一、知識有了，仍然不足夠！
「老師，『目標』第十九章真的有那麼重要嗎？」學生問。
「書中的劇情，前面的十八章，羅哥與鐘納老師曾在機場以及電話對談當中，學到了許多的有關〝瓶頸〞、〝統計波動〞以及〝依存關係〞等知識，為何還編排鐘納老師親自飛到羅哥的工廠教導羅哥的經營團隊呢？」林老師反問學生。
「雖然知識懂了，不代表真的可以應用在實際的工廠管理上。」有學生答。
「我認為正確的知識一定可以應用在實務的工廠管理上，只是我們都以為自己懂了，其實不然，羅哥並不完全理解鐘納老師所教知識的背後道理，因此不知道如何應用。」另一學生回答，前一個發言的學生點頭附和，並補充說明：
「我同意！前面十八章羅哥學會了知識，也找到了廠內的瓶頸，然而，如何管理瓶頸又是另一門學問了，整個團隊一直用傳統的觀念在思考，而羅哥畢竟只是初學乍練的TOC新手，尚未獲得鐘納老師高深的功力，因此無法在短時間內轉換團隊成員的觀念，面對瀕臨關廠的急迫性，不得不請鐘納老師出馬！」
「所以第十九章鐘納老師親自來扭轉羅哥經營團隊的觀念，一開始在辦公室的討論過程鐘納老師簡直是〝對牛彈琴〞，不過到了製造現場就容易多了，一邊解說知識一邊對照實際狀況，還記得他提出那些方法嗎？」林老師問。
「鐘納老師說管理瓶頸必須把握二個原則：首先不能浪費瓶頸的時間，第二個原則是減輕瓶頸的負荷，將部份工作交給非瓶頸資源來做。」有學生答。
「書中是否談到製造現場有那些浪費瓶頸時間的現象嗎？」林老師問。
「有喔～在休息時間的時候，瓶頸資源沒有在作業。」有學生答。
「還有瓶頸資源都在處理品質不良的部品。」有學生答。
「或者瓶頸資源加工完成的部品被後續製程給做壞了，變成不良品，浪費瓶頸辛辛苦苦付出的時間。」有學生答。
「還有瓶頸資源正在加工近期根本用不到的部品，浪費瓶頸現有的時間，做出一堆未來不一定用得到的部品。」有學生答。
「很好！書的內容唸得非常仔細。那麼如何減輕瓶頸的負荷？」林老師再問。
「找出能夠替代瓶頸的加工程序，減輕瓶頸負荷。」學生回答。
「找回過去使用的舊型設備，分擔瓶頸的工作。」學生回答。
「部分工作交給外包廠商來做。」學生回答。
「非常好！在『目標』第20~24章描述羅哥如何按照鐘納老師的提案一一實踐，可是實踐過程衍伸的障礙也接踵而至，如果沒有羅哥堅持改革的決心，這些提案應該無疾而終或半途而廢，執行不下去才對。同意嗎？」林老師問。
「同意！」學生回答。
「如果有機會擔任某家工廠的廠長，你們能夠勇敢地實施鐘納老師的提案嗎？」林老師問。
「看情況吧！如果我沒有實踐這些提案的經驗，而工廠並沒有像羅哥工廠持續虧損中，反而處在賺錢狀態的話，實踐這些提案不一定會帶給我好處，而且已經知道會有後遺症，所以不必冒險。」學生非常誠實地回答。
「還有呢？」林老師問。
「即使我有實踐這些提案的經驗，但是廠長需要扭轉大多數資深管理者的觀念時，難度太高了，如果強行實施下去，管理幹部通常執行半吊子，說一套做一套，報喜不報憂，極有可能失敗收場，反而對我的前途有不良的影響，所以維持現狀就好。」另一學生也按自己的本性如實回答。
「如果你接手的工廠也像羅哥工廠一樣已經持續虧損多時了，應該能夠抱定毫無退路的決心，勇敢地執行這些提案才對！」林老師忍不住說。
「當然！只是沒有扭轉管理幹部的觀念之前，執行起來非常不踏實，我沒把握能夠說服所有人，很怕最後必須親自下去發號司令，一個人唱獨角戲了。」另一學生回答。
「喔～你們真的無法說服管理幹部嗎？」林老師問。
