<< 續前篇 - 第一部份
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八、缺料根源於『時間』的浪費
「什麼原因造成『缺料』呢？」林老師問。
「品質出問題！」學員答。
「撇開供應商以及我們生產、運輸上的『異常』狀況，還會『缺料』嗎？」林老師問。
「不會！」學員隨便亂答。
「是嗎？那為何之前客戶有100的訂單，你們答單是以正常情況下為前提，再去檢查料況，最後只答單80，這不算『缺料』嗎？」林老師問。
「那是因為我們庫存準備不夠！」學員答。
「庫存不夠只是現象，庫存為什麼會不夠呢？」林老師問。
「因為市場突然需求增加！」學員答。
「市場本來就會有變動，你們可以怪罪市場的需求突然變化嗎？難道你們物料管理系統沒有考慮市場變動嗎？安全庫存不也存在你們的系統嗎？」林老師一連串的疑問。
「…………」學員沉默了。
林老師打出以下的投影片，然後說：
「這是教科書所傳授的傳統物料管理模式。」
林老師又打出以下的第二張投影片，繼續說：
「一開始，我們為了應付市場的不確定，必須先備一定數量的『初始庫存量』，它是我們預估下一輪補貨到來之前，可能會被使用掉的貨量，因為事先考慮安全庫存，因此補貨來之前，也不至於被用光光！了解『初始庫存量』的作用了嗎？」林老師問。
「了解了！」學員回答。
「接著這個關鍵組件從最高點開始耗用了。」林老師一邊展示以下投影片，一邊說明。
「一直消耗到某個庫存水位時，這一點稱之為『再訂購點』，採購人員就發出一張訂購單給供應商，供應商收到訂單就開始生產，按照談好的交期，經過一段時間之後交貨。而我們下的訂單數量是初始庫存量與此刻庫存水位的差異。了解嗎？」林老師邊展示以下投影片，邊說明。
「了解！」學員回答。
「供應商交貨，也就是我們收貨之前，這顆關鍵組件繼續被消耗，不至於被耗用光光，大約剩餘到當初預估的最低水位時，剛剛好供應商的貨進來，檢驗入庫之後，補足數量接近高水位，這樣的庫存變化不斷重複。有疑問嗎？」林老師依續展示二張投影片來說明。
「沒有！」學員回答。
「我們從上一次供應商到貨時間點，一直到下一批到貨的時間點，這二個時間點之間稱為『補貨時間』，補貨時間包含二個部分：第一個部分一是我們自己發訂單所需要的時間，第二個部分是屬於供應商所需的時間。理解了嗎？」林老師指著投影片補充說明。
「了解！」學員回答。
林老師打出以下的投影片後，引導學員進到下一章節。
「你們知道缺料是如何發生嗎？同樣的情況，倉庫的初始庫存量逐漸被耗用。」林老師繼續展示另一張投影片說明：
「持續耗用到『再訂購點』的時候………」
林老師暫停數秒在展示以下投影片，然後說：
「……突然市場超級熱銷，需求非常大，請看這條紅色線的斜率變化！」林老師指著紅色線說明。
林老師又展示另一張投影片，說：
「當供應商還在生產期間，突然市場的變化，物料消耗量超出想像，手上存貨用光，供應商的貨依然沒到，缺貨就這樣發生了。懂了嗎？」林老師指著紅色二字－缺貨。
「懂了！」學員回答。
「真的嗎？請問造成缺貨的原因是什麼？」林老師質疑學員是否完全理解其中的邏輯。
「市場需求突然地增加！」有學員搶答回答。
「這是原因嗎？市場需求會變高或變低是正常的現象？還是異常現象？」林老師反問。
「正常的現象！」學員小聲回答。
「那我們就不應該把『正常現象』列入『原因』的黑名單當中。可惜長久以來，經營不好的工廠都會怪罪市場的變化無常，實務上都會指責業務人員或客戶對市場的預估不準確，才會造成營運不佳，其實是自己有問題。可以理解嗎？」林老師解說。
「理解！」
