再不改變，來不及了！ （供應鏈管理教戰手則的應用--第一部分）

再不改變，來不及了！ 

（供應鏈管理教戰手則的應用--第一部分）

一、危機出現，看到了嗎？  

「近三年我們的營業額與淨利都維持在相同水準，相較於四、五年前的水準又差了5~8%，明顯看出我們越來越沒有競爭力了。資本額8億，營業額每月也不過三億多一點點，存貨金額竟高達12~13億。另外近十年產品的毛利都維持在50~53%，稅後淨利卻也只有5~6%，你們覺得這種狀況需要改善嗎？」陳董在本月的經營管理會議上，丟出了經營改善的議題。

「需要的！我認為我們應該把市場佔有率再擴大，加速擴展銷售點，這樣才有機會把營業額及淨利提高。」財務林總搶著回答說。

這是一家四十多年老牌公司，專門設計內衣，並設廠自己製造生產，唯最近五年以降低人工成本為由，逐漸縮小工廠規模，並加重外購之比例。銷售通路除自營店以外，也透過百貨公司、專賣店、專櫃、小賣店以及量販店來銷售。

「過去這幾年展店的情況如何？」陳董再問。

「我們新增了一些百貨公司的賣點，自營店有增加，但其他通路有退出，也有新加入，相較於五年前少許多，但近幾年進出變化不大。」營業部高總說明。

「聽起來，過去幾年已經都在持續擴展銷售點，看來行動對整體的績效沒有幫助啊！你認為明年重施故伎會有效果嗎？」陳董質問財務林總的口氣不是很好。

「………」沒人敢回答了。

陳董環視眾高階主管一會兒，然後說：

「下個月將召開一系列的研討會議，會中探討重點在如何提升公司的整體績效－營收與淨利，在座每一位都要參加。有沒有問題？」

「沒有！」。

「為了讓會議討論不會偏離主題，所有人必須參加本月份六小時的教育訓練課程-供應鏈管理共識課程，你們必須預先學習課程中的管理觀念，沒有上課就不准參加研討會議，清楚了嗎？」

「清楚了！」

二、改善會議前的準備工作－驗收『供應鏈管理教戰守則』

陳董看一看對高階主管的驗收清單，只剩下財務部林總以及營業部高總尚未背誦『供應鏈管理教戰守則』，一周前陳董安排林老師來公司內訓之後，要求所有上課的高階主管一周內必須到他的辦公室，背誦出『供應鏈管理教戰守則』的所有內容（如下圖，按編號依序往下背）。

同時也必須背出下列行動方案的實施步驟，如下二圖：

財務部林總走進陳董的辦公室，陳董也不請他坐下，直接說：

「開始背誦吧！」

「1.供應鏈管理到底管什麼？分2-1客戶也是需求端，以及2-2供應商也是供應端，客戶要管是否3.備錯料或備錯貨，備錯又分二種情狀，一種4-1備錯『數量』，另一種是4-2備錯『地方』。備錯數量會造成二種結果，一種是5-1缺料或缺貨，也就是庫存太少，另一種是5-2過剩，也就是庫存太多。6.缺料或缺貨的根源來自於補貨時間的浪費，與數量無關，補貨時間等於發訂單與供應商所需時間。採取的改善方向是7.固定並縮短發訂單的所需時間。行動方案是8.A.後拉式補貨系統，以及C.上供應鏈管理共識課程。」

林總停頓一會，繼續背誦：

「過剩，也就是庫存太多，源於9.我們以為預估一定很準，實際上卻是我們所備的庫存遠遠高於預估很多。採取的改善方向是10.依市場趨勢與實際需求做反應，行動方案則是11.A.後拉式補貨系統，以及C.上供應鏈管理共識課程。」

林總吞了一下口水，然後繼續背誦：

「備錯地方的現象是12.同一個料號，在某一個地方缺料，在另一個地方卻過剩。這是13.因為我們1.以為預估一定很準，還有2.沒有以雙贏為目標。採取的改善方向是14.大部分的庫存應該要放在聚合效應最大的地方。行動方案是15.A.後拉式補貨系統，B.設置聚合點，以及C.上供應鏈管理共識課程。」

林總吞了一下口水，然後繼續背誦：

「2-2供應商也是供應端，要管是否16-1維持現有客戶的合作關係，以及16-2不要讓訂單落入價格戰。無法維持合作關係來自於我們17.讓客戶發生缺料及過剩，這個問題發生的根源是我們18.對錯誤的觀念深信不疑。改善的方向是19.透過教育訓練扭轉錯誤觀念並執行改善。行動方案是20.A.後拉式補貨系統，B.設置聚合點，以及C.上供應鏈管理共識課程。」

