洞察供應鏈管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！（第一部份）

一、供應鏈的頭痛問題

這一天林老師受某顧問公司之邀，舉辦一堂六小時〝供應鏈管理共識〞的公開課程，參加學員不乏上市櫃公司供應鏈相關部門的高階主管，這會兒林老師提出項問題考學員：

「在你們個人的供應鏈相關工作經驗當中，以客戶與供應商二種角色上，最常出現相同的頭痛問題有那些?」

「出不了貨！」某加工廠廠長答。

「為何出不了貨呢？」林老師反問學員。

「原因有很多，最常見的是品質問題，另外就以缺料最嚴重！」學員回答。

「為何會缺料呢？有那麼難買嗎？」林老師再次反問學員。

「不會難買，多數情況是該材料很特殊，而且高單價，最頭痛的是交期，相較於其他原材料顯得特別長，有時客戶下緊急訂單時，常因為這顆長交期的料而令客戶退堂鼓，取消訂單呢！」學員分享真實的經驗。

「很好！其他人還有頭痛的問題嗎呢？」林老師鼓勵學員發言。

「沒有貨可以賣！」某品牌公司的業務經理答。

「為何沒有貨可以賣呢？」林老師鼓勵學員發言。

「因為市場太暢銷，臨時下緊急訂單給供應商，供應商補貨要一段時間，補貨沒到的這段時間，我們就缺貨了！」業務經理繼續回答。

「沒錯！還有其它嚴重的問題嗎？」林老師問。

「…………」台下一陣沉默。

「既然會發生沒有貨可以賣，另外一定會有相反的情況發生…………？」林老師引導鼓學員朝另一個答案前進。

「一大堆的貨賣不掉，呆滯庫存滿山滿谷！」有一位學員搶答。

「難道你的公司沒有呆滯庫存的問題嗎？」林老師故意質詢前一位加工廠廠長。

「我們也有過多呆滯原材料的問題！」加工廠廠長承認有問題。

「很好！我們歸納一下，最讓供應鏈成員最頭痛的共同問題，一是沒有貨可以賣，也就是有訂單卻沒有東西可以出貨；二是滿山滿谷的過剩庫存，市場不需要的原物料或成品。有疑問嗎？」林老師總結。

「沒有！」學員答。

「請問你的公司是如何解決這二個問題的？解決之後，還會重複發生嗎？」林老師繼續問學員。

「缺貨或缺料的話，我們就二十四小時拼命催供應商啊！下單量當然稍微比平常多一些，不然下回又斷貨、斷料了。」加工廠廠長很慎重地回答。

「後來缺料、缺貨還繼續發生嗎？」林老師反問。

「……還是會！」加工廠廠長不好意思地回答。

「那麼庫存過剩的問題你的公司如何解決的呢？」林老師繼續問他。

「要求採購單位密集檢討，如果後續市場有需求，就請供應商延後交貨，如果沒需求，供應商也尚未開工生產，那就緊急喊停，取消訂單；如果供應商已經完成訂單，只好趁早賤價賣出，換取現金。」加工廠廠長回答。

