一、何謂有效率的工廠？
林老師帶著一群學生來到一間以機械加工為主的工廠，有二個加工課、一個塗裝課，以及有幾條流水線的裝配課，總計十多個不同製程（工序），一行人走完所有的製程，回頭看看整個工廠的氣氛，所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你如何判定這間工廠的生產效率好不好？
這間工廠是其中一位學生一年前繼承家業而來，傳統製造業企業主的管理向來以『高效率』來達成『低成本』的目標，只要讓『人』與『設備』都保持在生產狀態，效率就會很高，分攤到每一個產品的單位成本就會很低，利潤自然就高了。在這樣的工廠管理思維之下，我們很快就看到效果，工廠幾乎看不到有人閒著沒事做，設備也難得停機，除了正常維修、更換模具之外，這間工廠也不例外。
近來二岸勞工意識抬頭，薪資快速飛漲之下，更加深企業主對『人』與『設備』的效率要求，一旦發生「等待」的現象，心中就會淌血，認為自己投資的金錢已經付之流水了，再加上市場瞬息萬變，為了應付突增的訂單，只得緊急招募新人，還沒等到人員補齊、新人訓練尚未完成之前，後續訂單去遲遲未來，可是一群新人已經進來了，怎麼辦？只能放無薪假，要不裁員，於是公司的形象一路下滑，好的人才不來了，進來的人才也待不久………..。
有效率的工廠應該如此經營的嗎？
二、工廠的營業額決定在那裡？
林老師與學生們從製造現場回到會議室坐定之後，林老師提出一個問題讓學生思考與討論：
「剛剛在現場，就你們的觀察，那一個製程或區域決定這間工廠的營業額？」
「裝配線！只有組裝變成可以賣的成品，才能為工公司帶來營收。」有學生答。
「加工課！我發現有不少的加工設備閒置在現場，它們沒有在生產，沒有營業額進來。」有學生答。
「我認為是塗裝課，因為它只有一條線，要應付所有的產品訂單，而且前置作業很繁複，需要一群人作業。」身為該間企業主的學生回答。
林老師等待片刻無人再答之後，說：
「哦？你們的觀察重點是用什麼邏輯來判斷的呢？我先用簡單的判斷法則提問吧！工廠的營業額決定在：
- 第一站
- 最後一站
- 最慢的那一站
- 最快的那一站
你們認為那一個才是合乎邏輯的答案？」
「最後一站。」有學生回答。
「最慢的那一站。」有學生不同想法。
「最快的那一站。」又有學生不同的答案。
「第一站。」有學生乾脆湊齊了四個不同的答案，其他學生都笑了。
「如果工廠有四個製程A、B、C以及D，所有產品都必須經過A、B、C以及D依序加工才能包裝入庫，各別製程的每日產能分別是10、7、9以及13件，請問這間工廠的營業額決定在A、B、C還是D？」林老師舉例讓學生更容易思考。
「B！７個！」大部分的學生回答後，林老師繼續問。
「B代表的是：
- 第一站
- 最後一站
- 最慢的那一站
- 最快的那一站
」
「第三、最慢的那一站！」這一次學生沒有遲疑地回答。
「是的，最慢的那一站，也稱之為瓶頸站。如果重新走回去製造現場，你們認為這間工廠的瓶頸站在那裡呢？如何判斷？」林老師再問。
「應該是塗裝課，因為的它的前置作業有一堆待塗裝的半製品再等待。」身為該間企業主的學生補充回答。
「這一大堆半製品到底是在等前置作業？還是已經完成前置作業等待塗裝呢？」林老師再問。
「我觀察二個地方都有一大堆的半製品，但是塗裝之後的製程很快就消化了塗裝好的半製品。所以瓶頸是塗裝製程，而非前置作業。」另一學生補充回答。
「非常好！」林老師答。
三、營業額在那裡，你就盯那裡
「你們真的認為工廠的營業額決定在最慢的那一站，真的相信嗎？」林老師再次確認。
「…………」大部分學生雖然選擇沉默，卻都點頭表示同意。
「真的同意嗎？不要騙我喔！」林老師一再確認。