「是的！傳統的觀念根深蒂固，很難被打破，瓶頸管理的觀念太簡單，反而令人難以相信。」學生說完，其他人都笑了。
「第十九章羅哥在會議中無法扭轉部門經理的觀念時，怎麼辦？」林老師問。
「找鐘納老師進廠協助！」學生答。
「現實中，你們可以請外部顧問或老師安排研討課程，由他來扭轉部門經理的觀念，不是嗎？」林老師問。
「是的！可是顧問費太貴了，小企業捨不得花。」學生齊聲回答。
「那麼……為何自己不能變成鐘納老師呢？」林老師提出挑戰。
「……….因為沒辦法徹底理解鐘納老師的知識與羅哥的實務技巧。」學生思考片刻回答。
「鐘納老師的知識與羅哥的實務技巧展示在那裡？」林老師問。
「…………..在『目標』裡！」學生思考片刻後回答。
「非常正確！『目標』的結尾告訴你，公司經營的目標是賺錢，但是身為廠長的目標就是『成為自己的鐘納』，合理嗎？」林老師問。
「合理！所以要『成為自己的鐘納』的話，必須徹底理解『目標』的內容，而且能夠朗朗上口才行，對嗎？」有學生問。
「沒錯！」林老師答。
「可是我們不可能背誦整本的『目標』內容啊！」有學生問。
「不需要整本背誦，除了熟悉羅哥在工廠改革的實際過程與做法之外，僅需背誦『目標』的【深沉道理】就足夠了！」林老師非常嚴肅地回答。
二、工廠管理的第一項核心問題
一位很用功的學生對林老師的陳述，馬上提出不同的看法：
「『目標』這本書最重要的道理不就是賺錢的三大指標：有效產出、存貨、營運費用；持續改善五大步驟：找出瓶頸、充分利用它、其他非瓶頸全力配合它、提升瓶頸、回到第一步；還有統計波動與依存關係。還有教我們要如何管理瓶頸，以及如何配合瓶頸速度來投料，最後減少非瓶頸處理的批量來縮短交期。那會有其他的【深沉道理】？」
「哇～你把『目標』的內容唸得很熟悉了喔！說不定你可以告訴大家，為何鐘納非得要羅哥自己找出工廠的瓶頸？」林老師反問。
「因為工廠的營業額決定在瓶頸站啊！」學生回答，其他人靜觀其變。
「這個道理簡單嗎？」林老師問。
「簡單啊！」學生答。
「全書不過40章節，卻必須透過1~19章鐘納老師與羅哥的討論與演示過程才能說明清楚，你認為在現實的工廠要說服別人接受這樣的觀念……簡單嗎？」老師再問。
「…….不簡單！第一次聽到的人一定認為我在胡扯，他們的認知：工廠的營業是決定在〝每一個製程〞都做好自己的工作，有瓶頸就一定會去改善它，不會讓它存在很久。」學生回答。
「說得好！為何多數工廠管理者無法接受？」老師說明。
「因為我們認為工廠每一個人的效率都很重要，每一個人都有事情做的話，保證賺錢！」學生回答。
「我們把這種對個人效率的推崇稱之為【個人效率的迷失】，可以接受嗎？」老師說明。
「可以！」學生答。
「當一間存在【個人效率的迷失】文化的工廠，通常會出現那些現象？」林老師再問。
「每個製程為了高效率，看得到的角落都有工作做，每一個人都很忙碌。」有學生答。
「這種工廠的生管人員經常跑現場，忙著指揮調度生產的優先順序。」有經驗的學生答。
「任何問題一旦發生，可以很快速地被處理掉，但問題都會重複發生。」有學生答。
「都是頭痛醫頭腳痛醫腳，管理者像無頭蒼蠅一樣，到處救火！」有學生補充回答。
「然而，這些行為卻被經營者讚揚或者被視為英雄的表現，對吧！？」林老師問。
「對！」有學生齊聲回答。
三、第一個改善的概念
「那麼鐘納老師為了改變這些【個人效率的迷失】的行為，在羅哥的工廠親自提出並且演示了一個改善的概念，你們可以說說看嗎？」老師繼續問。
「……..【24小時緊盯瓶頸站】！」等待片刻，又是那位上過林老師公開班的學生回答。
