一、引進『新知』展現管理者的『睿智』
在林老師某一堂「工廠管理」相關課程的尾聲，一位身為企業主的學員提問：
「先不談TOC，我們先來談眾所矚目的TPS(豐田生產系統)，就你認知，有多少公司推行過TPS？」林老師反問。
「很多啊！TPS在最近十五年很熱門，大公司有富士康、光寶、可成都在推行TPS。」學員回答。
「有那一家公司宣稱他們的TPS已經推行成功了？」林老師又問。
「好像沒聽過。」
「有些大公司推行TPS至少都超過五年了，為何不敢對外宣稱TPS已經推行成功了？」林老師又問了一次。
「……不知道！」學員猶豫地回答。
「假設TOC已經是台灣很熱門的管理手法，而這些公司也推行了五年的TOC，你認為結果會如何？這些公司也敢說推行TOC成功了嗎？」
「不敢吧！」學員答。
「為什麼？」
「不知道！」學員回答。
「再換個主題，聽過KPI-關鍵績效指標的考核制度吧！有多少公司在推行？」
「相當多！到處都能聽到或看到專業經經理人對KPI的著迷。」學員答。
「有任何一家公司對外宣稱成功地推行KPI制度嗎？」林老師問。
「是沒說『成功』二字，倒是都在很多顧問不斷宣揚KPI的好處！」學員回答。
「為什麼企業不承認自己『成功』了呢？」
「不知道！」學員回答。
「6-Sigma耳熟能詳吧！」林老師問。
「是的！多的是中、大型公司在推行，而且都搞很大，先來個誓師大會，成立推行委員會等等…。」
「有那一家台灣的企業對外宣稱成功地推行6-Sigma？」林老師問。
「沒有！」學員回答。
「為什麼？」
「不知道！」學員回答。
「再來，聽過QCC-品管圈的活動嗎？」林老師問。
「有！很多公司都在推，尤其是大公司視QCC為品質改善的重要活動之一！甚至寫成部門的SOP呢！」
「有任何一家公司對外宣稱成功地推行QCC活動嗎？」林老師問。
「也是沒說『成功』二字，這些企業都會配合生產力中心以發表會來宣揚QCC所帶來的好處！」學員回答。
「既然那麼棒，企業為什麼不承認『成功』推行QCC了呢？」
「不知道！」學員回答。
檔不住林老師一連串的反問，學員不知道如何回答。
林老師接著才說：
「企業內部經常為了展現『管理者的睿智』，不斷引進『新知』確實是最直接有效的證明方式，以現今極容易地取得資訊的時代，企管顧問與管理者可以很容易獲得當時正在流行的新知識或新技巧，然而這群睿智的顧問或管理者，卻犯了一項嚴重的自我認知錯誤—以為看了幾本書、幾篇文章，或者從EMBA學習到新的知識之後，儼然變成了管理專家！可惜未深入了解作者創作的精髓之下，導致推行過程無法判斷對與錯，只能任由部屬自己，或與外部顧問自行磨合出『差不多』的『半吊子』運作方式。為何找不到『推行成功』的台籍企業？這就是原因！」
「如何才能深入了解作者創作的精髓呢？」學員回答。
「請作者來上課，或讓他來主導啊！」林老師說。
「那不是要花一筆大錢嗎？」學員問。
「是啊！總比你自己摸索幾年之後，仍然『文不對題』浪費資源來得好，不是嗎？」林老師說。
「是！」這位身為企業主的學員一邊回答，一邊回顧自己的治理方式，任何活動都以節省成本為優先考量，尤其對員工的教育訓練能省就省，參加政府辦的課程最經濟了，能不花錢就不必花錢，而且規定員工回來要寫報告而且要提出改善案例，自己看過幾份報告，都在應付主管，無助於營收獲利潤的提升，確實浪費公司資源。
二、抓住『失敗』的根源
「你們認為引進新的管理知識或工具，真的可以提升企業的生產力-營收與利潤嗎？」林老師提問。
「可以啊！」學員答。
「所以導入先進ERP資訊系統，引進TPS、TOC、KPI、BSC、QCC或6-Sigma的管理工具，公司的表現保證一天比一天好，一代比一代好，引進越多改善越大，對不對？」林老師再問。
「……那也要看企業……是否消化得了！」學員吞吞吐吐地回答。
「什麼意思？」林老師再問。
「有些企業推行新的管理工具，初期轟轟烈烈，不久之後，也許礙於預算不足，或覺得成效不彰，最後演變成眾人應付了事，草草結束專案。」發言的學員述說自己的痛苦經驗。
「為什麼多數企業都存在相同的悲慘結局呢？」林老師問。
「不知道！」學員答。
「當深入了解這些管理新知識與新工具之後，你們終究會發現它們都具有一項共同的『人性』特徵，如果無法突破這項『人性』特徵，推行新知註定要失敗的！」林老師希望引導學員找出所有企業無法成功推行新知的根源。
「………」學員們許久都答不出來。
