最大的敵人 - 自己

最大的敵人

- 自己 -

一、工作的轉變

魏副總在組織重整的過程中，接下台廠廠長一職三個月後，申請轉調另一個新的事業群，該新事業群已經連續虧損三年，如果不是因為市場遠景無限，公司早就關閉工廠以避免虧損持續擴大。該事業群薛總經理乃當年魏副總的直屬長官並且是非常有默契的戰友，此次二人再度攜手合作，對於未來事業群的展望，充滿信心，他們設定目標，希望三個月內能夠讓事業群轉虧為盈。

魏副總接下「專案處長」職務，主要任務就是在三個月內讓事業群賺錢，為了讓公司能夠「永續經營」，更必須培育一群具有共識的基層到高階的經營管理團隊，並且要推展至海外廠，而魏處長要建構的就是以TOC為背景的經營管理模式。

魏處長這一路走來，總算走到「鍾納」的角色- 企業顧問，全然不同於過去的工作形態，過去一旦接獲任務，幾乎都得親自指揮調度，此次三個月轉虧為盈的任務雖然很艱鉅，但至少實際指揮權掌握在自己手上，以魏處長過去工作的經驗，絕對可以在時限內完成任務，現在純粹以旁觀者的角色去影響參與任務的團隊，促使他們達成同樣的目標，對於這樣的改變，魏處長是否能夠適應，連他自己都很難預測，他知道，除非他自己能夠改變態度及行為模式，否則會因為「人」的問題而無法達成目標。

二、過去慘痛的經驗

「TOC為何無法推行到前一事業群的海外工廠？為何每二年就得由台灣廠派人到海外廠整頓一次，難道不能找到前一事業群的癥結點，解決它嗎？如果解決不了，我一定又會在這個新的事業群重蹈覆轍！」魏處長心裡在思考著”為何無法推行TOC到海外的工廠？”，並拿出3M貼紙寫下前一事業群以下的癥狀(現象):

101.部門經理不認同TOC的方法

102.經理們過去有許多成功的經驗

103.總經理嚴格要求各部門做好自己的事

104.部門經理不允許自己部門人員犯錯

105.部門經理會議中掩飾自己部門的大問題

106.總經理非常重要單位成本的數字

107.總經理要求每一個現場人員的效率要高

108.總經理不認同TOC的方法

109.TOC不計較各組別或各人效率，只重視有效產出

110.各部門課長非常重視自己的績效

 

魏處長再次以TOC之「現況圖」技巧去找出”為何無法推行TOC到海外工廠”的核心問題，他想唯有針對核心問題採取對策，才是一勞永逸的辦法。半小時後，他建構了以下的現況圖，他找到了。

核心問題就是那麼簡單：事業群總經理不認同TOC的方法。

魏處長知道自己應該如何在新事業群開始展開行動了。

三、由最高層開始

三天來，魏處長與新事業群薛總經理不斷地針對TOC管理的模式進行討論切磋，並且提出實踐TOC的具體行動。這同時，魏處長將其多年來的工作經驗與TOC的精華，彙整一張如下的「心智圖」，他半強迫性地要求薛總經理將它熟記並背誦出來，主要目的是為了要解決魏處長過去慘痛的經驗，如果事業群總經理不認同TOC的方法，勢必無法將TOC的管理模式推展到全事業群的每一角落，所以唯有讓薛總經理熟悉TOC的架構與用法，並且對TOC深信不疑，方能成功。

一旦得到薛總經理的全力支持，魏處長開始對各部門中階以上幹部進行TOC的訓練，同時另外針對當前的瓶頸─­­生產製造單位的基層幹部，進行一系列TOC的教育訓練，改變需要勇氣，改革需要魄力，仍然有一些人員抗拒改變，找盡一大堆的藉口不參加TOC的課程，這是台灣廠未來的隱憂，如果這些人員無法改變，整體的產出必然受限，改革的進度也勢必遲緩。

四、改革最大的敵人

製造黃經理加入公司只有短短三個月，但是衝勁十足觀念又好而被擢昇為製造部經理，他依據魏處長的管理理念先從現場紀律開始著手，紀律做得好，品質50%沒煩惱，可是他遭遇了困擾，一位資深現場組長未以身作則，沒有按規定戴口罩，黃經理因此提出懲處送交製造處林廠長核准，林廠長一直都是該名資深組長的老長官，林廠長個性溫和穩重，當他收到懲處單時對黃經理說：

「現在正是需要團隊的合作，貿然懲處這位資深組長會造成人心浮動，我建議讓他申訴，透過溝通能夠不處分就不必處分。」

「紀律推廣期已經過了，而且他也承認沒戴口罩，雖然講了一大堆理由解釋，但身為幹部對紀律的要求如果不能堅持，根本沒有當幹部的資格，何況我是依公告規定處分。」黃經理心裡有點遭受打擊，老板不支持我在紀律的要求，我如何進行改革。