「還沒告訴我，根據投影片，造成缺貨的原因是什麼？」林老師繼續追問。
「…………」再一次，學員眼睜睜地看著同一張投影片（如下），卻都沉默無語。
「你們不要想得太複雜，答案就在投影片當中，看到了嗎？」林老師鼓勵學員加油。
「…………」依然是一陣沉靜，學員真的沒轍了。
「你們不要想得太複雜，答案就在投影片當中，看到了嗎？」林老師鼓勵學員加油。
「…………」依然是一陣沉靜，學員真的沒轍了。
「你們看缺貨的那一段時間（綠色圈圈）是不是被『浪費』掉了？」林老師一邊打出以下投影片，一邊給學員答案，可是學員還是一副充滿疑惑的表情。
「更清楚的解釋：整段『補貨時間』中，如果可以『省下』缺貨的那一段時間，基本上就不會發生缺料了，理解嗎？」林老師繼續詮釋〝時間的浪費〞在那裏？
「怎麼節省？」學員不懂。
「補貨時間分二段，哪二段？」林老師引導學員。
「發訂單所需時間，以及供應商所需時間。」有學員回答。
「發訂單所需時間是誰在掌控的？」林老師問。
「我們自己！」有學員回答。
「供應商所需時間是誰在掌控的？」
「供應商！」有學員回答。
「如果要『省』時間，哪一段的時間比較容易？」林老師提出關鍵問題。
「供應商所需時間！」學員很肯定的回答。
「你的意思是說：把供應商的交期砍一半是很容易的一件事，是嗎？」
「很難！一、二次的急單請他們提早進貨還可以，天天提早不可能的！」另一學員回答。
「所以『省』哪一段的時間比較容易啊？」林老師笑著問。
「自己的發訂單所需時間！」學員終於知道了。
「要如何『省』自己的發訂單所需時間呢？」林老師再問。
「早一點下訂單就可以了！」
林老師打出以下投影片，指著藍色圓點說：
「沒錯！早一點下訂單！」
「假設缺料造成生產線停線三天，如果時光倒流，身為採購人員的你，如何重新來過？」林老師提出模擬狀況測試學員。
「早知如此，那就提早三天發出訂單即可！」有學員回答。
「非常好！你把浪費掉的三天都『省』下來，缺料就消失了！」林老師笑著答。
「老師，如果我連一秒鐘都不想浪費掉，我要如何做呢？」學員有認真思考。
「好問題！大家認為應該如何做呢？」林老師翻問其他學員。
「……材料被領出倉庫的當下，馬上發訂單給供應商！」學員答
「是的！不過實務上不太可能這樣做，只要縮短原來發訂單的時間，而且『固定』時間發出訂單。」林老師補充。
「老師，何謂『固定』時間？」學員提問。
「舉例：過去下單是久久才下一次，現在改『固定』每二週發訂單一次，而且『固定』週五下班前發訂單。例子聽懂了嗎？」林老師舉例說明。
「懂了！」學員答。
「以我們進行的模擬活動為例，每四周發一次訂單，如果要降低缺貨的風險，應該採取什麼改善行動？」林老師問。
「改成二周發一次訂單！」學員回答。
「很好！你們懂了，我們先完成第一輪，接著再縮短發出訂單所需時間的方式進行第二輪。」
「好的！」學員答。
林老師的解說告一段落後，回到模擬活動，並公布最後48~52周的市場實際需求量，各組學員計算好數據，也發出當年度最後一張訂單給供應商。
整個模擬的結果，A組的二項績效指標：（1)累計庫存1062 個 （2) 缺料數量3 個
詳細資料如下表統計：
同時，另外一組也統計他們的成績：（1)累計庫存1309個 （2) 缺料數量0 個，如下表：
「這二組的績效表現哪一組比較好？」林老師提問。
「A組庫存比較低，但是發生缺料，應該另一組比較好！」有一位學員回答。
「其實哪一組表現不是重點，運作方式的正確性才是我們關心的，方法都錯了，比來比去有意義嗎？」
「沒有！」學員搖頭說。
「讓我們以新的行動方案：『不要浪費發訂單所需的時間』重新跑一次，好嗎？」
