淺談『核心問題』- 找得有道理

淺談『核心問題』- 找得有道理

一、深沈的反思

魏廠長回顧一年來在歐洲的建廠過程，在驚濤駭浪當中，稍不留神隨時有嚴重的事件發生，歐洲要求法規、重視人權及保護環境，這些已超出原先所預料的水準，當開始運作時，必須仰賴當地員工的幫助方能達成任務，畢竟文化不同，有些任務確實無法做到劍及履及的程度。至今所投入的資金遠遠超過當初所設定的水平，影響公司的財務表現，再加上半年前市場開始快速變化，訂單銳減，嚴重打擊了總公司原本的投資期望，董事會對於當初的管理高層決策的嚴謹度，提出相當程度的質疑。

「到底我真的對公司有所貢獻嗎？」在公司將近五年，魏廠長第一次提出這樣的疑問自我反省………

五年前剛加入公司，魏廠長將TOC的技巧逐步應用在生產製造的領域上，栽培幾位TOC的管理幹部，希望他們能夠應用在實務上，吸取經驗。隨著公司不斷成長，工廠不斷擴張，愈來愈多經理人加入營運，魏廠長也調派海外，新任現場製造主管因為未學習TOC的觀念，以致於原本尚未打好基礎的TOC製造管理模式，逐漸消失，這群TOC幹部終因理念不和而紛紛離職求去，工廠的生產管理能力自此走入下坡。

「為何我無法阻止這現象發生呢？TOC明確指出唯有解決組織的核心問題，才能讓公司做跳躍式的成長。我局部地推展TOC觀念給部屬，卻忘了各部門經理人以及事業部最高層主管才是關鍵，他們的觀念改變才是公司成長的主要動力，我應該如何進行下一步呢？」魏廠長思考著………

二、偶然的機會

魏廠長回國參加年度會議，為期五天的會議很快地進入尾聲，總部各部門經理以及各廠高層代表就前一年未達成的目標，以及明年的各項行動計劃做了很詳細的報告。最後的Q&A時段，魏廠長提出一個問題給所有與會的人：

「每一年我們都提出雷同的改善措施及行動計劃，為什麼今年下半年我們事業部整體的表現這麼差，是不是我們沒有對症下藥，公司一定存在某種深沉的核心問題，因為我們忽略它，所以公司總體的表現不佳，如果我們能夠找到這（些）個核心問題，然後將本次年度會議的每一個行動計劃，一一確認這些行動計劃是否與這（些）個核心問題有相關。」

沒人表示意見不代表他們同意，他們在等魏廠長進一步說明。魏廠長說：

「尋找核心問題至少要花3小時的時間，有人願意晚餐後繼續參加嗎？」

美洲區高總經理首先舉手加入，他知道魏廠長過往有不錯的建樹，而且有著深厚的TOC技巧，他很希望進一步向魏廠長討教。

林處長基於往日的交情表示願意加入討論，他個人的主觀意識強烈，自認早已洞悉公司問題，不須在深入探討，研討會是為了交朋友。

資深張經理雖然很忙，但他一直都是魏廠長並肩作戰的伙伴，他想學習如何找出公司核心問題，張經理和魏廠長曾私下相互請教TOC的問題，但從未經驗過這項新的管理技巧。

林經理掌管業務，但曾與製造領域的魏廠長接觸頻繁，二人經常要為工廠有效產出一起打拼，TOC的議題已經他們討論過無數次，彼此的管理技巧也因此精進不少，這次研討會林經理理所當然不會錯過。

齊經理，既然有那麼多的重要人物願意加入研討會，表示魏廠長還是有舉足輕重的地位，參加研討會了解一下魏廠長在賣什麼葫蘆膏藥。

魏廠長統計參加的人員，他相信今晚的研討會一定有成果。

三、公司的問題

魏廠長等全部人到齊，接著每人發一本3M貼紙，研討會隨之展開，首先他提出一個問題:

『公司到底有那些問題？請發表意見並寫在3M貼紙上。』

「全球協同開發及量產的能力不足」美洲區高總經理依然充滿幹勁，首先發言。

「市場需求下降。」業務林經理提出他的看法。

「我想不一定市場需求下降，事實上我們搶不到訂單，因為我看到我們的競爭對手H公司業務一再攀升。」林處長貢獻他個人的發現。

「同意，市場需求下降，其實我們搶不到訂單。」業務林經理於3M貼紙上寫下完整的句子。

「產品開發延遲。」林處長繼續發言。

「市場的變化愈來愈明顯，客戶要貨，經常無預警地要很多而且希望有現貨，不要時馬上取消既有訂單，一件也不要。」業務林經理再次提出他的看法。

「有些工廠品質要求不高，甚至沒有品質觀念。」資深張經理說。

「過度生產的庫存愈來愈多，無論成品及原物料。」資財王經理說。

「產品及製程設計不良。」齊經理首次加入討論。

近一小時的腦力激盪，總共有33個問題點被提出來，魏廠長將這些3M貼紙一一編號，其中107與106皆屬於同一問題，因此徵求提案者同意後，合併為106。所有的問題條列如下，並黏貼展示在白板上面。

101  頭一次虧損

102  公司開始習慣於裁員是降低成本的一項手段

103  產品成本不斷地提高

104  客戶以成本做為採購策略的跡象愈來愈明顯

105  產品及製程設計不良

106  全球各部門之本位主義太重

107  模具及工程本位主義太重

108  全球協同開發及量產的能力不足

109  新技術研發不足且速度太慢

110  產品開發延遲

111  沒有新的客源

112  沒有有效降低成本的方法

113  好的管理人才留不住

114  高階主管以追求短期績效為管理手段

115  業務預估的市場需求量愈來愈不準

116  沒有一套庫存管理的機制

117  市場需求下降(其實我們搶不到訂單)

118  客戶的承諾愈來愈不能相信

119  市場的變化愈來愈明顯(要就要很多，不要時一件也不要)

120  大部份的產品生命週期愈來愈短(三個月)

121  過度生產的庫存愈來愈多(成品及原物料)

122  客戶價格經常低於我們報的成本

123  供應商技術及品質能力不足

124  管理者有過長(多)的會議要開

125  可以用來溝通協調的時間很短

126  處理異常的能力不足

127  品質不良

128  沒有品質觀念(要求不高)

129  生產重心移往大陸

130  沒有好的協調系統

131  無法得到客戶的信任(以過去與我們交易的慘重經驗)

132  交期延誤

133  訂單不足

四、現況圖的演練

魏廠長給大家十分鐘泡咖啡的時間後，提出第二個問題：

『請指出任何有因果關係的二個問題。』

「127   品質不良   是“果”，128沒有品質觀念(要求不高)是“因”

」有人答。

「很好，不過我們應該這樣唸，如果128沒有品質觀念(要求不高)的話，那麼127品質就會不良。利用”如果………那麼………”的句子結構來表達因果的關係。」魏廠長統一大家的思考及表達方式，然後將這二張問題貼在白板，並在二者之間畫了一支箭頭：

「我提出一個供大家參考，如果112沒有有效降低成本的方法，而且133 訂單不足的話，那麼102  公司開始習慣於裁員是降低成本的一項手段。這句話合理嗎？」魏廠長進一步說明當有二個因、一個果的情況如何表達，同時他也將3張貼紙貼在白板，並畫了二支箭頭及一橢圓形：

問題分析的方法一旦確立，接下來就是一段漫長尋求共識的過程，如何將這32個公司的問題利用邏輯的推理方式，將它們的因果關係全部找出來，並且要在場每個參與的經理人都同意，非常不容易的挑戰，擔任輔導員的魏廠長最辛苦，要求這些急性子的人乖乖聽取別人意見很困難，他必須糾正從中打斷別人發表意見的人，也必須因辯論過程太激烈而打圓場，總算二個小時的努力沒白費，等到大家都沒意見後，魏廠長將每組因果關係重新唸一遍，確認所有人已經認同以下的現況圖。（此圖於會議結束後，經魏廠長重新審視修正，轉為電子檔。原稿請參考本文最後之圖片。）