「沒錯！鐘納老師說了那麼多的提案，歸納一句話就是在展示【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念而已，可以接受嗎？」林老師問。
「不是很理解！」學生有疑惑回答。
「換一種思考的方式，我們能不能想出很多的〝方法〞來達成【24小時緊盯瓶頸站】的效果？」林老師問。
「可以啊！」該學生答。
「我們提出來的〝方法〞與鐘納老師提出的〝方法〞，會不會有差異？」林老師問。
「一定會！」該學生答。
「為什麼？」林老師問。
「因為工廠規模不同，可用的資源也不同！人員的能力有所不同，提出的方法也不同！」該學生答。
「很棒！你懂了！改善的概念清楚了，就能夠發展出無限數量的方法或方案出來。還有疑問嗎？」林老師問。
「沒有了！」該學生答。
「鐘納老師依據【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念提出了許多的改善方案之後，羅哥的工廠是否做到了？」林老師問。
「沒有！鐘納老師回去之後，即使羅哥團隊已知瓶頸的重要性，在第二十章中描述羅哥走到工廠瓶頸站，竟然發現瓶頸還是停工了！」有學生答。
「老師，這不能會怪製造部經理唐納凡啊！他還有許多事情要處理，根本無法24小時緊盯瓶頸啊！ 強迫他24小時每分每秒都要盯在瓶頸站，有點強人所難。」另有學生提出了質疑。
「剛剛不是說過了嗎？【24小時緊盯瓶頸站】只是一個改善的〝概念〞嗎？在現實的環境，你們必須衡量手上可用的資源，發揮自己的想像力，即便製造部經理不在現場親自監看，也要有【緊盯瓶頸站】的效果，例如設計一些工具、手法來取代經理，不是嗎？」林老師眼睛盯著學生，等待他們的回答。
「是的！例如我會在瓶頸站貼一張〝瓶頸〞的招牌，讓現場人員一目了然。」有學生提出看法。
「裝設警示燈號亮或蜂鳴器響，一旦瓶頸出現狀況警示燈號會亮，或蜂鳴器會響。」有學生提出看法。
「可以學習羅哥召開全廠員工大會，親自說明管理瓶頸的新做法，期待每一位員工都能時時刻刻盯著瓶頸。」有學生補充。
「還有透過公司的期刊介紹新的作業方法，讓每一位員工都能夠熟悉新做法。」另有學生補充。
「非常好！所以看書學管理，真的要有收獲，一定要多讀幾十遍才能深入作者的中心思想。」林老師聽完學生的討論，於是做了以下的小結論。
「截至十九章為止『目標』帶給我們二個深沉的道理：
一、工廠管理的第一個核心問題是【個人效率的迷失】。
二、而【24小時緊盯瓶頸站】則是消除【個人效率的迷失】的第一個改善概念。」
四、第二個改善概念
「你們知道鐘納老師第二次拜訪羅哥的工廠是在書中的第幾章節？」林老師問。
「……第二十五章。」學生翻書查閱之後回答。
「到底工廠出現什麼狀況，讓羅哥不得不再度請出鐘納老師呢？」林老師問。
「……因為瓶頸蔓延了！」學生翻書後回答。
「現場有什麼現象？」林老師問。
「我猜每個人都緊盯需要瓶頸加工的部品，所以這些部品都能順利到達最終的裝配線，反倒是某些非瓶頸加工的部品遲遲未到。」有學生答。
「我問的是現場出現什麼現象？」林老師再次澄清真正的問題。
「哦~………不管是瓶頸或非瓶頸之前，都推積了滿山滿谷的在製品。」該學生翻書查閱片刻後回答。
「為什麼這樣？」林老師問。
「因為瓶頸產能提高了，非瓶頸很快就沒料可以加工了，生管只好無限制地投料？」學生答。
「為什麼生管會無限制地投料？」林老師問。
「因為現場幹部不能接受現場設備或人員沒事做，生管不得不投料。」學生答。
「這種〝不能接受現場設備或人員沒事做〞的問題核心是什麼？」林老師考試。
