洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！ （第六部份）

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十七 、需求端(客戶)營運不佳，供給端(供應商)不可能會好

林老師沿用以下的投影片，然後說：

「我們已經學會了需求端的客戶所應該專注的管理項目，那麼身為供給端的供應商應該管什麼呢？」

「客戶要什麼，供應商就管什麼？」有學員回答。

「供應鏈的客戶要什麼？」

「客戶隨時都應該有供應商所提供的貨品可以銷售或組裝！」學員回答。

「很好！假設你現在是供給端的供應商角色，也就是公司的業務人員，你的客戶因為經常拿不到你的貨而缺料，也有因下單太多數量而庫存過剩，客戶並無能力去採取任何有效的行動，在這種情況之下，客戶的營運如何？」林老師舉出實際經歷過的企業來說明。

「一定很慘！」學員答。

「會馬上很慘嗎？」林老師追問。

「當然會！」

「當客戶發現營運要變得很慘之前，通常會採取什麼改善措施？」林老師問。

「降低成本！」學員大聲說。

「如何降？而且要短期內迅速地下降才可以喔！」林老師問。

「要求供應商馬上降價！美其名是請供應商備和公司政策做Cost Down！」

「聰明！如果供應商不太配合，客戶會做什麼動作？」

「恐嚇供應商換掉他！還是不配合，就真的找另一家供應商來牽制他了！而且通常新的供應商為了打入新客戶的合格供應商行列，提供不能再低的報價是最快速的捷徑了。」學員們很有經驗。

「結果客戶為了解決自己營運問題，引進新的供應商，幫你創造了一個可怕的競爭對手，最後你的生意少了，營收也下降了，在缺乏訂單量之下，閒置一堆產能，人員沒事做，每個月光支付這些相關閒置人員、設備基本開銷就足以吃掉該有的利潤。你怎麼辦呢？」林老師問。

「裁員！」學員快速回答。

「裁員能解決你營收利潤下滑的趨勢嗎？」林老師問。

「不能！」

「所以你還要做什麼事？」林老師問。

「找新的客戶！」

「通常培養新的客戶，需要經過報價、到廠稽核、試產一直到量產，通常要花多少的時間？」林老師問。

「至少一年以上吧！」

「這段時間培養新的客戶期間的所有花費，都是只出不進的成本，會侵蝕到現有的利潤，對不對？」林老師問。

「對！」

「而且為了快速進入新客戶的合格供應商，你鐵定會做一項動作，是什麼動作呢？」

「提供比競爭對更低的價格，不惜虧本的價格也要報！」學員回答的很順。

「削價競爭對內部所造成的影響：利潤被壓縮，營業額因低價搶單而減少，致使當年度業務人員必須投入更多的努力，找到更多的客戶與訂單，才能達到前一年的水準，然而不是只有業務人員被影響，由於要開發比以往更多的案子，研發及工程人員也必須投入更多的資源，生產單位投入往年相同的資源，卻做不到往年的業績，這是以低價接單所帶來的後遺症。可以想像客戶的營運一旦往下滑，供應商的營運績效也好不到那裡去！」林老師做了結論。

「是的！」

十八 、供應商所面對的挑戰，你真的知道嗎？

「客戶與供應商，二方一起沉淪到這樣的困境，源頭是誰造成的？」林老師又問。

「是供應商經常讓客戶拿不到貨！讓客戶缺料或缺貨！」

「非常好！客戶因缺貨沒東西可賣，以及因滯銷而庫存過剩的雙重夾擊，業績直直落，此時不得不對供應商採取降低成本的手段，並引進新的供應商來打壓控制你，當你的市場被瓜分之後，你又必須投入更多的資源，找尋更多的客戶，不但營運成本增加，加上客戶的降價要求下，利潤硬是被壓縮，多付出那麼多的努力卻只能達到前一年的水準甚至更低。請問。現在你任職的公司或工廠有這種趨勢的請舉手！」林老師詢問學員以印證以上的推論。