「如果你們真的同意工廠的營業額決定在最慢的那一站，八點上班你就要比所有人都早到，八點整已經站在瓶頸製程的前面了，請問瓶頸站的人這時候在做什麼？」林老師半蹲在某位學生之前，假裝他是瓶頸製程的負責人，狠狠瞪著他的眼睛說。
「上線工作。」其他人幫瓶頸站說話。
「八點有在工作嗎？真的在工作嗎？」林老師不斷提出質疑。
「準備工具材料、開早會或交接班。」有人說實話了。
「沒錯！瓶頸站的五分鐘就這樣不見了，代表工廠五分鐘的營業額也不見了。你們是怎麼管理現場的，竟然可以任意損失五分鐘的營業額，而其他製程即使開會二十分鐘或更久根本不必在意，因為他們與營業額一點關係都沒有！不是嗎？」林老師很激動得說完，然後眼睛慢慢掃過一個個充滿驚訝的臉龐，然後繼續瞪著瓶頸製程的負責人說：
「你們持續上班到幾點的時候，瓶頸站又停下來了？」林老師等學生回答。
「十點。」有人答。
「搞什麼！瓶頸站的人竟然跑去休息喝咖啡，讓營業額又損失了十分鐘。」林老師假裝責罵瓶頸站的學生。
「其他不是瓶頸站的人，休息三十分鐘再回來也沒關係！這些人跟營業額一點關係都沒有！」林老師說完，學生更震驚了。林老師繼續瞪著瓶頸製程的負責人說：
「接下去到幾點瓶頸站又停下來了？」
「中午十二點吃飯。」馬上有人接口。
「哇塞！瓶頸站的人竟然跑去吃飯！？營業額又損失了一小時。」林老師越來越誇張了。
「其他人即使二小時後再回來也沒關係！」林老師說完，學生都笑了。
林老師繼續瞪著瓶頸製程的負責人問：
「下午三點，瓶頸站的人跑去那裡？」
「喝下午茶！」學生配合林老師回答。
「瓶頸站的人竟然跑去喝下午茶，十分鐘營業額又泡湯了！」林老師哭喪著臉說。
「其他人喝再久也沒關係！反正營業額與他們無關！」林老師繼續笑著說完，學生則大笑。
「下午四點五十五分的時候，瓶頸站的在幹嘛？」林老師認真詢問瓶頸製程的負責人。
「收拾桌面，準備回家！」學生真的很配合。
「喲！又五分鐘營業額不見了，別人可以提早半小時收攤，就瓶頸站的人一秒鐘也不能提前下班！」林老師表情非常嚴肅地說。
林老師演完所有的橋段後，又提問數學問題：
「請問，早上到下班，瓶頸製程總共停了多少時間？」
「開線五分、上午休息十分、中午吃飯一小時、下午休息十分、提早下班五分，總共停了一個半小時，除以正常八小時工作時間，有接近20%的營業額不見了。」林老師邊算邊說。
「你們竟然對工廠20%的營業額視而不見了，而還拼命喊人員不夠，天理還在嗎?」林老師故意聲嘶力竭地演出。
「你們嘴上說工廠的營業額決定在最慢的那一站，卻說一套做一套，帶頭整天像無頭蒼蠅一樣到處亂飛、亂看、亂管，沒有２４小時緊盯著瓶頸站，持續讓瓶頸運作，平白無故的浪費了20%營業額，所謂抓蛇七吋，『營業額在那裡，你就盯那裡』，簡單的道理，為何不做呢？」林老師對學生提出強烈的質疑。
「因為一直以來的營運不算太差，沒有需要特別努力去做改善，用傳統的管理方式也無妨。」有一學生答。
「是的！不過即使有營運的壓力也不足以令你們採用『24小時緊盯著瓶頸站』的改善概念，除非…………..」林老師沉默不語等待學生回答。
「除非自己認輸投降，承認自己能力不足了，因為自己在現有改善思維模式當中，實在找不到任何的解決方案了。」另一位學生回答。
「非常正確！然而這樣仍然不足以讓自己勇敢地採用『24小時緊盯著瓶頸站』的改善概念，還必須有第三個條件存在才行………..」林老師再次沉默不語等待學生回答。
「…………」學生沉默片刻無人回答。
「第三個條件是必須有一股力量推動他們踏出第一步，這可能是像以『24小時緊盯著瓶頸站』為改善概念的一本工具書、一種課程，也可以是一位顧問來指導。」林老師解釋說明。
「老師說的一本書是TOC管理小說『目標』嗎？」有一學生問。