「好的！」學員此刻蓄勢待發，期望新方法有極大的改善結果。
九、改善行動會有改善嗎？
休息十五分鐘，等所有人就定位後，林老師說：
「還記得老闆用那二個績效指標來考核你們的表現？」
「累計庫存數量、缺料數量！」學員一起回答。
「很好！開始進行第二輪的模擬之前，請問第一輪與第二輪差異的地方，在於我們加了一項改善措施，是………？」林老師等學員回答。
「縮短發訂單所需要的時間！」有學員搶答。
「是的！原來四周下單一次，新的方案是每二周下單一次，而且要如何發訂單？」林老師又問另一項實務應用上很重要的細節。
「『固定』時間發訂單！」一位認真的學員回答。
「你好棒！準備好了嗎？」
「好了！」
「第一、二周市場實際需求個別都是4、3個。」林老師公布數字之後，大家開始計算並填數字到統計表中，A組的結果如下：
「請下訂購單給供應商！」林老師下完第二種指令，讓各組開時討論，其中A組下了10個給供應商，如下表的二個數字：
同樣步驟，到了第8周，A組得出以下的數字：
來到26周的，Ａ組的結果如下表。
此時，林老師暫停模擬活動，然後問學員：
「相較於第一輪有何不一樣的地方或感覺？」
「對於缺料狀況的應變能力比較好！」有一組學員反應。
「有嗎？當發現快要缺料了，這時你發訂單出去，供應商的交期完全沒變喔！對方依然四周後才能交貨啊！等貨到了，你已經缺料一屁股了，不是嗎？應變能力有變好嗎？」林老師必須讓學員了解其中的簡單概念。
「應該說以前四周下單一次，所以每四周進一批貨，現在每二周下單一次，所以二周進貨一批。以前如果缺貨，要等四周才能解除缺貨危機，現在二周就可以解除了。」有一學員慢條斯理地補充說明。
「你太棒了！所以每二周下單一次的採購人員比較輕鬆呢？還是每四周下單一次的方式比較輕鬆？」老師有問。
「心理層面來說，二周下單一次比較不緊張。但是一個月內多發出一次訂單，成本就增加了！」有一學員回答。
「喔？成本增加在哪裡呢？」老師反問。
「多發一次訂單，採購與進貨流程多跑一次工；多一次運輸，運費也增加了。」學員答。
「真的嗎？公司會因為你或相關流程的作業人員多跑一次流程，然後多付出一筆錢人事費用嗎？」。
「不會！但運輸費用要多付給供應商！」學員舉證。
「真的嗎？同一家供應商，我們發給他的材料有許多不同料號，之前一趟車只送一種料號，現在將多種不同的料號併在一趟車來運送，一個月下來，推估運輸總趟數前後差異不大，運輸費用會增加嗎？」林老師舉出實務應用的例子。
「不會！」學員點頭同意。
「還有其他不一樣的地方或感覺嗎？」林老師鍥而不捨地追問。
「………」學員靜默無語。
「果真缺料，你希望供應商提前入料，把四周後才能進貨的訂單提前四周交貨、或是把二周後才能進貨的訂單提前二周交貨，這二者之中，何者比較容易提早進貨？」林老師補充另一種實務上會遇到的困境。
「當然是二周後進貨的訂單比較容易追進來！」學員答。
「很好！還有不一樣感覺嗎？」林老師最後又問。
「每一次下單量可以比較少！」學員答。
「喔！為什麼？」
「因為每二周就進料一次，之前要考慮八周的補貨時間內所消耗的數量，現在只要考慮六周的補貨時間。」學員答。
「相差二周的數量，所以訂購的數量可以減多少？」林老師再問。
「不一定喔！還是要根據市場的需求狀況而定。」學員答。
「是根據『過去實際』還是『預估未來六周』的需求狀況呢？」林老師必須挖出學員背後的假設基礎。
「『預估未來六周』的需求！」學員答。
「所以你們是用『預估』的方式來下訂單，準不準呢？」林老師問。
「還好吧！基本上我們是利用過去的市場實際需求，加上一些緩衝或自己的判斷去『預估』未來六周的需求！」學員答。