「………」竟然有半數學員舉手，而且多為高科技的3C產業。

「假設你們是供應商的角色，你應該如何脫離這樣的困境?」林老師提出問題準備進入問題的核心。

「找更多的客戶，接更多的訂單！」學員答。

「可是新舊客戶下訂單時，你們都假借長交期的原材料而讓客戶等很久才能收到貨，這段時間客戶將因缺料而損失營業額。」林老師問。

「………?」學員沒說話。

「或者，客戶經過很久才能收到你的貨，這段時間市場早就給競爭對手搶走了，最終客戶手上剩餘一堆滯銷品，淪為賤價大拍賣，大量侵蝕利潤。」。

「………?」學員依然沉默。

「只要與你們有過第一次合作的痛苦經驗之客戶，第二次以後還會再與你們合作嗎？」林老師指出第一個挑戰：如何維持舊客戶的關係。

「不會！」

「所以逼得你又開始找另一個新的客戶，同意嗎？」林老師問。

「同意！」

「與新客戶合作，大部分都會削價去競爭，對嗎？」

「是！」

「所以害得你們做得要死要活，還不一定能賺到錢，對不對？」林老師指出第二個挑戰：如何落入新客戶所設置的『價格戰』陷阱。

「對！」

林老師停了一會兒，他知道目前高科技產品市場的競爭激烈，許多台商企業的經營者總認為應該先解決來自對岸同業的削價『競爭問題』，殊不知『市場競爭』本來就是常態，它不是『異常問題』，所以不需要去『解決』它，而是要勇敢『面對』它。然而，有多少正處於『危急存亡之秋』的企業主願意接受事實，勇敢面對它（市場競爭）？或是怪罪它（市場太過競爭）而沉淪下去，最終黯然關廠另闢戰場？

林老師打出以下投影片，繼續說：

「彙整上述所討論的內容，身為供應商應該將自己所面對的二大挑戰列為管理的重點：16-1.維持現有客戶的合作關係以及16-2.如何避免接訂單時，無論新客戶或舊客戶的訂單，都不應落入客戶所佈局的價格戰。同意這個結論嗎？」

「同意！」學員齊聲回答。

林老師有展示以下投影片，繼續說：

「我們為何無法16-1.維持現有客戶的合作關係呢？前面已經研討過，問題來自身為供應商17.讓客戶陷入缺料與過剩的窘境，之所以造成這樣的情況，來自於18.我們對錯誤的觀念深信不疑，錯誤觀念所發展的作業當然是錯誤的。所以我們的改善方向19.透過教育訓練扭轉錯誤的觀念，同時要執行改善後的正確作業。目前為止有問題嗎？」

「沒有！」學員答。

林老師另外展示以下投影片，繼續說：

「至於什麼才算是改善後的正確作業？身為供應商自己做到不缺料，客戶當然就不缺料了！供應商如何不缺料呢？當他面對他自己的原物料廠商時，馬上轉換成『客戶』角色，只要執行『需求端-客戶』應該做的項目，如紅色框框的部分，就不會缺料了！當你能做到不缺料，而且無過剩庫存，那麼客戶也就能夠『無後顧之憂』地與我們持續合作下去。同意嗎？」

「同意！」

林老師最後打出投影片，然後說：

「所以『供應商』必須執行客戶的每一項行動方案20. A.後拉式補貨系統，B.設置聚合點，C.也要來上這一堂供應鏈管理共識課程。以上是供應商如何維持現有客戶合作關係的重點項目，清楚嗎？」

「清楚了！」

十九、知易行難－提高『價值』免於『削價競爭』

「至於16-2.要如何避免接單時落入價格戰呢？」林老師問。

「………?」學員答不出來。

「不降價，行嗎？」林老師問。

「不行，接不到訂單。」學員述說目前業務人員的常態。

「若要客戶不降價，除非讓客戶有意想不到的『好處』，同意嗎？」林老師問。

「同意！」

「『好處』分成二種，一種是『正面的好處』，另一種是『負面的好處』。舉個例，通常車商賣車都會說他的車子『品質好』、『性能佳』，『品質』是負面的說詞，意思是車子不會有問題喔！所以它是屬於負面的好處，『性能』則是正面的，意思是跑得比其他廠來得快、馬力足！是屬於正面的好處。可以理解嗎？」林老師問。