「還有其他五本TOC的管理小說，除此之外，只要是TOC創始人高德拉特博士的論述或文字都可以參照應用的。」林老師回答。
「管理者花少少的錢買一本書或派員上課學習應該可以接受，花大錢請一位顧問來指導就很困難了。」有一學生說。
「沒錯！所以必須等到前面三個條件同時都成立了，才有機會踏出第一步！」林老師結束此節的研討。
四、『多能工』帶來額外百分之二十的營業額
「既然你們同意瓶頸決定了工廠的營業額，那麼寶貴的瓶頸資源是不能被浪費掉的，以中午吃飯時間為例，瓶頸不能停機，也不能不讓瓶頸的人去用餐，除非……」林老師停頓一下。
「輪流去吃飯。」有學生搶答。
「那裡來的人可以輪流？」林老師問。
「瓶頸製程自己內部的人來輪。」有學生很有自信的回答。
「工廠資源的安排都是一個蘿蔔一個坑，除非老闆有錢沒地方花，一個坑才會放二個蘿蔔，明明一個人可以操作的工作，平時就雇用二個人，輪吃飯不停機不會有問題，有老闆這麼傻嗎？再問一次，輪休時，那裡來的人？」林老師解釋說明實務會發生的情形。
「其他製程的人！」終於有學生答對了。
「是的，其他製程不是瓶頸，所以上午十一點先去吃飯，十二點吃完回來代替瓶頸的人員，然後瓶頸人員去吃飯，一點吃完回來上線。」林老師稍停讓學生吸收後，繼續說：
「所以非瓶頸人員除了熟悉自己的製程技能之外，也要學習瓶頸製程的技能，我們稱之為『多能工』的訓練。請問多能工訓練主要的目的是什麼？」林老師問。
「支援瓶頸！」學生回答。
「分攤瓶頸的工作！」另一學生搶答。
「支援、分攤都只是過程而已，多能工訓練主要的目只有一個？」林老師繼續問。
「增加公司營業額！」有一學生回答。
「多少的營業額？」林老師繼續問。
「20%！」學生們齊聲回答。。
「沒錯！需不需要增加人力、金錢或資源？」林老師問。
「不需要！」學生們同聲回答。
「附帶的好處是？」林老師又問。
「不會製造出不良品！。」有一學生回答。
「非常好！『多能工』訓練只有一個目的，在不增加任何的人力、金錢及資源之下，幫公司增加額外20%的營業額，附帶的好處：不會製造出不良品。」林老師做完小結結束研討主題。
五、『個人效率』重要嗎？
「有一天，工廠為了要增加20%的營業額，於午餐時間由非瓶頸的人去支援瓶頸去，雖然他已經通過瓶頸站的技能認證，畢竟沒有那麼熟練，按標準產能應該每小時生產100件，他卻只能產出80件，生產效率只達成80%，因為工廠設立有1000元的效率獎金制度，效率低於100%的話，不發獎金，請問20%的效率損失算瓶頸製程的責任，或是非瓶頸製程的責任呢？」學生不知道林老師已經丟出一顆工廠管理觀念的震撼彈。
「當然算瓶頸製程的責任！」有學生答。
「是這樣啊？！月底發薪水的時候，瓶頸製程的人抱怨說：『我被扣薪水1000元了，工廠明明中午多生產了80件，營業額確實有增加，而我卻降薪了？』。」林老師故意皺著眉頭抱怨，然後又問：
「下次工廠要衝20%營業額時，會發生什麼事？」老師等學生的回答。
「瓶頸站的人不要別人來輪班，因為任何人代替他生產，月底他一定拿不到1000元獎金。」有學生回答。
「沒錯，瓶頸站的人會假裝沒有衝營業額這回事，也不讓別人來輪班。那麼20%的效率損失應該是非瓶頸製程的責任，對不對？」林老師再問。
「那肯定也不行。」有學生回答。
「是的，月底發薪水，非瓶頸製程的人一定邊哭邊說：『我被扣薪1000元了，工廠明明營業額增加了，我卻被扣薪？』。」林老師學哭泣的說。
「效率損失到底算誰的？」林老師繼續問。
「算公司的。」有學生回答。
「算老闆的。」另一位學生回答。
「工廠管理，個人效率重不重要？」林老師直接提出另外一個問題。