五、找出核心問題

雖然超過原訂三小時的會議時間，大夥兒好不容易走到這裡，就差臨門一腳，徵求魏廠長同意後，繼續下一個步驟­—找出核心問題。

「有誰可以給我一個答案，如果我們能夠解決某一個問題，而大部份的其他問題也會跟著消失？」魏廠長提出第三個問題。

「108全球協同開發及量產的能力不足！」林處長興奮地回答。

「很接近，不過它還有源頭，130沒有好的協調系統，或者106全球各部門之本位主義太重？」美洲區高總經理接著補充。

「應該是106全球各部門之本位主義太重！」齊經理搶先回答。

「我想你們找到了，沒錯，就是它。不過如何採取行動解決問題，有誰能告訴我，有那一項與它相關的改善措施或行動計劃在年度會議中被提出來？」魏廠長提出第四個問題。

所有人都靜悄悄，答案很清楚，零，從沒有人敢去切入如此深沉的核心問題，因為大家以為它是無解的。

「沒有，一件都沒有。」魏廠長幫大家回答，然後繼續說：

「如果沒有針對真正的原因下對策，其下場會如何？」

所有人心裡非常明白，重複的問題會一再發生，以往年度會議所提的改善措施與行動計劃大致雷同，確實無法徹底解決問題。不過他們心裡面充滿懷疑，『各部門之本位主義太重』真有解決的方案嗎？他們期待魏廠長能夠解答與會人員心中的疑問。

「經理人以自己部門績效當作管理目標，對不對？」魏廠長問大家。

「是的，有錯嗎?」齊經理回答。

「這個答案改天再說，不過經理人過份地以自己部門績效當作管理目標，是否可以詮釋成『各部門之本位主義太重』？」魏廠長再一次問大家。

「很貼切，非常恰當！那怎麼解決？」美洲區高總經理實在等不及了，他的區域因為全球業務的不順利，需要及時有效的解決方案來幫助他。

「改天吧，明天我將結論報告柯董後，再決定。感謝大家的今天參與研討會，本人受益非淺。」魏廠長結束研討會，他已經開始思考如何讓柯董得到共識。

六、說服沒有想像地困難

當魏廠長將研討會的過程與結論報告給柯董之後，柯董頓時臉色凝重，近年來市場快速變化，價格急遽下降，競爭對手陸續迎頭趕上，他不斷鞭策現有組織的資源發揮到極致，每週檢討績效指標，可是每個部門的數字都很漂亮，如果有不漂亮的數字，部門經理解釋對策也都頭頭是道，怎麼可能有『各部門之本位主義太重』的現象呢？

「魏廠長你是否要告訴我，TOC可以解決我們的問題。來吧，把你的計劃及時間表拿出來討論吧！」柯董問。

當魏廠長當場拿出一份計劃書出來時，柯董非常佩服他對TOC的信仰是如此的深，能夠在這樣的組織待了五年，默默推行TOC，他心裡想著：

『現在應該是事業部變革的時刻，就按魏廠長的計劃，逐步實現TOC的管理模式吧。』

故事並沒有結束，組織變革不容易，舊有工作文化根深柢固，非常難以移除，唯有經由最高層的認同，再全面推廣至基層，方有成功的機會，魏廠長已經打破最高管理者的想法，最難的關卡一旦突破，後續改革行動自然水到渠成，迎刃而解，讓我們期待這群經理人的努力成果吧！

June. 2^nd, 2005

於　法蘭克福機場
Nov.27th, 2014
重修於新竹

後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第五篇，著重在TOC手法-現況圖的實務學習過程，將如何找出組織核心問題的過程，簡單介紹給TOC技巧的學習者。本文之現況圖所列問題之間的邏輯關係，因不同公司狀況有不同的解讀，讀者不必拘泥於每一支箭頭的合理性，重要的是，再一次證明作者公司組織所存在的核心問題，與TOC所推論的結論是相同的，接下來的重點是如何變革。

  ＜現況圖原稿＞