「可以！」

「一般而言，車商賣車比較喜歡強調負面好處或是正面好處？」林老師問。

「正面好處！」

「喔！請舉例？」林老師問。

「安全防撞！…這是負面好處。」學員搶答之後，發現不對，趕快更正。

「來！舉正面好處的例子？」林老師逼迫學員。

「行李箱容量大！」學生答。

「可以！還有嗎？」

「…………」學員答不出來了。

「那麼舉負面好處的例子吧！」林老師問學員。

「十萬公里、五年保固！」學生搶著答。

「二萬公里免費保養！」又有學員跟著答。

「免費保養為何是負面好處？」林老師問。

「車主可以少花一些錢！」

「很好！發現了沒？車商強調負面好處的數量比正面的數量多很多。」林老師問。

「是的！客戶對自己的切身之痛比較有感覺！」有一學員答。

「非常好！所以負面的好處是以誰的角度去思考出來的？是以產品本身嗎？還是車商自己的角度？」林老師問。

「都不是！是以客戶的角度去思考！」學員答。

「沒錯！要站在客戶的角度去思考。再舉一例，假設客戶很想買你的車，當他問你有什麼優惠時，一般會提供二種方案，一種是付現金，另一種分期付款。很平常對嗎？」林老師問。

「是的！」學員答。

「如果客戶要付現金，你如何回答？」林老師再問。

「車價少二萬！」

「假設客戶急需買車，問題是錢不夠，你怎麼說服客戶？」

「五十萬五年零利率！但車價不能降！」

「不同的客戶來買同一款車，竟然出現二種價格，而且是二萬元的價差，為何客戶願意多付二萬元來買車呢？因為有價值！客戶不再以價格來考量，同意嗎？」林老師問學員。

「同意！」

「既然如此，那麼我們不要只強調產品本身的『價格』，而是站在客戶的角度去思考，如何提高整體產品服務的『價值』為出發點。同意嗎？」

「同意！」

「如何讓客戶覺得我們的產品服務的『有價值』呢？」林老師問。

「能解決客戶『切身之痛』的問題就有價值，例如手頭緊，只能夠付頭期款買車的情況一樣。」學員解釋回答。

「很好！那麼價值的『高低』又如何判定呢？」林老師問。

「能夠解決客戶的問題愈大，價值愈高，例如手頭緊，只需付10萬頭期款的價值，一定比需要付20萬的頭期款的價值高一倍。」學員解釋回答。

「沒錯！所以買我們的產品服務能夠解決客戶的問題愈多，價值愈高。同意嗎？」林老師問。

「同意！」

「如果能夠解決客戶內部所有的問題，價值不就最高了，客戶的訂單非我莫屬，不是嗎？」林老師問。

「是！」

「如何解決客戶內部所有的問題？」林老師問。

「………」學員沒把握，或者忘記學過的觀念？

「你們現在面對的客戶，它內部的問題多不多？」

「很多！」

「這麼多的問題如何一一解決呢？」林老師將提出過去學習過、也一再強調的關鍵概念。

「這麼多問題之所以發生，大多源於其中一至二個問題，這一至二個問題稱之為問題的根源，或是問題的核心，只要解決了問題的根源，其他所有的問題也就全部迎刃而解了！」一位用功的學員提供了標準答案，林老師對該學員刮目相看。

「太棒了！記得我們如何找出工廠管理的問題根源嗎？回憶一下！」林老師打出以下投影片，然後繼續說：

「工廠管理問題雖然非常多，一旦建立了紀律文化，其他八個問題也就迎刃而解了。打蛇打七寸，複雜的問題唯有用簡單的方法才有效，就是這個道理。記起來了嗎？」

「記得了！」

「現在知道如何解決客戶『所有的問題』，提供最大的『價值』了嗎？」

「解決客戶內部的『核心問題』！」學員們很興奮地回答。

「你們懂了！只要解決客戶內部的『核心問題』，就能提供『最大的』負面好處給客戶，你的產品服務的『價值』就最高了，這時候，我們不需要降低『價格』也能夠接到訂單，可以接受嗎？」

「可以！」學員答。

「客戶的『核心問題』怎麼找？」林老師問學員。

「設計問卷，寄給客戶填完後，指派人員彙整資料，再做統計分析原因，根據結果採取必要的對策。」來自大公司的學員分享他過去在市場調查的經驗。

「真的需要這麼大費周章去了解客戶所有的問題嗎？」林老師問。

「…………(疑惑！)」學員們不理解。

「你們每天面對面的客戶，他在公司裡擔任什麼職務，你知道嗎？」

「採購人員！」

「你們公司內部有沒有採購人員？」

「有啊！」

「客戶的採購人員與你們公司的採購人員，二者所遇到的問題不一樣嗎？」

「幾乎一樣！應該是一模一樣！所以不需要對客戶做問卷調查，對內部的採購做問卷調查就可以了！」有學員自以為懂了。

「是嗎？採購部門的核心問題一定很嚴重，對不對？」

「對！」

「所以公司決不會採購部門的核心問題發生，對嗎？」

「是的！」

「大部份的公司多無法避免採購部門的核心問題一再重複發生，最後只能使出殺手鐧－透過KPI(績效指標)來加以約束管理，同意嗎？」

「同意！」

林老師點出一般公司KPI的做法，因為無法控制問題的一再發生，只好設定KPI防止問題的惡化或擴大，由於過份仰賴KPI制度而忽略了問題根源的探尋與消除。好的公司堅持找到真因，將對策列入SOP後，僅轉換成『日常』作業而已，無需設置KPI。許多公司主管常為導入KPI制度而引以為傲，其實再再凸顯自己管理上的不成熟罷了。

