一、忙碌的工廠真的比較好管？
廠長帶著林老師與學生來到現場，這是一間生產運動袋的工廠，數百台的針車排列在二個廠區，組成十多個針車組，個別負責生產不同的訂單，一眼望去，針車排列整齊，每一個針車組的人員又各自生產不同的配件，車縫速度都很快，工作區域多有一些如小山的堆積，因為配件顏色圖案多數不是很相配，可以斷定分屬不同的訂單及產品類別。所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你覺得這間工廠的狀況可以滿足客戶的需求嗎？
一個小時的工廠參觀，因為廠長真的很忙，並沒有給學生發問的機會就趕回現場去了，於是林老師請學生們回去之後，將自己工廠參觀後的重點寫下來，隔天在課堂中將與學生一起討論。
二、「按件計酬」工廠的核心問題
「這間工廠是採用計時(月薪)或按件計酬的薪資制度？」林老師丟出一個當天來不及詢問廠長的問題。
「應該是計時才對。」學生回答。
「按件計酬吧！」有學生不同想法。
「按件計酬。」有學生附和。
「昨天的現場有那些工作的氣氛，讓你們判定現場屬於『計件』制？」林老師請學生舉出現場『按件計酬』的現象。
「每一個人的工作速度都很快，感覺＂做愈多領愈多＂才對，所以計件制。」有學生回答。
「合理的推論，還有呢？」林老師鼓勵學生繼續推論。
「看到一堆一堆的小山，一定是領班發給作業人員的固定數量，做完後一起點交數量，所以是計件制。」有一學生答。
「合理！再來？」林老師繼續鼓勵學生。
「現場雖然看不到領班的蹤影，可是員工仍然做很快，表示個人產出直接與薪資掛勾，按件計酬是最不需要管理的方法。」有一個學生竟然用現場幹部的不在場去推論。
「一百分！從管理者的角度觀察，推論符合邏輯，還有嗎？」林老師鼓勵該名學生。
「我剛好發現二個領班在現場排除問題或安排工作，這二位領班的素質不高，欠缺許多基本的管人或管事的基本觀念，只有按件計酬制的管理方式最輕鬆，只需要懂得盤點發放以及回收的數量就可以了，其他事務作業人員自己會搞定。」另一個學生卻用現場幹部的能力去推論。
「同樣從管理者的角度觀察，合理！很棒！還有嗎？」林老師繼續問。
「我看到現場外圍推放不少的不良品，而且一堆一堆的數量都很大，很明顯作業人員只重視『數量』不重視『質量』的心態，計件制會助長這種情況發生。」一個學生發現不良品的浪費嚴重。
「很好的推論！」
「複習一下過去上課的內容：客戶之所以選我們為供應商，因為我們可以滿足客戶的三大基本需求……….？」林老師等待學生回答將答案。
「一、品質好，二、交期短，三、交期準。」有一學生答。
「正確！請問按件計酬制度對客戶三大基本需求是否有幫助？」林老師開始討論重點。
「有！交期可以變短！」一個學生很有自信的回答。
「為什麼？」林老師問。
「因為每一個人的效率都很高！做得很快！」這位學生回答。
「每一個人做出來的東西是半製品或是完成品？」林老師再問。
「大家車縫出來的都是一件件的小配件，都是半製品，然後所有的配件預先做好擺放在最後一道製程的前面，有五部針車由五人負責車縫組合變成成品。」學生答。
「即使最後一道製程，其實每一個人手上一開始都有一大包準備車縫的物料或半製品，對不對？」林老師問。
「對！」學生們同聲回答。
「假設一大包有100件，當他正在車縫第1件的時候，手上剩下的99件在做什麼？？」林老師問。
「排隊等待！」學生答。
「當他車縫加工完成第1件之後，放入完成品箱，拿起第2件車縫加工時，剩下未車縫加工的98件在做什麼？？」林老師問。
「排隊等待！」學生答。
「剛剛加工完成的第1件在做什麼？」林老師問。
「等待！」學生答。
「如果是這樣，每一個配件需要排隊或等待多少次？」林老師問。
「99次！」學生答。
「如果能夠每一件一車縫加工完成之後，馬上移動到下一道製程車縫加工，那麼就不需要任何的排隊或等待了，這樣是不是可以快一點入庫呢？」林老師不等學生回答，又繼續問：