「那麼庫存過剩的問題，還會重複發生嗎？」林老師問廠長。

「一直都存在，一段時間就要來一次清理呆滯物料，品牌大廠則是清倉大拍賣。」廠長回答。

二、供應鏈管理的基本觀念

林老師打出一張投影片。

「對於有長交期的產業供應鏈，你認為這些敘述正確的嗎？」林老師讓學員研讀題目數分鐘後，開始問學員。

「提供準確的預估給供應商是客戶端的責任，對不對？」林老師問。

「對！」學員一齊回答。

「供應商能備足物料，需依賴準確的市場預估，對不對？」林老師問。

「對！」學員很熱烈地回答。

「設有安全庫存是防止缺料或缺貨的有效物管方法，對不對？」林老師問。

「對！」聲音較小了。

「備更多的庫存是防止缺料或缺貨的有效，對不對？」林老師問。

「對！」學員又變大聲了。

「採購(下單)次數愈頻繁，公司的成本愈高，對不對？」林老師問。

「對！」學員毫無滯礙地答。

「成品庫存最好全部放在客戶端，對雙方都有利，對不對？」林老師問。

「對！」學員充滿自信地答。

「供應鏈的績效表現決定在客戶端的銷售表現好不好，對不對？」林老師問。

「……對！」學員雖然遲疑，仍勇敢地回答。

「太棒了！大家有了相同的管理觀念，接下來我們要證明這些供應鏈管理的觀念是否真的對工廠的經營有幫助？」林老師開始進入下一章節。

三、決定整體供應鏈之績效表現的主要因素

「有一家公司，具有研發與生產的能力，生產出來的成品會透過大小經銷商銷售，工廠不含購料時間的話，生產週期需要二周，其中的二件關鍵且高成本的零組件，必須仰賴海外供應商製作，需耗時五個月才能到貨，因此最差的情況是當經銷商下單之後，需要五個半月才能收到貨。」林老師邊說明邊打出一張投影片，停頓了一會兒後，繼續說明：

「最近公司推出一項新產品，不到一個月就被業務人員告知，有一半以上的經銷商缺貨，沒東西可銷售，接著大堆的緊急訂單湧向工廠，工廠從備齊物料到生產的五個半月期間，根據過去的經驗，市場早已出現山寨版產品，等到工廠到貨時，零售商、經銷商的銷售早已不如預期，最終手上堆積了大量滯銷庫存品，為了儘早脫手換現金，不得不以打折促銷方式激發買氣，有時，更以低於購入價的價格認賠賣出，以免虧損加劇。可以理解以上的市場變化嗎？」林老師問。

「可以。」

「後來，公司又陸續推出許多更好的產品，這時我們的業務人發現經銷商理有了前車之鑑，下單數量越趨保守，深怕再次錯估市場，然而不管如何保守，實際的狀況依然會錯估暢銷品數量而缺貨，下急單的情況依舊存在，沒有改善。可以想像經銷商與零售商的心態變化嗎？」林老師問。

「可以。」

「請問這個案例中，影響整體供應鏈的營收與利潤的關鍵因素有那些？」林老師問。

「二件關鍵零組件的交期太長！」有學員回答。

「很正確！太長會造成什麼樣的結果？」林老師問。

「經銷商必須提前準備五、六個月的庫存！」學員答。

「沒錯！這五、六個月預先準備的數量怎麼估算的呢？」林老師再問。

「根據經銷商自己的經驗，提出市場的銷售預估。」又是那位品牌公司業務經理回答。

「每次都很準嗎？」林老師隨意問。

「哈！剛好相反，沒有一次準的！」業務經理繼續答。。

「沒有一次準確？造成的結果如何呢？」林老師問。

「如果運氣好，市場實際需求比預估多許多的話，三­、四個月就能銷售一空！」業務經理很得意地回答。

「這樣不就又提早缺貨了嗎？」林老師問。

「是啊！但總比剩一大堆的貨品賣不出的後果要好許多！」業務經理自嘲地回答。

「你是說存貨過剩被公司責難的程度，比銷售熱絡而缺貨的程度，要嚴重得多，是嗎？」林老師很驚訝地反問。

「是的！老闆很輕易地接受我用『太暢銷』的理由來掩飾沒有貨品可賣的錯誤！」業務經理答。

「喔？是嗎？」林老師露出疑問的表情。

「我們剛好相反！缺料會造成工廠幾百人的停工沒事情做，採購部門馬上會被老闆Ｋ很慘，所以我們的採購人員寧願多買更多的數量，甚至造成原物料倉庫『爆倉』也在所不惜，不過我們都很低調不願宣揚，只要在月底盤點之前消化掉就可以交差了！」加工廠廠長提出了令人驚訝的相反答案。