林總停頓一會，繼續背誦：

「我們的訂單之所以落入價格戰，根源於我們21.的1.只會以『價格』爭取訂單，2.沒有以『客戶』的角度思考。改善的方向是我們的22.業務人員提供能解決客戶內部所有問題的產品服務。行動方案是24.D.提供客戶無法抗拒的銷售方案。」

林老師讓林喘口氣，說：

「背誦得很順暢！繼續背誦行動方案的步驟。」

「A.後拉式補貨系統原則，1.決定運作的模式，2.   訂定目標庫存量3.採購與舖貨4.操作與執行5.監控與調整…………..」

林總花了20分鐘背誦完所有步驟，陳董問：

「背誦得很熟練，很好！有不明瞭的內容嗎。」

「設置聚合點的時機，以及如何實務應用它的三大步驟？」林總提出疑問。

「喔!是嗎？告訴我什麼時候要設置聚合點？」陳董問。

「當多個地點有使用共用的料或產品時，在需要的地點沒有東西可用（賣），卻在另一個不需要的地點庫存一大堆！」林總只是重複背誦教戰守則的內容。

「設置聚合點的時機，你不是已經學會了嗎？」陳董問。

「………」林總無言苦笑，本來想考考陳董，沒想到卻反而被打槍。

「那麼對於如何實務應用它的三大步驟，你有什麼看法？」陳董再反問。

「應該針對通路的所有銷售點，先確定是否發生相同的貨號，在一個銷售點缺貨，在另一個銷售點卻堆滿一缸子，如果發生的頻率很嚴重，我們就把所有銷售點事先劃分區域，然後在每個區域找到適合的聚合點。」林總答。

「如何判定『適合的聚合點』？」陳董再反問。

「應該以運輸時間離各個點最恰當的地點。」林總又只是重複背誦教戰守則的內容。

「很好！每個聚合點的庫存數量如何決定呢？」陳董再問。

「按照『後拉式補貨系統原則』來備貨。」林總仍然搬出教戰守則的內容。

「你不是都懂了嗎？很不錯喔！還有其他問題需要幫你做說明的嗎？」陳董問。

「沒有了！」林總不敢再挑戰陳董，因為教戰守則的內容實在太簡單了，任何人只要背熟，上完六小時的課程，就一定懂它的意思。

這時陳董喝口咖啡之後，對林總說：

「你身為財務長多年以來，隨時監控公司在財務運用的績效，避免現金週轉不靈，當營運績效變差的時候，你應該特別感到壓力沉重大，對吧？」陳董問。

「是的！」林總答。

「難道你從來不想搞清楚工廠以及業務單位所做的事，到底是對的、還是錯的嗎？」陳董試探詢問。

「有幾次營運績效很差，我曾經挑戰過他們，結果碰了滿鼻子灰，全部都是互指對方問題，要不就推給客戶，最後我放棄了，不再深入挖掘問題的根源！」林總很無奈地回答。

三、改革第一步，擁有『正確的知識』

「你已經上完供應鏈管理共識課程，也背誦了供應鏈管理教戰守則，現在感覺如何呢？」陳董問。

「我沒想到供應鏈管理的觀念原來這麼簡單！以後可以判斷業務部門以及採購與供應商的協同合作是否合乎教戰守則的條文。」林總答。

「真的有那麼簡單嗎？果真業務部與採購部沒有按照條文來作業，你強逼他們要照條文走，他們會如何反駁？」陳董提出質疑。

「嗯…採購人員會說供應商不合作，業務人員會說客戶不同意這種作法……」林總思考了一會兒，有繼續說：

「要全面推動新的運作方式，的確沒有想像地容易，真的很困難！」

陳董語帶鼓勵的說：

「我們不要灰心，一旦我們內部學會如何使用正確的方法運作之後，接下來可以訓練購人員如何設計新的採購合約，以及如何說服供應商買單。至於業務人員，除了賣產品，還得訓練他們如何銷售這一套新的產品服務，到時就可以全面啟動整條供應鏈的改革，了解嗎？」

「了解！」林總回答。

「組織改革成功的二個要素：足夠的權力與正確的知識。近十年來市場變化激烈，我們內部呈現的是空有權力，每個人都是擁有高學歷的知識分子，卻『無正確的知識』來應對市場變化，大家拼命〝蠻力〞做事，效果卻有限，競爭力下降已是不爭的事實，從持平的市佔率與營收可以判斷。你現在知道為什麼要安排你們上課以及背誦教戰守則了嗎？」陳董問。