「是！」學生答。
「對交期是否有幫助呢？還」林老師問。
「有幫助！」學生答。
「那麼這間工廠沒有這樣做，反而讓產品在每一個人的手上，都有99次的排隊或等待時間，為什麼呢？」林老師繼續問。
「這樣才能保證都有事情做！每一個人手上有100件可以連續不間斷地工作，工作效率才會高，如果只做2~3件就交給下一道製程，及有可能二站之間工作量不一致，互相等來等去浪費時間，效率變差了。」有一學生回答。
「所以自己工廠的『個人效率』重要？還是客戶的『交期』重要？」林老師繼續問。
「客戶的『交期』重要！」學生答。
「另外每一個人手上都握有一大包的半製品，這種『大批量』生產的方式不但對『交期』沒有幫助，反而有害，可以同意嗎？」林老師做了小結論。
「可以！」學生答。
「還記得學習TOC管理小說【目標】的內容嗎？工廠之所以管理不好的二個真因為何？」林老師複習並測試過去所學。
「一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】。」有一學生搶答。
「這間以『按件計酬制度』的車縫加工廠，你們認為如何？」林老師問。
「完全顯現出【目標】的【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】二個真因！」有一學生很興奮地回答。
「所以你們猜想這間工廠的營運績效如何？」林老師問。
「一定賠錢！」有學生回答。
「也不一定賠錢，如果有賺錢，或許少賺很多！」另一學生回答。
「沒錯！都有可能，總而言之，沒有達到應該有的績效。」林老師補充說明。
「是！」學生們同聲回答。
三、又是＂頭痛醫頭，腳痛醫腳＂
「既然你們已經看到這間工廠的二個核心問題【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】，那麼如何著手改革呢？」林老師進行實務應用的研討。
「將『按件計酬制度』改為『月薪制』就可以了！」有一學生回答。
「喔～這麼容易嗎？取消『按件計酬制度』之後，會有什麼後遺症？」林老師激發學生思考的能力。
「員工突然覺得做多做少，每一個人領到的薪水都一樣，心理上沒有競爭的動力，所以生產速度一定比以前慢了！」有學生搶答。
「必須訂定一套生產的標準，測量每一個車縫步驟的標準時間。」另一學生答。
「有標準之後，再制定一套效率獎金制度，效率好的人給予多一點的獎金。」另有學生答。
「有可能員工發現領到的薪水比以前更少，他會抱怨標準工時不準，於是主管每天忙於解釋以及消除抱怨，重新檢討標準工時在所難免，到最後主管太忙碌無法兼顧每一件事，就會隨員工的意思修改有利於員工的標準了。」有學生回答。
「比較資深的員工會抱怨薪水與剛進來的一樣多，心裡會有所不滿，所以薪資結構也要重新修改過。」又有學生回答。
「最後老板發現不對勁了，就增加人力招募外部專家制定標準工時，協助現場主管檢視獎勵制度與薪資結構。」有學生回答。
「太棒了！你們都考慮到一旦取消『按件計酬制度』所產生的後遺症，同時投入了不少的資源與金錢，採取了相對應的配套措施，例如延攬外部專家來制定標準，包括標準工時、效率獎金以及薪資結構，總之你們讓員工感受到原有權益沒有受損，所以這項薪資制度的改變是成功了。對不對？」林老師故意大肆稱讚學生們的改善行動。
「對！」學生們也得意洋洋地回答。
「你們認為花大錢採行這麼多的行動措施，大約需要花多少時間？」林老師開始挑戰學生們的錯誤作法。
「至少一年以上。」有一學生回答。
「你們認為老板承受得起這一年的極度不穩定狀態嗎？而且這間工廠的問題真的解決了了嗎？一年之後營運績效會因此變得更好嗎？」林老師再問一次。
「……………….」所有學生沉默不語，大部分的人面露疑惑表情。
「這間工廠真正的問題根源是什麼？」林老師看著有疑惑的學生，希望再提醒一次TOC最深沉的道理。
