忙於解決當日的交貨，窮於應付業務的催貨，根本無暇導入DBR方式，即使現在可以，難保緊急事情一上門，他們又回到原來的樣子。」

「有更簡單的方法嗎?」魏副總問。

「要不簡單地控制首站到瓶頸站之前的流程單數量。」廖經理回答。

「怎麼做?」魏副總問。

「譬如說，瓶頸站(含)之前有五站，我們就保持五天的流程單數量，當少於五天的流程單數量時，首站繼續投單，直到滿五天的流程單數量，這樣的方法簡單易懂。」廖經理果然對TOC瞭若指掌，可以想到如此簡單有效的創意。

「誰來做?」魏副總繼續問。

「最好不要由現有生管指揮，否則在業務壓力之下，仍然認為有愈多的WIP充斥在各製程間，排程愈可靠的錯誤觀念又會死灰復燃，殘害工廠整體的有效運作。我建議調派二名物料員，隸屬於我來指揮，她們每小時檢視ERP系統的流程單數量，少於標準量才投單，多的話，就停止發單，如果有人要超出標準量，需要經過我核准。」廖經理果斷的回答。

「就這麼辦，馬上開始。」魏副總結束談話。

二天後，TOC的WIP管控小組正式開始運作，初期遇到一個比較大的問題，帳與實物不符，原因是後製程人員並無驗收前站送來的實物，再予以入帳的動作，造成物料移轉與入帳不同時，為了要改變以往二年來的不良習慣，魏廠長下令未按新規定改後站驗收及入帳的物料員一律開除，自始推行無誤。

經過二週的WIP管控，現場多餘的不必要WIP逐步被消化掉，WIP的數量減少至原來的1/3水準，瓶頸(噴塗製程)之前的各製程，流量暢通多了，不再有超多的WIP堵塞在製程間，突發品質問題也相對少了，多餘的人員也可以支援瓶頸或緊急支援出貨。最重要的是，管理者不必再天天救火，可以有較多的時間思考解決真正品質及管理的問題。

七、回國

三個月又二十天，在第二個月就已達成”轉虧為贏”目標的魏副總，他收拾行囊準備回國就任台廠廠長一職，他的內心充滿感慨，原來終究戰勝不了自己的一顆心，由於自己身處在工作與家庭的拉扯之中，在無法有效解決二方問題之時，總公司勉強安排台廠廠長一職給魏副總，暫時解決魏副總的一塊石頭，未來的路充滿未知，魏副總即將面臨人生另一段的挑戰，魏副總如何度過這一關呢?這又是另一篇故事了。

蘇州廠組織變革並沒有結束，也不容易，魏副總後繼者如果仍然沉醉舊有以效率為唯一指導原則的話，終有一天又將面臨同樣的危機，這樣的狀況始終不斷地重演，何時會終了呢?

Feb.. 21^st, 2006

於　桃園

後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第六篇，著重在如何以TOC的思考方法配合作者實務的執行重點，將連續虧損的工廠在極短的時間內轉虧為贏。本文雖然只描述作者短短不到四個月的工作經歷，然而讀者只要依照本文中的步驟改革工廠，也許各工廠特性不同，但只要堅持到底，三個月轉虧為贏，綽綽有餘。

( 註: DBR是Drum-Buffer-Rope 鼓-緩衝-繩子 的縮寫，是TOC解決生產管理在排程上的一種技術，對WIP的降低有非常大的幫助。)