「為了彌補『正確的知識』！」林總回答。

「是的！一年前我參與了一場『工廠管理的問題與挑戰』的研討會，研討會過程如同一場『震撼教育』，這才驚覺我們的觀念都錯了，會後也結識了主持研討會的林老師，之後又正式上了林老師僅有的二堂公開班課程－『工廠管理』與『供應鏈管理』，一年來我不斷把公司的狀況，私下與林老師討論，一直到最近，終於了解林老師的工廠與供應鏈管理的精髓，我想應該是推動改革的時候了。」陳董簡單述說自己學習新知識的過程。

林總這才知道陳董早已花了一年學會『正確的知識』，現在的陳董已同時具備『足夠的權力』與『正確的知識』，看著充滿鬥志的陳董，自己再不趕快追上去是不行的。

四、改革第二步，以『正確的知識』發展出有效的運作模式

「下個月舉辦第一場如何提升公司整體績效的研討會議，你猜研討的氣氛會如何？」陳董突然又問林總。

「大家應該會很熱烈，效果一定很棒！」林總很有自信地回答。

「效果真的很棒嗎？我們的這群主管個個來自大公司，學經歷一流，你認為他們提出來的建議內容，是偏向他們熟悉的方式，還是陌生的方法？」陳董問。

「當然是熟悉的比較有把握啊！可以凸顯自己的優勢，避免被別人比下去。」林總答。

「是的！結果大家又回到自己原來的相法與做法，你認為研討會能有效果嗎？每個人各說各話，只發表自以為正確、而且熟悉的方法，只要能夠對老板交差就夠了，不是嗎？」陳董問。

「是的，每個人如果還是用以前的舊有思維、做法提出建議的話，過去五年沒有進步，未來鐵定也不會改善的！如同學習打高爾夫球，自己拼命地練習，殊不知錯誤的揮桿動作，勤練一百萬次仍然是錯誤的，進步有限！若有教練引入門，以正確的揮桿動作練習，進步必然神速。」林總答。

「很好的比喻。如果我們想要避免在研討會當中，發生『各說各話』的情形，就得規範所有的人圍繞著唯一的方向討論，同意嗎？」陳董問。

「同意！」林總回答。

「如果研討會中有人偏離主題，或者提出了一個天馬行空的建議，你如何將它拉回到唯一的方向呢？」陳董問。

「用『教戰守則』的條文來判定，如果違反其中的條文，那個人就應該放棄自己的主見，再另外思考其他方法！」林總回答。

「非常好！現在知道『唯一』而且『正確的知識』對組織改革有多麼重要了吧！我之所以嚴格要求所有與會的人都必須預先上過課，而且要熟背『教戰守則』，明白其中的道理了吧？！」陳董說明。

「明白了！」林總回答。

陳董繼續說明如何發展屬於自己公司的運作模式：

「如何發展出屬於我們自己的『供應鏈運作模式』，靠的是我們自身的豐富經驗與實務，而『教戰守則』的條文則是提供大家一套共用的判定標準，只要運作模式符合教戰守則的條文，它就一定有效！」

「了解，所以未來的研討會當中，雖然我只是財務領域的專家，無法貢獻出供應鏈的相關實務經驗，但是我有『正確的知識』可以判定新的方案是否符合『教戰守則』的條文，我現在除了擁有『足夠的權力』，也同時具備有『正確的知識』去輔導管理團隊走向正確的道路了！」林總回答。

「是的！你可以成為真正的『改革者』了！有『足夠的權力』與『正確的知識』！」陳董說。

「謝謝陳董的指導！」林總誠心地回答。

《 待 續 》

於桃園自家

09/17/2015

後記 :

本文是作者研讀一家準備上市櫃的服裝公司的相關論文以及公開的財報資料，試著以該公司的董事長角色，提出對該公司啟動組織（零售業）改革初期所面對的重重困難，多數的公司皆以『空降部隊』來啟動改革，而作者一向秉持著『員工是公司寶貴的資產』原則，致力於培育現有員工、將知識深根與內化，期待讀者也能成為文中的陳董！

作者強調改革者必須具備『足夠的權力』與『正確的知識』，而且所有參與改革的人則必須遵守這個『唯一』的正確知識，因此『教育訓練』是傳授正確知識的唯一途徑，作者同時要求所有人要『背熟』唯一的正確知識—教戰守則，主要目的是防止組織又落入『各自為政』、『本位主義』的框框當中，這一個『背熟』動作，作者非常堅持，讀者認為呢？。