「【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】。」有學生回答。
「還記得如何消除這二個問題的根源嗎？」林老師繼續追問。
「【個人效率的迷失】可以應用【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】二個改善概念來解決。」有一學生搶答。
「【生產批量的錯誤思維】使用【流線化生產方式】的改善概念來解決。」另一學生補充。
「你們將『按件計酬制度』改為『月薪制』的想法，採用的是那一項改善概念？」林老師對學生的改善方案提出挑戰。
「……………….」學生們沉默片刻，林老師忍不住問：
「改成『月薪制』的想法來自於【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念嗎？」
「不是！」有學生答。
「那麼改成『月薪制』的想法來自於【工單的限制投單】的改善概念？」林老師繼續逼問。
「也不是！」有學生答。
「只剩最後一項，改成『月薪制』的想法鐵定來自於【流線化生產方式】的改善概念了？」林老師最後一問。
「更不是！」有一學生大聲回答。
「搞了半天，你們是＂頭痛醫頭，腳痛醫腳＂，根本沒有針對問題的根源下對策，果真瞎子摸象，亂猜一通。」林老師語帶失望地說。
四、『按件計酬制度』有錯嗎？
「那麼『按件計酬制度』錯在那裡？」有一學生提問。
「以第一個問題根源【個人效率的迷失】來探討，你可不可以用【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念來消除【個人效率的迷失】？」林老師反問。
「應該可以？」有一學生回答。
「如果可以，那麼你們將如何修改『按件計酬制度』？」林老師反問，並讓學生們進行小組討論。
十分鐘之後，其中一組派員發表：
「我們小組專注在【24小時緊盯瓶頸站】改善概念的瓶頸二字，發現這間工廠的『按件計酬制度』錯在計『件』的定義違背了TOC精神，TOC強調整體的效率決定在瓶頸站，而瓶頸站決定了營業額，所以計『件』必須建立在營業額的基礎之上，所以生產出『一件半製品』不能『計一件』，不能發給一件的薪酬，唯有『瓶頸站生產一件』代表『完成品一件』之後，其他非瓶頸站的生產量才能『計一件』，當月所有作業人員才有資格領到『這一件的薪酬』。」
「非常好！所以你們認為『按件計酬制度』有錯嗎？」林老師提問。
「『按件計酬制度』本身沒有錯！錯的是設計制度的主事者，他的【個人效率的迷失】觀念錯了，所以再好的制度系統或工具交給他，不會產生好的結果。」小組代表回答。
「太棒了！能夠澄清長久以來業界對『按件計酬制度』的誤解，你們真的不簡單！」林老師讚揚學生們的表現。
「可是這種計件方式對瓶頸站之前的車縫加工的作業人員不公平啊！明明這個月車縫好的數量，卻必須等到下個月才輪到瓶頸站生產。他們的薪酬不就延後一個月領到了嗎？」另一組有學生提問。
「的確是！所以你們如何避免這種不公平情況的發生呢？」林老師又反問，也讓學生們進行小組討論。
又經過十分鐘之後，其中一組自告奮勇派員站起來發表：
「我們小組討論結果，除非縮短生產的前置時間才能消除不公平的現象，從首站投入，經過中間一些車縫加工製程，到達最後一道車縫加工完成的總時間必須很短才行，如果當日能夠結算一整批的數量，所有人的當日『計件』數量一致，即可當月生產當月結算薪資了。」
小組代表停頓片刻，無人有疑問之後，繼續說：
「為了大幅縮短生產前置時間，必須採用【流線化生產方式】的改善概念來解決這間工廠的【生產批量的錯誤思維】，同時【工單的限制投單】的改善概念可以讓現場＂物的流動＂加速，對縮短生產前置時間同樣有貢獻。」
小組代表繼續說：
