2018年6月22日 星期五

重發行:《廠長的聖經》 - 目標內容十三問


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目標》之所以號稱『廠長的聖經』,是該書將工廠管理者內心根深蒂固的錯誤觀念清楚地呈現出來,看完本書如果只是感覺「寫得很有道理!」或「寫得很淺顯易懂」的話,那麼讀者必須再多讀幾遍了,高德拉特博士寫這本書的中心思想不是讀一遍就能體驗出來的,必須透過實作驗證、再讀、實作驗證、再讀……反覆不斷累積基本功的實力,當某一天你覺得《目標》是『簡單的常識,其實不簡單』的時候,表示你已經完成了TOC的基礎教育了!

以下十三個問題是一群工廠管理幹部看完四十六分鐘的《目標》影片之後的研討精華彙整,因影片價格昂貴(美金1,000)且有版權問題,無影片可觀賞的讀者,可直接研讀《目標》一書內容,熟悉該書之主要人物及劇情演進之後,憑藉個人的理解來回答以下問題。

本文附上問題的解答,提供讀者參考以加深印象,倘若讀者的回答與本文答案有所差異,建議重看《目標》影片或書本,對問題的理解愈清晰,愈能夠體會「簡單的常識,其實不簡單」的《目標》精髓。


問題一、以工廠管理經驗如此豐富的廠長羅哥,是否能夠不靠外來老師的引導,獨立進入TOC的殿堂?如果不能,在影片中羅哥總共向老師請教了幾次?

答:不能,因為TOC的思維都是挑戰人們根深蒂固且最深沉的錯誤觀念,其實羅哥的工廠管理經驗太豐富了,舊有觀念更是根深蒂固,若不是苦無對策能在三個月脫離關廠的困境,也不會接受老師(鍾納)當頭棒喝的指導。羅哥總共請教過鍾納四次,其中第四次是打電話而且是”無聲”的,請教『如何將二個月交貨縮短成二周交貨?』。


問題二、目標影片中,TOC的基本觀念以及TOC的應用技巧,二者之中那一部份比較難被接受?請舉例影片中的情境?

答:基本觀念很難被接受!所以需要老師的指導或當頭棒喝!

舉例:羅哥與鍾納的—

  1. 第一次當面指導『公司經營的目標只是為了炫耀你的效率嗎?工廠經營的目標是為了賺錢!展現賺錢有三個指標:有效產出、存貨、營運費用!』
  2. 第二次鍾納的提示『個別製程的表現不代表工廠整體的表現!』以及『找出你的瓶頸!』,管理者必須相信『工廠的營業額決定在瓶頸製程,提升每一個製程的產能無法提升工廠整體的產出,唯有盯緊瓶頸才能提升工廠整提的產出!』,意思是說:不要什麼都管,管『蛇的七吋』,也就是『瓶頸』即可。
  3. 第三次鍾納到現場親自展示『如何在現場找到瓶頸?如何有效管理並應用潛在的產能?』
  4. 第四次電話中鍾納的提示『如何找出批量等待浪費?』,「生產(工單)批量」與「移動批量」不同!工廠管理的重點是「移動批量」要愈少愈好,它才是降低批量等待浪費的關鍵!


問題三、影片中總共出現幾次的持續改善的循環?

答:三次!

第一次童子軍健行,第二次廠內的NCX-10製程,第三次市場超短的二周交期。


問題四、羅哥如何應用持續改善五步驟帶領童子軍達成目標的?

答:童子軍的目標是五小時走十哩,而且必須所有的人一起到達。

  1. 找出瓶頸:一開始羅哥走前面,大家跟不上,賀比最胖也走最慢,所以賀比是瓶頸。
  2. 充分利用瓶頸:羅哥發現朗尼走前面,如果停下來綁鞋帶,會讓後面的人停下來,所以把賀比放在第一位,任何人都無法影響賀比的前進。
  3. 全力配合瓶頸:大家不能走太快而超越賀比,但大家都匯集在一起,隊伍不會拉長了。
  4. 提昇瓶頸產能:羅哥要求大夥兒分擔賀比的背包內的重物,賀比負擔一減輕,就把剩下的四哩多路在二小時內走完,順利達成目標。
  5. 回到第一步:童子軍的行軍目標達成了,接下來是工廠的目標。


問題五、鍾納拜訪羅哥的工廠之後,羅哥是如何執行持續改善五大步驟?