「非常好！你們剛剛得出了影響整體供應鏈營收與利潤的二個主要因素，知道那二個了嗎？」林老師很問。

「缺貨！」品牌公司業務經理答。

「缺料！」加工廠廠長回答。

「很好！缺貨或缺料是同一個，另一個呢？」林老師問其他人。

「過剩庫存！過多的呆滯庫存！」有一位學員搶答。

「對以採買為主的採購人員來說，那一項因素的優先順序較高呢？」林老師問大家。

「缺料！」學員回答。

「所以寧願多買一些，也不願有缺料情事發生。理解了嗎？」林老師問。

「理解了！」學員回答。

「另一方面，以販賣為主的銷售人員來說，那一項因素是不允許發生？」林老師再問大家。

「過剩存貨、滯銷品！」學員回答。

「所以他們寧願保守一些、少訂一些，也不希望有過剩商品賣不出去的狀況發生。了解嗎？」林老師問。

「了解了！」學員回答。

「二個不同公司的採購部與業務部的運作如此，當一個公司內部同時存在有採購部與銷售部門的時候，我們發現這二個部門所期望的結果竟然也是相互矛盾的，採購部會『多買』以免生產斷線，即時有過多呆滯庫存發生，也可宣稱業務部的市場預估不準所造成，而業務部僅願意提供保守的數字給工廠生產，果真自己的錯估市場而發生缺貨情況，他們也能夠以『太暢銷』為由而擺脫老闆的進一步追殺。了解實務上這二者的立場及心態了嗎？」林老師問。

「了解了！」學員回答。

「很好！知道『缺貨』與『過剩』是影響整體供應鏈營收與利潤最大的殺手之後，接下來讓我們學習如何解決它們。」林老師做出結論，準備進入下一階段的課程。

四、組成供應鏈的管理團隊

林老師走到一組六人的學員之前，然後打出一張投影片，同時對著教室內所有學員說：

「你們是一組跨公司的供應鏈團隊，有來自供應商、生產工廠與客戶的成員，現在有一項非常重要的任務交給你們，你們必須並肩合作，協助工廠的生產順利，避免某一件長交期４周的專用零組件缺料，工廠的生產周期也需要４周。又因為這一顆專用零組件的購入成本相當高，所以你們的老闆們並不希望有過多的庫存，請發揮你們在物料管理的專業，將這一顆交期長達4周的零組件，做到『零缺料』及『低庫存』的目標。」

林老師停頓了一會兒，然後繼續說：

「你們團隊手上有去年52周的實際出貨的歷史資料，因為市場需求的波動，每周的實際需求高高低低不一致，今年度每周的變化量大致也是如此，而且老闆們預估今年會成長20%。未來你們將根據每周市場的實際出貨的趨勢，決定訂購這一顆關鍵零組件的數量，而且每四周訂購一次，你們團隊的績效指標只有二個，一是不能讓此零組件發生缺料的狀況，第二個指標是：不能有過多的庫存，造成資金的積壓。清楚了嗎？」林老師解說並詢問。

「清楚！」學員回答。

接著林老師打出下表，展示去年的實際出貨的歷史資料：

「大家在進行模擬的過程會聽到老師的二種指令，第一種是老師會公布『第幾周市場實際需求是多少個？』，當你們聽到這一個指令之後，小組就開始在統計表上計算並填入各周別的期初庫存、出貨數量、期末庫存、累計庫存以及缺料數量。」林老師一邊打出以下的畫面，然後繼續說明：

「第二種指令，我會說：『請下訂購單給供應商！』，此時小組開始討論，根據團隊內業務人員的預估，決定並填入訂購的數量於『物料訂購數』欄位，同時重複填入四周後的『入庫數量』欄位。而各組的績效表現端看『累計庫存』以及『缺料數量』的結果，清楚了嗎？。」林老師解說完畢。