「我們也想採用【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，因為＂瓶頸＂才是管理關鍵，只是我們不知道這間工廠的＂瓶頸＂在那裡？所以不知道如何＂盯瓶頸＂？」
「非常好！現在你們可以堅信一件事實：任何有問題的工廠，一定存在有【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】二個問題的根源！」林老師做第一項小結論。
「是！」學生們同聲回答。
「然後你們必須堅定一個信念：唯有【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】三個改善概念可以解決二個問題的根源！」林老師做第二項小結論。
「是！」學生們再次同聲回答。
五、車縫業工廠如何導入【目標】內容的改革
「有人可以分享車縫產業相關的經驗嗎？」林老師問學生們。
「我待過製衣廠，也是『按件計酬』，同樣存在課堂討論的所有現象與問題，後來老板請了TPS專家駐廠改善，預計三個月的專案，結果二個禮拜老板就請專家回家了。」有一學生分享。
「為什麼呢？」林老師問。
「剛開始我們進行三天的TPS『知識教育』，之後專家帶著我們成立一條專線，老板指派一位組長以及十多位作業人員為專案成員，專家帶著我們將不同功能的車縫機台按照加工程序重新排列，從首站原物料投入，將其車縫加工成”小配件”，再將幾個小配件車縫加工成”中型配件”，然後幾個中型配件聚集在最後一道車縫加工站，組合成最終的”完成品”。它的機台佈置大概是這樣子。」該名學生一邊說明一邊在白板畫出以下圖形：
「然後我們開始試產，採用一件一件的流動，後製程做完一件才能拿前面製程的一件，因為生產方式不同於以往，最大改變是每個人的車縫加工內容增加，初期的學習曲線讓生產速度變慢，而二站之間速度不一致，經常供料來不及，造成相互等來等去，更拖垮了整體產出，進行了二周左右，仍然沒有明顯的產能提升，看不出跳躍式的績效，於是老板宣告失敗，專案終止。」該學生說明。
「如果重新再來過，假想自己是這間生產運動袋工廠的新任廠長，不必參考過去TPS的經驗，改用TOC【目標】的內容做改革的話，那麼你應該採取的第一步是什麼？」林老師提出實務應用的研討議題。
「必須先教育所有現場主管有關TOC【目標】的內容。」有一學生回答。
「什麼內容？」林老師反問。
「TOC【目標】的內容有五個工廠管理的深沉道理，二個核心問題是【個人效率的迷失】，以及【生產批量的錯誤思維】，另外三個改善概念【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】可以消除以上二個核心問題。」該學生繼續回答。
「沒錯！」林老師打出了以下的投影片，然後問：
「學習TOC【目標】內容的過程，並非坊間的『知識教育』的學習，而是一場觀念改變的『震撼教育』過程，同意嗎？」林老師。
「同意！」學生們同聲回答。
「你們已經接受過的一日『震撼教育』課程，課程名稱是什麼呢？」林老師再問。
「＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！＂。」有一學生回答。
「是的！＂不花錢＂而能夠＂提升20%獲利＂才是我們要的方式，請你們用＂不花錢＂的方法來改變這間車縫加工廠。」林老師拋出小組討論之研討議題。
經過一小時的小組熱烈討論，各組各自有不同的生產方式，卻都以TOC【目標】內容的五個深沉道理為基礎所發展出來的，林老師選擇其中一組來發表。
「我們這一組並未改變目前生產線的佈置，首先應用【24小時緊盯瓶頸站】的概念，先決定＂瓶頸＂的位置，我們選擇最後一道車縫加工站為瓶頸，它的作業是將幾個中型配件組合成最終完成品。」小組代表先開場白，然後一邊說明一邊打出以下投影片：
「因為瓶頸決定整體的產出，也就是營業額，絕對不能停，尤其不能＂因缺料而停線＂，所以我們在瓶頸的前面設置了＂中型配件的緩衝區＂，如投影片所示。」