「以這樣的邏輯，你們認為『預估未來八周』與『預估未來六周』會有多大的差異？」林老師問。
「大家各憑本事！有人差很多，有人差不多，看起來沒有一套共同的準則！」學員答。
「所以有人還是會『預估過少』而發生缺料，另外也會有人『預估過多』而釀成呆滯庫存，對嗎？」林老師問。
「對！」
「既然如此，你們期待我們從四周縮短成二周的改善行動會有多大效果呢？」林老師提出另一項關鍵概念。
「…………」學員無法理解箇中道理，因此無法回答。
十、改善行動為何效果微不足道
林老師繼續進行第二輪的下半段，這會兒第二輪已接近尾聲，A組的二項績效指標：(1)累計庫存1157個 (2) 缺料數量0個，A組雖然沒缺料，累計庫存量反而增加一些，資料如下：
「哪一組發生缺料？」林老師問。
沒人舉手，林老師再問：
「哪一組的累計庫存比第一輪的數量少？」
結果有三組舉手。林老師繼續問：
「減少25%以上的請舉手？」
沒有任何一組舉手，成績最好的一組是減少23%，而且這組的第一輪成績實在慘不忍睹，相對之下，進步幅度相較於其他幾組，當然大很多了。
「為什麼我們已經把『補貨時間的浪費』降低了，可是改善的效果卻不如預期呢？有人可以告訴我原因嗎？」林老師問。
「因為我們預估不夠準確！」
「預估可以很準確嗎？」林老師開始挑戰人們深沉的錯誤觀念。
「可以啊！有許多大學的碩士、博士論文，經常發表『高準確率的市場預估』數學模組。」
「你敢用嗎？」
「不敢！」
「為什麼？」
「因為還是會有預估不準確的機率發生，只要一次預估不準，就會讓企業損失慘重的！」
「可見只要是用『預估』的方式，就等同於用『猜』的，只要用猜的，遲早會猜錯，同意這樣的邏輯嗎？」林老師逐漸導引學員得出另一項新的行動方案。
「同意！」
「那麼我們可以不要用『猜』的嗎？」
「老師是說：我們不要用預估的方式嗎？」學員確認老師的意思。
「現實當中，再也找不到比『預估』更不準的數字！乾脆丟了它！」林老師語氣肯定地說明。
「這很難吧！？」學員深度懷疑。
「為什麼？」
「採購單位一定要有業務單位提供的市場預估數字，不然不敢買料，未來買太多、買太少的責任歸屬，必須要有預估數字當證物，不然會被老闆K死！」學員提出現實殘酷的一面。
「對啊！大部分的客戶也會提供未來幾個月的市場預估需求給他的供應商，當供應商沒有及時供貨或製造過多存貨時，客戶也必須根據預估數字釐清責任歸屬，不然他的老闆怪罪下來，他也吃不消！」另一學員以客戶立場補充在實務上執行的障礙。
「大家發現了沒？整條供應鏈中分屬客戶與供應商角色的所有成員，其實都不贊成拋棄『預估』的方式。」林老師語帶淒涼地說。
「是啊！」學生附和，其實他們內心也是無法放棄預估的傳統方式。
「明知預估數字一定不準，卻仍執意用這不準確的預估數字。可見這一、二十年來，業界領導者所受的毒害有多深，而他們所帶領的部屬也跟著被汙染了！」林老師有點感慨，未來導正觀念之路必定非常地艱鉅。
「………」學員們又是一陣沉默。
「第二輪的成績不如預期的根源，來自於我們持續使用『不準確的預估』，雖然節省了發訂單所需時間，依舊無法提升經營的績效！如果不再使用預估、也不去猜測未來市場需求，你們會如何作業呢？」林老師提出問題讓學員討論。
經過十分鐘的熱烈討論，某一組學員說：
「我們根據歷史資料！」
「你們從歷史資料想要獲得什麼資訊？」林老師質疑。
「市場需求的趨勢！」學員答。
「很好！那麼你們要如何從歷史資料配合市場的趨勢，然後轉換成發給供應商的訂單數量呢？」林老師質疑。