「清楚了！」學員回答。

五、讓我們來經營供應鏈吧！

「開始之前，各組都知道自己團隊的績效指標是什麼嗎？」林老師提問。

「不能缺料、不能有太多的庫存！」有學員立刻搶答。

「很好！二者比較，那一個問題比較嚴重？」林老師再問另有學員答。

「過多的庫存！」有學員搶答。

「你的意思是寧願讓客戶收不到貨，也不讓自己倉庫堆滿過剩的庫存，是嗎？」林老師挑戰該名學員。

「………？」學員楞住不知如何回答。

「缺料比較嚴重！」另外的學員趕緊提出不同的看法。

「為什麼？」

「客戶是我們的衣食父母，沒有營收就沒有我們公司的存在。」學員回答。

「非常好！所以物料管理的第一個觀念就是：客戶滿意度比庫存來得重要！儲備庫存唯一的目是保護營業額，也就是客戶的滿意度，可以接受嗎？」

「可以！」學員回答。

「第一周市場實際需求4個。」林老師從預先準備好的工作底稿中，唸出第一周的市場需求。然後繼續說：

「大家開始計算並填數字到統計表中。」

林老師留多一點的時間，畢竟才到第一周而已，讓各組學員共同討論、相互學習，每一組都填好以下的相同數字：

「第二周市場實際需求3個。」林老師繼續唸，各組也填好以下的相同數字：

「第三周市場實際需求4個。」林老師唸完，各組很熟練地填好相同的數字：

「第四周市場實際需求5個。」各組聽完數字填好相同的數字：

「請下訂購單給供應商！給大家五分鐘討論！」林老師下完第二種指令，讓各組開時討論，其中A組下了16個給供應商，如下表的二個數字：

 

接下來林老師又提供了第5~8周的市場實際需求量，各組學員根據自己的存貨狀況計算，A組得出以下的數字：

「請下訂購單給供應商！」林老師下了第二種指令，其中A組結論是下單14個給供應商，如下表：

「第9周的市場實際需求量…………」林老師陸續提供了第9~13周的市場實際需求量，A組得出的結果如下：

「請下訂購單給供應商！」林老師說完，只停頓二分鐘A組就得出下單10個給供應商：

接下來林老師繼續提供14~17周的實際需求，A組完成以下的結果：

A組同時也下了數量5的訂單：

之後18~21周，A組也順利完成以下的結論：

接著下單10個給供應商：

 

六、初次的探討

「請問到目前為止，那一組發生了缺料的情況？」林老師向學員提出了問題。
「我們這一組……」由工廠與業務高階主管所組成的C組團隊，他們舉手表示缺料。

「缺料情況嚴重嗎？」林老師問。

「還好！沒多少，我們很快補上了。」學員答。

「你們採取什麼補救行動的？」林老師問。

「我們趕快多下一些數量，備多一些庫存就可以了！」學員答。

「很好！其他組有沒有一種情況：庫存已經差不多要見底了！很快就要缺料了！」林老師問。

「有！」幾乎每一組都有。

「你們又採取什麼補救行動呢？」林老師問。

「趁還沒斷料，盡量多下一些數量！」學員答。

「所以，現在你們的庫存數量應該讓你們高枕無憂、不需要擔心缺料了，對不對？」林老師反問。

「是………！」只有部分學員回答，大部分都保持沉默。

「別忘了，你們的績效指標有二個，不能缺料，也不能庫存太多！還記得嗎？」林老師提醒學員別忘了供應鏈管理的二大績效指標。

「記得！」

「現在庫存數量讓你們高枕無憂、不需要擔心缺料，表示庫存已經超過很多了，同意嗎？」林老師再次提出挑戰。

「是嗎？」有學員持懷疑態度。

「不是嗎？高枕無憂的意思是：當你的採購人員一次下很大數量之後，就可以讓生產線用很久的時間不會斷線，表示這一大堆的庫存數量在倉庫會擺放很久，不對嗎？」林老師以實務運作來解釋。

「是的！」學員表示同意。

「既然你們的庫存有過多的現象，老闆們鐵定會怪罪你們積壓過多的營運資金，也增加了存貨跌價損失的風險，你們應如何回覆老闆？如何替自己解圍呢？」林老師讓學員自己回答實務上的應用。

「我們公司都不用回答！」有一位學員語出驚人，他繼續說：

「我們老闆很有膽識，都直接命令我們先採購好材料，他會想辦法確保生意可以接到手！果真訂單沒接到或接太少，老闆都很低調，不怪我們，也不宣揚，『私下』『請』我們幫忙處理，我們除了拜託供應商延單、砍單之外，也會去現貨市場拍賣。總之老闆不太會罵我們這方面的問題！」學員非常得意地闡述自己並不擔心這種問題。