「我們應用【工單的限制投單】的概念，規定緩衝區的最高不能超出８小時的數量，同時也規定＂移轉批量＂為２小時的定容定量方式，最多４箱而已。當緩衝區爆滿４箱的數量時，前面製程就不能再送過來了，除非最後一道車縫加工站，也就是瓶頸站來緩衝區拉走一箱的數量，前製程才能補充一箱來緩衝區。」小組代表解說完再打出以下投影片，繼續說：
「前製程稱之為＂中間車縫加工站＂，必要時，它的前面也必須準備小配件，相同道理我們規定並設置了４箱位置，最多不能超出８小時的小配件數量。」小組代表解說完再打出以下投影片。
「再往前推進至原物料的首站投入，也是應用同樣的原則。」小組代表邊說邊打出以下投影片。
「這就是我們為這間工廠規畫的【流線化生產方式】，整個工廠的三個緩衝區有三天或三個班的數量，各部針車機台旁應該也有正在等候車縫加工的在製品，也有等待拉至後製程緩衝區的再製品，每部機台最多不會超出２箱的數量。」
小組代表稍停，無人提問後繼續說明：
「所以生管人員只要根據客戶訂單的出貨日期，推算並排定瓶頸站的生產優先順序之後，大約提前五天投單排產即可，未來若要再縮短生產前置時間，只需減少８小時的緩衝區數量就可以了。」
小組代表結束報告，全場報以熱烈的掌聲。
課程進入尾聲，林老師準備做結論：
「你們將TOC【目標】內容的改革帶入這間工廠，這些以三個改善概念【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】所設計出來的方法，需不需要花錢？」
「不需要！」學生們同聲回答。
「容不容易實施？」林老師繼續問。
「不容易！」學生們大聲回答。
「為什麼？」林老師再問。
「因為舊有的傳統觀念很難改變！」有一學生回答。
「觀念改了，容不容易實施這些新的做法？」林老師又問。
「容易！」學生們同聲回答。
「舊有的傳統觀念要改變，必須接受什麼樣的課程呢？」林老師問。
「〝震撼教育〞的課程！」學生們同聲回答。
「是的！正確觀念有了，任何的方法都能發揮效用了！」林老師打出以下投影片，並結束本次的研討議題
六、＂震撼教育＂之後的省思
林老師集二十年TOC實務經驗所設計的震撼教育課程－＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！＂，上過的學生無一倖免，震撼到不行！至於上完之後，回職場會不會用呢？林老師的經驗是：學生們觀念改變了，可惜TOC的『知識』還沒準備好，所以回到職場不會用，也不敢用！
林老師二十年前參加＂Production by TOC way＂二日課程，對多數人而言它是＂知識教育＂課程，可是在當時，對於IE背景、凡事講求效率的林老師而言，無疑是一場＂震撼教育＂課程，林老師在課堂被震撼，當場觀念改變之後，從此緊緊懷抱【目標】一書不放，一邊追求TOC知識，一邊現場實踐，一年之內【目標】研讀不少於五十遍，爾後也秉持同樣態度完成五本TOC管理小說的學習，唯有【抉擇】過於艱深，研讀了二十遍還是無法讀透，暫且擱置了。
林老師期許TOC追隨者也應該深入研讀六本TOC管理小說，同時勇敢持續實踐書中的內容，如果經濟能力許可的話，無妨走一條學習的捷徑，多參加TOC專家們所開發的知識課程。
重修訂於桃園自家
03/12/2019
後記 :
本文是作者重修多年前發行的工廠補習班系列文章之第四篇，改編重點依然圍繞在【目標】五個深沉道理的實務應用，並藉由業界慣用的『按件計酬制度』來展示＂一旦使用者的觀念錯了，再好的制度系統或方法也不會產生好的結果！＂，另外作者也重申唯有透過＂震撼教育＂才能扭轉並且改變人的觀念，專業的＂知識教育＂是英雄無用武之地的。
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