「【個人效率的迷失】！」有學生很興奮地回答。
「完全正確！」林老師答。
「老師，既然非瓶頸有那麼多的料可以加工，為何仍然無法趕上最終裝配線的排程呢？」有學生提出疑問。
「你們說呢？」林老師答。
「就因為有太多的在製品，書中羅哥將〝需要經過瓶頸加工〞的部品視為優先生產對象，而且都貼了紅色標籤識別，殊不知生管已將未來幾個月以後才出貨的訂單也一併投入了，非瓶頸資源全力生產紅色標籤部品的結果，現有非瓶頸的產能被未來才需要的產能給消耗光了。」學生回答。
「所以呢？」林老師繼續問。
「所以非瓶頸資源就變成瓶頸，瓶頸真的蔓延了。」學生回答。
「真的是瓶頸蔓延了嗎？」林老師繼續問。
「不是！瓶頸還是瓶頸，是羅哥團隊自己搞砸了，把非瓶頸變成瓶頸了。」學生回答。
「現實中，一般的工廠沒有貼紅色標籤的做法，生管會不會無限制投料？」林老師繼續問。
「也會！生管以前因延遲出貨被業務罵慘了，現在只要接到訂單，也要比其他生管同仁先投單，先搶到資源再說。」實務經驗的學生回答。
「結果如何？」林老師繼續問。
「更容易做錯優先順序的決定，比羅哥工廠更慘，連經過瓶頸加工的部品都會遲遲到不了裝配線。」學生回答。
「在第二十六章，鐘納老師與羅哥團隊在會議室經過一番研討之後，做出了什麼行動方案？」林老師繼續問。
「配合瓶頸的生產速度，同步投料給非瓶頸資源。」學生回答。
「非常好！我們姑且將這樣的做法稱之為【工單的限制投單】的改善概念，因為你們絕對可以想出與羅哥不同的方法，一樣能達到【限制投單】的效果，理解嗎？」林老師問。
「理解了。」學生回答。
「採用【工單的限制投單】的改善概念之後，現場會出現什麼樣的景象？」林老師繼續問。
「非瓶頸資源會有閒置的時間，代表有多餘產能足以應付異常狀況，尤其對瓶頸的配合與協助。」學生回答。
「請問【工單的限制投單】的改善概念可以解決工廠管理的什麼問題？」林老師開始歸納總結。
「製造過多或過早的浪費。」有學生無厘頭地跳到工廠七大浪費的內容，雖然它也是在討論的範疇之內。
「為何會製造過多或過早？」林老師無動於衷，持續挑戰。
「因為生管無限投料，現場的生產優先順序做錯決定了。」學生答。
「為何生管人員以及現場幹部會出現這種行為？」林老師考試。
「因為〝不能接受現場設備或人員沒事做〞，啊！是因為【個人效率的迷失】。」終於有學生恍然大悟地回答。
「你們終於又懂了！【工單的限制投單】的改善概念也是為了解決【個人效率的迷失】。還有其他疑惑嗎？」林老師問。
「沒有了！」學生們齊聲回答。
接著林老師做了以下的小結論。
「截至二十六章為止『目標』帶給我們三個深沉的道理：
一、工廠管理的第一個核心問題是【個人效率的迷失】。
二、而【24小時緊盯瓶頸站】則是消除【個人效率的迷失】的第一個改善概念。
三、同時【工單的限制投單】也是消除【個人效率的迷失】的第二個改善概念。」
於桃園家中
10/25/2018
後記 :
本文是作者以『目標』讀書會導讀者的角色所論述的第二篇內容，本篇涵蓋第20~26章節的內容，引導學生彙整出三條『目標』作者高德拉特博士的中心思想，根據這三條可以發展出適合自己工廠的改善方案。
如果讀者對TPS也有涉略，根據這三條就不得不佩服大野耐一先生，他如何在數十年間，不斷發明並採行許多的改善方案，最終發展出一套企業界〝非常難學習〞卻又〝最簡單〞的方法，博士說『複雜的問題，唯有用簡單的方法才有效』，果真下去做，才發現〝簡單的方法，其實不簡單〞。
另一個方便閱讀的網頁：
沒有留言:
張貼留言