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續前篇 - 第四部份 >>
十五、供應鏈管理到底管什麼？
課程中途休息時過後，林老師進行新的主題之前，先幫學員複習前面章節所學，順便等候尚未就位的學員，林老師說：
「好了！」
「請大家按數字的順序聽我說明，1.供應鏈管理到底要管什麼？我們區分供應鏈的二個角色，2-1的需求端，就是客戶角色，以及2-2的供給端，也就是供應商的角色，客戶會發生3.備錯料或備錯貨的情形，備錯的情形又分二類，第一類是4-1的備錯『數量』，另一種情況是4-2的備錯『地方』，我們將在下一章節介紹備錯『地方』的內容。4-1備錯『數量』又分成二種，一種是5-1的備太少所造成的缺料或缺貨，另一種是5-2的備太多所形成的過剩。而缺料問題發生的根源來自於6.源於補貨時間的浪費，補貨時間包含發訂單所需時間以及供應商所需時間，我們改善的方向是7.固定並縮短發訂單所需時間，我們的行動方案是8.的A.後拉式補貨系統，以及B.要來上這堂供應鏈管理共識課程，不然無法理解其中的道理。到目前為止的說明，有疑問嗎？」
「沒有！」
林老師稍事停頓，讓學員吸收片刻後，繼續背誦圖表的內容：
「5-2庫存之所以備太多而過剩，源於9.我們一直使用預估的方式，以為預估一定很準，當實際需求遠遠不及預估的時候，過剩的情況就發生了。我們改善的方向是10.依市場趨勢與實際需求做反應，用多少補多少，然後監控在庫調整目標庫存，就是行動方案11.的.A.後拉式補貨系統，另外也要來上B.供應鏈管理共識課程，否則不知道供應鏈相關的基本原理。以上是我們學過內容的彙整，有問題嗎？」
「沒有！」學員答。
林老師深知學習的過程，課堂有聽，但不一定真的懂，必須回去背熟整張圖的內容，而且必須熟練到毫無滯礙地敘說整張內容的前後邏輯，這是基本功的磨練。到目前為止，林老師對自己基本功的評分—60分，剛過門檻，仍有許多待學習精進的原理原則。林老師如此，更遑論學員更應該加倍努力學習了。
十六、存貨放錯『地方』也很慘
林老師展開另一段新的章節：
「接下來為大家介紹另一種因為備錯『地方』而產生的缺料：大家有沒有經歷過一種情況，我們海內外有好幾間製造工廠，某一間工廠缺了一顆料，卻在另一間距離很遠的兄弟廠存放一大堆的數量，於是廠與廠之間的調料行為儼然成為正常作業，而一旦牽涉海關作業造成延遲情事之後，從此寧願自行添購也不願做廠與廠之間調料，結果演變成集團超高庫存，每月提列高額存貨跌價損失，集團整體營運績效因而受損。了解備錯『地方』的說明嗎？」
「了解！」
林老師隨後打出以下投影片，並開始說明：
「舉例：圖上的亞洲、美洲以及歐洲倉共用A、B、C、D以及E的五個料件，例如:每一種不同形狀顏色的110~240V變壓器，代表一個料件。它是由位於亞洲的某代工廠所生產。圖上所顯示的情況是美洲倉缺了Ｅ的料件，歐洲倉卻有一大堆，看清楚了沒？」林老師問
「看清楚了！」
「這種情況偶而發生一次，廠與廠之間的調料可以很輕鬆愉快地協調，並解決缺料的問題。假設有近千顆的共用料件，每一料件只要發生一次，累計次數就很頻繁，廠與廠之間的調料將增加相關人員的作業負擔，運輸費用事小，若海關作業及保稅非保稅對帳等作業疏失，將對營運造成不可預期的重大損失，我過去工作經驗中確實也發生過這種情況，很不值得！如果要徹底解決在廠與廠之間互相缺料的情況，你們將採取什麼行動方案呢？」林老師問
「不能互相調料嗎？」有學員再一次確認，因為調料的行動是業界長久一來，習以為常，甚至已納入SOP的內容當中。
「是的！不能調料！你們要思考的是：當初為什麼把存貨放在錯誤的地方呢？」林老師提示學員思考方向。
「因為當初我們是用『預估』的方式，預測各個『地方』的未來市場需求量，一旦猜錯了，不是『這邊』缺料、『那邊』過剩，要不就是『那邊』缺料、『這邊』過剩！」有一組學員思考後回答。
「好棒！問題的原因就是業界還在用『預估』的方式！」林老師稱讚該名學員後，繼續問：
「如果不要用『預估』方式，你們要如何做呢？」
「使用『後拉式補貨系統』的方式，設定目標庫存量，用多少補多少，然後監控在庫調整目標庫存。」學員已經背得很熟了。
「非常好！問題是：誰來補充圖上的三個倉的缺貨呢？」林老師反問。
「生產料件的工廠啊！」學員答。
「所以我們必須等待供應商齊料、生產然後運到你的倉庫，等到你收到貨時，心早就涼一半了，因為市場早就被競爭對手給搶走了！」林老師解說，看同學沒意見，繼續問：