「一般公司對採購部門所設定的KPI有那些？」林老師繼續問。

「三個！不能缺料、存貨週轉率以及降低購入成本。」學員答。

「你現在知道客戶的核心問題了嗎？」

「知道！缺貨、庫存過多，降低的購入成本。」學員回答。

「其實『降低購入成本』並不是一項有效的KPI，因為購入價格可以『被操控』，供應商與客戶事先約定好高一點的價格，而後逐月降價以達成採購人員內部規定的KPI目標，我們不談第三點，就其他二項討論吧！」林老師將僅針對缺貨與庫存過多做討論。

「當公司的產品服務可以解決客戶的二個核心問題：『缺貨』以及『庫存過多』的話，那麼客戶所有的問題也就全部解決了，不是嗎？」林老師做結論。

「是的！」

「我們要如何解決客戶的『缺貨』以及『庫存過多』呢？」林老師問。

「要說服客戶執行螢幕上所顯示紅框框的所有項目，而且按前面的結論，我們自己也要配合執行同樣的內容。」學員一邊回答，一邊指著林老師剛剛打出來的投影片。

「誰要去說服客戶？」林老師問。

「業務人員？」

「容易嗎？」林老師問。

「容易！」

「是嗎？業務人員，包括業務主管需要說服客戶什麼內容？」林老師問。

「分析客戶內部的問題，找出所有問題的根源，解說對策的執行方式與步驟。」學員越說越覺得困難重重。

「業務人員有能力說服客戶嗎？」林老師問。

「沒有！要改變客戶『預估』的錯誤觀念很難！最後要客戶內部相關的主管也跟這改變觀念，更難！」

學員們終於明白為何改善的行動方案這麼難以推動執行了，連自己公司內部要改變觀念都不簡單，更何況改變過去改變自己的客戶。因為太困難了，極多數的公司都選擇容易走的道路－內部不尋求改變、也不願意面對客戶，結果就無法提升自家產品服務的『價值』，最終落得必須以『削價競爭』求取生存的地步。

「過去業務人員銷售的是產品，產品他熟悉的專業領域，現在銷售的是『整體的產品服務』，要深入客戶公司內部的問題，要能夠說明問題的根源，並提供一套讓客戶『無法抗拒』的銷售方案，而業務人員目前並無這方面的說服技巧，了解嗎？」林老師繼續解說。

「了解！」

「怎麼辦？」

「教育訓練！」學員齊聲回答。

「是的！這是必須做的！」

林老師打出以下的投影片，然後背誦最後一小段：

「16-2.接單時之所以落入價格戰，來自於21.的1.業務人員只會以『價格』爭取訂單，2.業務人員沒有站在客戶的角度思考如何提高自己的『價值』，我們改善的方向是22.業務人員必須提供一套能解決客戶內部所有問題的產品服務，最後採取的行動方案是23.的D.提供一套讓客戶無法抗拒的銷售方案，當然每一個銷售人員都必須被培訓之後，才能派出去說服客戶買單。以上是供應商避免落入價格戰的管理項目說明，還有疑問嗎？」

「沒有了！」

課程告一段落，林老師擷取市面上論述供應鏈管理的鉅作教科書的基本觀念，彙整成一張A4大小的『心智圖』，作為初入供應管理領域的新手準則，只要有正確的觀念做為基礎，這些新兵必能為整體供應鏈做出理想的貢獻。

<< 待續 >>

寫於桃園自家

06/03/2015

後記 :

本文乃「供應鏈管理共識課程」老師與學員互動過程之第六部份。

供應鏈管理到底要管什麼？本篇完整介紹供應鏈成員的管理項目，同時也歸納出四個供應鏈應該採取的行動方案：1)後拉式補貨系統 2)設置聚合點 3)供應鏈管理共識課程 4) 提供客戶一套無法抗拒的銷售方案。

『複雜的問題唯有使用簡單的解決方案才有效!』，而愈簡單的解決方案往往都會碰觸到人們內心深處錯誤的觀念，或是一項根深蒂固難以改變的行為習慣，觀念與習慣是最難被改變的，無論是供應商或或是客戶都一樣。企業或供應鏈要成功，唯『堅持』二字而已，堅持『對的』觀念與做法。