「哦！你們老闆對市場的掌握、以及客戶的關係一定有相當深的基礎，才敢如此作法，雖然你老闆不是每次都做對，但誤判的損失相對於整體營收或利潤來說，比例應該不是很高。其他人如何回覆老闆呢？」林老師繼續追問。

「通常工廠採購單位給我的答覆都是：你們業務的預估實在很不準！」這位業務經理學員開始對自己的親身經歷侃侃而談，他繼續說：

「每當月底結算的存貨周轉的績效指標很差的時候，採購人員就到處宣揚我們業務單位對市場、對客戶的掌握度太差，預估數字與實際需求差了一萬八千里，試圖為採購單位自己做辯解。當然，我們也會向老闆解釋來自市場種種的非預期因素，客戶因而錯估市場，老闆會聽這些解釋嗎？當然不會！最終還是我們業務被老闆臭罵一頓了，口口聲聲要業務部吸收未來處理呆滯料的損失，威脅要縮減年底的紅利，取消業務的一些福利！」

「真的很慘！那你們業務後來如何避免同樣情況再發生？」林老師繼續追問他。

「保守一點就好了啊！有時把客戶的預估打個折，再提供給採購，有時直接根據現有在庫料況讓客戶下單，即使當時可以投入多一點兒努力就能多進貨一些料，保險起見，我寧願不多接，畢竟被老闆罵怕了！」業務經理的親身經歷是以保守的心態躲避來自公司內部的懲罰。

「真是有趣的答案！少接一點訂單數量，不是公司的整體營業額就變少了嗎？」

「那也是沒辦法的事了，庫存過多算到我業務頭上，我必須維護自己在公司的價值啊！」業務經理無奈地回答。

「再問一個問題，你們保守一點之後，還會不會有庫存過多的問題？」林老師繼續追問。

「哈！還是有！客戶的市場預估真的不牢靠，沒有百分之百的準確，加上我們公司產品的交貨期很長，需要五個月，客戶沒有那麼神，不可能算準五個月後的市場實際需求量。所以老闆逼問庫存過多的最後防線，我直接就歸咎於客戶給的預估數字不準，不能怪我業務部！」業務經理回答。

「那麼你們保守一點之後，『缺料』的狀況又如何？」林老師繼續追問。

「這必須看老師的定義是什麼？第一種情況，客戶有一張數量100的訂單，先來問單，我根據實際料況回客戶可出貨80，客戶最終下80訂單。此種情況不會有『缺料紀錄』。」業務經理說明。

「明明有100的訂單，因為缺料20而減少出貨，造成營收減少20卻沒有紀錄缺料，感謝你！讓所有學員看到實務上的管理漏洞。還有另外的一種情況嗎？」林老師又問。

「另一種情況，客戶有一張數量100的訂單，先來問單，我根據實際料況80，再加上我請採購用力提早進貨20的可能性，回客戶可出貨100，於是客戶下100訂單，然而天算不如人算，最終供應商沒得及做出20，致使我們無法交出100，有些客戶允許我們分批交貨，可以先交80，後續再出20，絕大部分的大客戶要求整單出貨100，我們必須付出因延誤交貨的罰款。但是，無論分批或整批出貨，最終都不會有『缺料紀錄』。」業務經理說明。

「不會吧？明明缺料卻無缺料紀錄可循，管理上怎麼可能發生這種漏洞呢？」林老師非常誇張地挑戰業務經理。

「沒辦法！我們公司推行績效指標與紅利掛勾，缺料是屬於採購部門的績效指標，當無法即時出貨100時，採購部門總是將供應商來不及交貨20的原因歸咎於『業務的預估不準』，他們的認知是：供應商的提早交貨20是採購部門大發慈悲心協助業務部門的，供應商的料20沒趕上，決不能算是採購部門的責任。因為我們以後還是要跪求採購部門幫忙，只好認了，不過還好，公司只有定義營收與獲利是業務部門的績效指標，表面上缺料責任是給業務部門，其實不痛不癢，最終結算時並沒有真的與『紅利』掛勾一起。」業務經理說明。