「怎麼辦？」
「請供應商備庫存啊！只要我的倉庫被拉走料件，供應商只需花運輸時間就可以補充同樣數量的料件到我的倉庫，不是嗎？」有學員搶答。
「你有辦法請供應商備庫存嗎？你的要求對供應商有何影響，知道嗎？」林老師提出關鍵問題讓學員思考。
「供應商怕我們最後不認帳！」有學員答。
「你會不認帳嗎？」林老師反問。
「不會的！」學員答。
「那你會『賴』帳嗎？」林老師又問。
「一定會！能賴就賴，『賴』愈久愈好！拖愈久愈不會被老闆罵！」學員笑著回答。
「『賴』帳對供應商的影響是？」林老師再問。
「逾期應收款增加，庫存跌價損失提高，負責的業務人員會被他老闆罵。」學員回答。
「你發現了嗎？你怎麼對待供應商，你的客戶就怎麼對待你？是不是？」林老師問。
「是！」學員幾乎是一起回答。
「最終你們的合作模式如何？」林老師問。
「供應商要求我必須把所有的貨全部拉走，一件不留！他根本不管我用得到或用不到，只要全部拉走，就算是供應商當月的營收，對他供應商的財報有立即的幫助！」學員回答。
「這樣看來，要求供應商備庫存，容易做到嗎？」
「不容易做到！要考慮存貨最終責任算誰的。」學員回答。
「重點不在存貨最終責任屬誰，在於二方『是否站在整體供應鏈的角度看問題』，『雙贏』才是最終目標，而非孰贏孰輸的結果。如果仍無法以整體供應鏈的角度來思考如何運作，當供給端，也就是供應商端一旦與你不屬於同一間公司或集團，接下來的改善行動方案便無法執行，理解了嗎？」林老師問。
「理解了！」學員回答。
「你認為需要採取什麼行動方案讓二方站在整體供應鏈的角度看問題，同時了解『雙贏』才是最終目標，而非孰贏孰輸的結果呢？」林老師問。
「來上這一堂『供應鏈管理共識課程』！」學員笑笑回答。
「好聰明！」林老師也笑著了，同時打出一張投影片，說：
「大家清楚了放錯地方的根源在於用預估方式，不但『數量』會估錯，連『地方』都估錯了，解決地方估錯的方向是『將庫存放在靠近生產製造端的地方』，以圖為例來說明，大部分的庫存放在工廠旁的中央倉庫，中央倉庫稱為三個倉別的『聚合點』，當大部分的庫存放在『聚合點』之後，中央倉庫可很迅速地補貨給各地方倉庫，工廠可以根據中央倉庫出貨之後的庫存情況，調整生產的料件與數量，這樣的運作讓工廠的資源不再浪費於生產以往會過剩的料件，而可以適時地轉去生產那些一直缺貨的料件，有助於市場客戶端不再有缺料與過剩的情況，工廠的資源不但被有效地利用，也在不投資任何一分一毫、人力與設備之下，提高營收與獲利。這樣的結果棒不棒？」林老師問。
「棒！」學員大聲回答。
「4-2共用料備錯『地方』的問題來自12.同一料號在某一地方缺料，卻在另一個地方有過剩的庫存，為什麼會有這種情況，13.它發生的根源來自於1.用預估方式，以為預估一定很準，以及2.沒有站在整體供應鏈的角度去思考，沒有以『雙贏』作為營運的最終目標，我們改善的方向是14.將大部分的庫存放在靠近生產端，也就是聚合點的地方，我們的行動方案15.有三項：A.後拉式補貨系統，B.設置聚合點，C.也要來上這一堂供應鏈管理共識課程。以上是客戶端在供應鏈管理必須專注的重點項目，清楚嗎？」
「清楚………」
學員們已經在底下議論紛紛了，他們隱約意識到了：『為什麼客戶端的發生情況，在供應商內部也一模一樣呢？』、『為什麼圖上的客戶端改成供應商也適用呢？』
課程尾聲，林老師再一次展示『愈複雜的問題要用簡單的方法解決才有效』的真理，當你用供應鏈整體的角度去審視時，其實供應鏈管理沒有想像那麼複雜，『雙贏』的解決方案早已存在那裡，等你來取。
下一章節將研討供應商端如何面對並處理與客戶端相同的問題………又是另一段管理者難以突破觀念的路程！
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待續
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修訂於桃園自家
06/03/2015
後記 :
本文乃「供應鏈管理共識課程」老師與學員互動過程之第五部份。
供應鏈管理到底要管什麼？本篇介紹需求端的角色－客戶所應該專注的管理項目，同時也歸納出三個供應鏈應該採取的三個行動方案：1)後拉式補貨系統 2)設置聚合點 3)供應鏈管理共識課程。再一次展示『複雜的問題要用簡單的方法解決才有效』的真理。
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