三天過後，魏處長安排林廠長單獨開了一場會議。

「林廠長，製造部現場的紀律不但沒有改進，而且黃經理給我的感覺似乎也是意興闌珊，對紀律也要求不下去，你知道發生什麼事嗎？」魏處長說出他的觀察發現。林廠長誠實地把黃經理提出懲處資深組長的建議，讓他給擋下來的事件說明一遍。

「林廠，你認為接下來應該如何處理？」魏處長問。

「黃經理年輕氣盛，這次給他一點挫折，磨練一下他的個性，對他會有幫助，下禮拜我會找他來，激勵他的士氣，讓他忘記這件事。」林廠長自從黃經理接任製造部後，他認為黃經理執行手段較強勢，團隊的合作似乎容易被破壞。

「公司已經三年沒賺錢了，現在的瓶頸是在訂單不夠，還是工廠生產不出來？」魏處長問。

「工廠生產不出來。」林廠長回答。

「以前你擔任製造部經理的那一套作法，幫公司賺錢了嗎？」魏處長問。

「沒有！」林廠長回答。

「繼續用那一套對公司賺錢，幫助大嗎？」魏處長問。

「一定有幫助！」林廠長已經有點用防衛的語氣回答了。

「我同意，一定有幫助！」魏處長稍微安撫林廠長的情緒，接著又問。

「公司的瓶頸既然是在工廠生產不出來，所以我們一定要針對工廠管理的核心問題去解決，同意嗎？」

「同意。」林廠長語氣緩和了。

「在我的課程裡，現場改善技巧李中有一條“紀律第一，5S為先”，到底是紀律比較重要，還是5S重要？」魏處長問。

「紀律！紀律做得好，50%品質沒煩惱。」林廠長背得很熟。

「紀律可以妥協嗎？」

「不能!」

魏處長停了一會兒，心想林廠長道理都知道，就是做不到，於是繼續說：

「二個不同的工廠如果現場各有100人，其中一個廠有10人違紀，另一工廠只有一人違紀，那一個工廠紀律做得好？」

「第一個工廠有90%的紀律達成率，另一工廠99%的紀律達成率，後者當然紀律做得好。」林廠長回答。

「紀律可以妥協嗎？」魏處長又重覆問了同一問題。

「不能!」林廠長肯定地回答。

「那麼90%的紀律達成率好不好？」魏處長問。

「不好!」林廠長回答。

「那麼99%的紀律達成率好不好？」魏處長再問。

「也不好!」林廠長有點遲疑地回答。

「所以90%的紀律達成率與99%的紀律達成率到底那一個好？」魏處長問。

「都不好。」林廠長回答。

「沒錯，紀律不能妥協的意義，就是必須要100%地做到紀律的要求，1%都不能妥協，如果做不到100%，我們是無法要求現場人員100%按SOP作業，甚至5S要求的規定他們也無法100%地遵循，如此更無法100%保證好的品質。」魏處長重述100%紀律要求的重要性。

「對於黃經理懲處資深組長不遵守紀律的事件，現在你認為該如何處理？」魏處長問林廠長。

「黃經理沒錯，身為現場幹部更應該加重處分，我現在知道了。」

林廠長當天批准了懲處案，並且當天公告全廠，這樣的動作雖然稍微遲了，不過已經重新燃起黃經理的改革鬥志，他相信公司對於改革的決心，他可以放手去做了。

魏處長鬆了一口氣，要別人改變自己，真的很難，因為人生在世最大的敵人就是自己，魏處長也明瞭未來會遇到更多像林廠長如此抗拒改變的人，如果魏處長自己沒有更多耐心的話，這個組織就無法自行持續運作了。

五、真正的限制

由於過去連年虧損，交貨持續不順暢，各部門之間互相推諉責任的現象，時時可見，整個事業群內部其實彌漫著不確定性，因為部門間的彼此不信任造成訊息的不公開，問題發現時往往已經非常嚴重，根本無法挽救，即使可以，也要耗用數倍的人力資源，而且處理的品質也很難保證100%的OK。

這種不良現象是TOC中一再強調的工廠管理的核心問題：

『部門經理以部門績效做為決策的依據。』

尤其在虧損的工廠情況更是嚴重，這樣的現象所造成的結果，部門的運作與賺不賺錢的關係愈離愈遠，到後來全廠只有廠長關心營業額以及獲利，其他人根本認為與己無關。

現在事業群的製造與業務二大核心主管，各自努力做好自己的工作，不顧瓶頸所在，身為製造與業務的最高主管經常挺身而出相互指責對方的作業問題與不負責任，主管如此，做事的部屬間互動關係之惡劣，可想而知，難怪公司無法發揮戰力、力挽狂瀾、轉虧為贏。魏處長仔細思考著下一步如何做，同時也盤算如何在蘇州廠也進行整體TOC管理系統的導入，三個月的期限很快就會到來，不趕快行動不行。

Mar. 24^th, 2006

於　蘇州

後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第七篇，強調二點：

一、最高管理階層接受TOC的觀念，全面改革才有成功的希望。

二、『紀律』在中國人的工廠管理中，它佔有絕對的重要性。