「真是上有政策、下有對策！你與採購部門找到了一套『雙贏』的合作方式，因缺料減少營收，卻無礙於採購與業務部門的績效表現，紅利照領。如果你是公司的股東，你對這樣的經營管理團隊會有何感想？」林老師以公司企業主的立場做了詮釋。

「……………」學員們靜默的思考業務經理所帶來的實務經驗。

七、無效的行動方案

「有缺料的小組要加油了，按你們的改善行動要多備一些存貨喔！」林老師對缺料的小組高喊採取第一種行動－多備一些庫存。


「是！」缺料的小組回答。

「沒有缺料的小組庫存太多了，你們業務人員的預估數字要提高準確度了，不然採購人員肯定要栽贓給業務人員喔！」林老師高聲警告業務人員要提估預估的準缺性。

「好的！」沒有缺料的小組笑笑地大聲回答。

然後林老師公布22~26周的實際需求，A組完成以下的結果： 

接著各組討論下單給供應商的數量，現在的討論氣氛與之前大不相同，之前隨意下單，現在大夥兒開始對業務人員所提出的未來四周、甚至八周的出貨數量，懷著大大的問號，組員們、包含業務人員一起討論，試圖找出未來最準確的預估出貨量。

五分鐘後，A組下了30的訂單給供應商：

林老師繼續提供公布27~30周的實際需求，A組完成以下的結果，其中一周缺料了：  

「A組缺料了喔！工廠一條線200人就因為你的缺料而限制在那裏了！下次要多備一些，不要再發生缺料事件了！」林老師說明停線的實況讓學員去想像。

接著五分鐘的討論，A組下了15的訂單給供應商：

接著進行到了第39周結束，A組沒有再缺料，結果如下：

接近尾聲，到了第47周結束，A組的結果如下：

此時，林老師暫停活動，然後問：

「請問後續還有缺料的小組請舉手。」

包含A組，共有二組舉手。

「我們對缺料所採取的行動措施：是多訂一些數量放在倉庫，結果有效嗎？」林老師問。

「沒有效！」學員回答，因為有二組繼續缺料。

「不是多備了一堆庫存嗎？為什麼沒效？」林老師問。

「市場變化太大，準備的數量還是不夠！」學員回答。

「你們不是一起討論未來預估量嗎？」林老師問。

「實在很難預估，多數不準！」學員回答。

「可是『多備庫存』以及『獲得準確的預估』這二個行動方案是我們長年以來達成『零缺料』與『庫存周轉』二大績效指標的利器啊！而你們現在竟然說這二個行動方案無效，可以解釋一下嗎？」林老師問。

「………………」學員沉默以對。

林老師知道這群學員對『多備庫存』以及『獲得準確的預估』的措施早已習以為常，並根深蒂固、深植於心，即使它們是無效的改善行動，也難以動搖他們的信念了。唯有把問題發生的根源呈現在他們的眼前，才有機會打破積習已久的錯誤觀念..........而接下來的半天才是課程精華所在，林老師將一一揭露人們內心最底層的錯誤認知！

寫於桃園自家

05/13/2015

後記 :

本文是作者繼工廠管理共識課程之後，另開發一門新的課程，名稱為「供應鏈管理共識課程」，本文是預先模擬老師與學員在課堂的互動過程，其中強調身處供應鏈中的任一成員，如果基本觀念錯了，後續不管工作如何努力，效果有限，甚至極有可能傷害到供應鏈的整體績效。

因本課程長達六小時，寫成文字篇幅頗長，為避免讀者因文章冗長而放棄閱讀，故將分篇發表，第一部份是藉由倉庫／物料管理的模擬情境，在實務演練過程中，揭露供應鏈管理的主事者早已根深蒂固、深植於心的的錯誤觀念。若有不足之處，懇請讀者先進門給予補充、指正。