「參與其中的任何一個人都不能有『本位主義』的觀念！」林老師無奈地攤開答案。
「對啊！我們公司去年引進ERP系統之後，開始收集成本數據，斤斤計較每一部門的異常，相互轉嫁費用給責任部門，搞得各部門爭執不斷，慢慢地所有人都站在自己部門立場看事情，忘了公司整體的利益了！」學員感慨地回答。
「是啊！近二年我們引進KPI制度之後，按部門達成目標的百分比來發獎金與紅利，各部門不再像以往一般地協同合作，緊急狀況發生也都先釐清各別責任再處理，完全把公司整體的利益擺在腦後了！」另一學員補充回答。
「老實說，我們前一任廠長在製造現場推行TOC好幾年了，他的國立大學EMBA畢業論文也是以TOC應用在生產管理為主題，可是生產會議上口口聲聲強調的都是個別部門的效率、各製程的單位成本，結果各製程主管表面上和諧共處，私底下卻暗潮洶湧，管你瓶頸在那裡？管你什麼營業額！果真『本位主義』的觀念沒突破，推行TOC也是『掛羊頭賣狗肉』，對企業無益！」一位導入TOC有經驗的學員說明。
「很好！你們已經明白『失敗』的根源了！」林老師不再說明了。
三、『教育訓練』真的懂了嗎？
「老師，如何打破『本位主義』的觀念？」學員進一步
「觀念的改變唯有透過教育訓練一途！對於今天的課程，你們的感受如何？」林老師反問。
「它打破我以往對生產管理的認知，真的感到很驚訝！」學員答。
「我現在才知道我的管理方式全部都錯了!」另一學員答。
「真的太震撼了！沒想到小小觀念的改變竟然可以幫企業創造不小的財務績效，簡直是奇蹟！」又有一學員興奮地回答。
「所以……你們知道如何打破『本位主義』的觀念了嗎？」林老師反問學員提出的問題。
「來上林老師的『工廠管理』課程！」學員們大聲回答。
「是的！」林老師繼續補充：
「課堂上，林老師不教『工廠的管理技巧』，而是展示『本位主義』之下的錯誤觀念導致工廠的敗亡，另外持有正確的觀念馬上讓工廠做跳躍式的成長。所以重心在『觀念的改變』而非『技巧的介紹』。」
林老師稍事停頓又繼續說：
「課堂上，林老師也不教『生產排程的技巧』，而是展示『本位主義』之下的錯誤排程觀念導致客戶端的痛苦，進而引發工廠的衰退，接著利用正確觀念為基礎的生產排程，可以使大幅度提升產能。所以重心在『觀念的改變』而非『技巧的介紹』。」
接著林老師又補充說明：
「課堂上，林老師也不教『庫存管理的技巧』，而是展示『本位主義』之下的錯誤採購觀念導致庫存過少或過剩的惡果，進而衝擊供應鏈的整體績效，接著改以正確觀念為基礎的採購方式，不但自己營收大幅成長，整條供應鏈的成員也是一樣。所以重心也在『觀念的改變』而非『技巧的介紹』。」
林老師停頓一會兒之後，問：
「現在可以了解林老師的課程是以改變『本位主義』之下的錯誤觀念為設計核心了嗎？」
「了解了！」學員答。
「真的了解了嗎？『觀念的改變』可以透過讀書會分享、或文章讀後分享來實現嗎？」
「不行！」
「『觀念的改變』可以透過EMBA同學的案例分享，或畢業論文的交流來實現嗎？」
「不可以！」
「『觀念的改變』可以透過請名人演講的方式來實現嗎？」
「不行！」
「根據以上，你認為讀書會分享、案例分享、寫論文以及演講，算不算『教育訓練』的一環？」
「不算！」學員們大聲回答。
「能夠稱得上『觀念改變』的『教育訓練』課程，必須同時存在二項特徵，一是『成人學習』，另一項是『震撼教育』。」林老師說明。
「不是很清楚！」學員問。
「『成人學習』強調〝做中學、錯中學〞，『震撼教育』強調〝當頭棒喝〞的效果，帶著〝自以為是〞進入教室，出教室卻是〝我真的錯了〞的效果。清楚了嗎？」林老師補充說明。
「清楚了！」學員沒有猶豫地回答，因為自己確實歷經了六小時『成人學習』與『震撼教育』的洗禮。
於桃園家
09/01/2015
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第十篇，有感於許多企業主不斷地引進新的管理知識或系統，這樣對嗎？而且推行之前，總是問是否有成功的案例，殊不知別人成功的背後條件—屏除『本位主義』卻是自己最大的障礙。
文中也闡述『觀念的改變』唯有透過教育訓練一途，然而課程的設計也必須有其基本條件，不是透過讀書會分享、案例分享、寫論文以及演講可以實現的。
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