答:鍾納拜訪的當時,瓶頸是廠內的NCX-10製程,羅哥的改善措施--

  1. 找出瓶頸NCX-10
  2. 充分利用瓶頸的產能: ① 羅哥與工會協調,讓員工用餐、休息時間以輪調方式,保持NCX-10能夠24小時不會停。 ② 在NCX-10之前設了100%檢查站,以免不良品浪費了瓶頸的產能。  NCX-10停機等待技術員前來處理,羅哥,召集全廠員工宣揚瓶頸的重要。
  3. 非瓶頸全力配合瓶頸:生管依瓶頸的需求量與速度投料給非瓶頸站,造成非瓶頸沒有以往的經濟生產(大)批量的限制,換線較以往頻繁,沒關係!工廠沒有必要讓非瓶頸都在忙碌,做一堆瓶頸不要的零件。
  4. 提升瓶頸的產能:① 用五零年代的麥格馬,鬆綁NCX-10壓力。  ② 以N11A15二道製程,來鬆綁NCX-10瓶頸的產能。
  5. 回到第一步:市場的訂單不夠多。


問題六、羅哥如何應用持續改善五大步驟爭取到柏恩賽的單子?

答:羅哥用激將法與強斯打賭能夠二周內交貨,用一雙名牌皮鞋的代價。

  1. 找出瓶頸:市場的交期從二個月要縮短成二周
  2. 充分利用瓶頸的產能:①不要浪費生產的時間,也就是消除『批量等待』的浪費。②所以羅哥將『移動批量』減少,變為原來的四分之一(生產批量不須改變)
  3. 非瓶頸全力配合瓶頸:非瓶頸雖換線頻率提高,只要不影響瓶頸產出,就不會影響整體的營業額。
  4. 提升瓶頸的產能:沒有用到,就接到15%的長期訂單了!
  5. 回到第一步:沒有用到,直接第三步回到第一步。


問題七、影片結尾,羅哥與太太回憶當年婚姻的目標是什麼?羅哥做到了嗎?

答:互相了解對方,並將小孩扶養長大。羅哥承認自己做不好!


問題八、羅哥告訴他的太太,在過去幾個月瞭解到一件很重要的事,是什麼呢?

答:盲目的往前衝,不一定會達到目標!

(有時候你拼命幹,卻忘了問:"你幹的事,是否令你往目標前進!")


問題九、鍾納告訴羅哥『賺錢是公司經營的目標,但不是你我的目標?』,所以是什麼呢?

答:做自己的鍾納!


問題十、請問你要如何『做自己的鍾納』呢?

答:鍾納是以蘇格拉底的提問方式輔導羅哥,所以未來遇到任何的困境,我們都必須學會『自己問問題,然後自己回答!』,然後運用邏輯方式推演出所有問題的根源(核心問題),只要解決了根源問題,其他所有的問題也都迎刃而解了!


問題十一、請問你要如何『學會自己問問題』呢?

答:『學會自己問問題』最快的方法,就是壓抑『自己不要講答案!』。

我們搶著講答案只為了展現二種心態:

    1. 讓別人知道自己很厲害(虛榮心-一定要比別人強)
    2. 怕別人不知道自己厲害(自尊心-掩飾自己的不足)

一山還有一山高,永遠要接受自己的不足,不要太快給學生(部屬)答案!


問題十二、請問你童子軍健行隊伍拉很長的結果會如何?隊伍拉長的原因為何?如何避免隊伍拉長呢?

答:

  1. 拉很長的情況之下,碰到岔路口時,很難發現有人走(選)錯路徑,一旦走(選)錯就等於『走失』,那麼在規定時間內全員一起到達目的地的目標~應該是遙遙無期了。
  2. 隊伍拉長的原因是,任何一個人都可能因故停下來,一旦阻礙了他後面的人往前進,後面的人就會被拖慢而停下來,當他自己排除事故後就開始加速前進,此時隊伍又拉長了,但是,無論他如何加速前進,全隊的速度都不可能超越最慢的那一個人(賀比),最終他還是要停下等待賀比!
  3. 把最慢的那一個人(賀比)擺放在隊伍最前面,其他人因為無法超越他,最終所有的人都依序擠在賀比的後面,隊伍就不會拉長了!


問題十三、承上題,如何對照工廠實際的情況呢?

答:

  1. 行軍隊伍拉很長的狀態,相對於工廠的生產前置時間(或者交貨期)拉很長,之所以拉很長,源於製造現場每一個製程都充斥著超多的製令,因為太多製令的緣故,每一個製程都極容易做(選)錯製令,一旦做(選)錯,其他製程必須全部配合做調整才有可能回歸正軌,然而這種完美的配合(別人的過錯我來擦屁股)通常不會發生的。
  2. 至於如何縮短生產前置時間或交貨期(縮短隊伍)呢?工廠無法像健行隊伍一樣,把賀比(生產最慢的製程)放在第一個位置,但是可以按照最慢製程的生產速度來發放製令,同時對現場的製令做總量限制,消除各製程做(選)錯製令的機會,生產就順暢多了,生產前置時間或交貨期自然就縮短了。

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