「我們在下訂單的當周，會根據過去三個月12周的實際需求量，先計算出平均數μ及標準差σ，利用公式(6μ+3σ)當作未來6周的總需求量，總需求量扣除在庫的數量，再扣除在途訂單的數量，得出來的數量就是當周應該發給供應商的訂單數量。」這個學員的統計能力很強。
「其他小組有不同的作法嗎？」林老師問。
接著各組都發表自己的見解與計算方法，只要有任何加進自己個人的猜測意圖，皆被林老師給指正。不過各組的基本邏輯都相同，不同意見的疑問歸納有三:
1. 為什麼只用過去三個月的資料？而且統計學規定有效樣本數不能少於30組。
2. 為什麼取3倍的標準差，2倍不行嗎？
3. 這樣不是每次發訂單之前都要根據過去三個月的資料，重新計算總需求量嗎？
此刻，林老師開始做總結：
「各組的計算公式其實都可以使用的，只要公式來源的基本假設不違反『不能預估』或『不能猜測』的原則都可以。但是哪一組的公式比較有效呢？我認為『愈複雜的問題，唯有用愈簡單的方法才有效！』你們認為自己發明的公式簡單嗎？」
「每一次下訂單之前，就得重算一次總需求量，再從總需求量進一步算出訂單量，的確有些複雜！」學員承認公式過於複雜。
「那就計算一次就好了，只要一開始決定總需求量就好，TOC的文獻稱它為『初始庫存量』，這名詞曾在之前的投影片展示過，至於使用三個月、六個月或一年的歷史資料都無妨，端看這個產業在市場的產品生命週期長或短，生命週期愈長，使用愈長的歷史資料愈準，生命週期短，只能用近期的歷史資料。以上說明，大家有疑問嗎？」林老師問。
「有！初始庫存量計算出來後，如何配合『市場需求的趨勢』發出訂單呢？」所有學員共同的疑問。
「那就完完全全、百分之百地跟隨市場的趨勢走啊！」林老師很輕鬆地回答。
「老師可以舉實例嗎？」
「例如，我們一個月下單一次，一月份的１～４周實際耗用各別是4、2、1、6個，一月底採購要下訂單給供應商，因為要完完全全、百分之百地跟隨市場的趨勢，而市場也確確實實、不多不少地耗用掉4、2、1、6個，加起來市場總耗用了13個，所以我們就下訂單13個給供應商。知道這樣的操作模式了嗎？」林老師很輕鬆地回答。
「知道了！」
「接下來，要進行第三輪的模擬，這一輪只要採取第二個改善行動：放棄『預估』即可，我們依然維持第一輪的採購模式，每四周下訂單一次，先不要縮短『發訂單所需要的時間』。這一輪要讓大家享受一趟TOC顛覆傳統的洗禮，準備好了嗎？」林老師很輕鬆地回答。
「準備好了！」學員期待第三輪模擬的到來。
課程進行到此，大部份學員已經打開心房，願意挑戰自己長年以來深藏在心底、自認理所當然的觀念，學員們彷彿走入另一個未知的世界，這一路走來很辛苦，內心不斷地掙扎，林老師知道這群學員還有一段很長的路要走，因為正確的新觀念能被『聽懂』，也能被『接受』，但並不代表這個人『會改變』。
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寫於桃園自家
05/15/2015
後記 :
本文是作者新開發之「供應鏈管理共識課程」，本文內容寫的是預先猜想老師與學員將會在課堂中如何地互動。本篇為第二部份，在模擬情境找出供應鏈問題的根源，在導入第一個改善行動方案沒成功之後，又找出另一個根深蒂固、深植於心的的錯誤觀念，不畏層層障礙，再次提出行動方案。
TOC簡單的觀念，卻因為太簡單，以至於許多『思想複雜的人士』無法理解簡單的道理，反而藉用自己既存的複雜見解去詮釋TOC的簡單概念，作者曾親眼見識高階主管，其觀念並未真的改變，卻宣稱自己實務上是應用TOC手法，此等『披著羊皮的狼』、『掛羊頭，賣狗肉』的行徑，令人婉惜。
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