「重要啊！」一位學生回答，大部份學生都點頭。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，你我都能夠領到1000元效率獎金就好，工廠額外的20%營業額不用管它，那是老闆的事！」林老師激動地說。
「工廠管理，個人效率重不重要？」林老師同樣問題再問一次。
「重要啊！」同一位學生再次回答，有些學生不點頭了。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，你我都能夠領到1000元效率獎金就好，管他20%的營業額，那是老闆的事！」林老師更加激動地說。
「工廠管理，個人效率重不重要？」林老師同樣問題問第三次。
「重要啊！」同一位學生依然不改其志，其他學生開始搖頭了。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，我們顧我們的1000元……」林老師故意越說越沒力，眼睛一直盯著那位學生，又問了一次：
「工廠管理，個人效率重不重要？」
「……不重要？…...」這位學生有點懷疑，有點被林老師強迫性回答。
「沒錯！工廠管理個人效率根本不重要，可惜九成以上的廠長卻以個人效率當作工廠管理的指標，他卻不知道個人效率是殘害營業額最大的殺手！」林老師大聲說明。
「………...」全體學生靜默無聲，大夥兒被林老師的論述給震撼了。
「工廠管理沒有想像那麼複雜，營業額在那裡，我們就管那裡！營業額決定在在那裡？」林老師問。
「瓶頸站！」學生們同聲回答。
「那麼工廠整體的效率決定在那裡？」林老師問。
「瓶頸站！」學生們又同聲回答。
「如果非瓶頸站有二位員工能夠支援瓶頸站輪休吃飯，一位每小時可生產90個，另一位只有80個，那麼你們會派誰去支援瓶頸站？」林老師問。
「90個！」學生們同聲回答。
「當然要挑選效率高的人員支援瓶頸站！所以針對瓶頸站我們要求效率100%以及稼動率100%！可以理解了嗎？」林老師問。
「可以！」學生們又同聲回答。
「既然瓶頸站的績效指標是效率與稼動率100%，那麼非瓶頸站的績效指標又如何呢？」林老師再問。
「…………….」學生們思考片刻仍無人回答。
「不要以為前一個月的瓶頸站，到了下一個月它依然是瓶頸站，當今市場變化太大，會因為每個月產品組合不同的效應之下，瓶頸製程有可能不一樣，如果每一位作業人員都會十八般武藝的話，那麼工廠額外的20%營業額必定穩穩掌握了，不是嗎？」林老師說明後問。
「是！」學生們又同聲回答。
「所以非瓶頸站的績效指標………..？」林老師等待學師回答。
「多能工！」學生們毫無猶豫地齊聲回答。
「是的！我們要求非瓶頸站的多能工愈多愈好，稱之為可動率100%！可以理解嗎？」林老師問。
「可以！」學生們又同聲回答。
「工廠管理沒有想像那麼複雜，營業額在那裡，我們就管那裡！工廠整體的效率決定在瓶頸站！我們要求瓶頸站的效率以及稼動率100%！非瓶頸站的可動率100%！可動率就是多能工的代名詞！」林老師做完小結，結束研討主題。
六、推動『多能工』的關鍵
「我們再來複習一次，請問多能工訓練主要的目的是什麼？」林老師問。
「增加公司額外20%營業額！」學生回答。
「附帶的好處？」林老師再問。
「可以降低不良品的浪費。」學生回答。
「訓練『多能工』需不需要多餘的人力與時間？」林老師繼續問。
「需要！」學生們點頭回答。
「多餘的人力與時間那裡來？」林老師問。
「從非瓶頸製程有空閒的人。」有學生答。
「你真的可以看到有人空閒沒事做嗎？。」林老師故意懷疑地問。
「可以啊！」學生很輕鬆地回答。
「假設你是剛就任的廠長，第一天到現場視察，當你看到有人空閒沒事做的時候，你如何處理？」林老師問。
「把沒事做的員工找來問話，問他為什麼沒有事情可以做？」有一學生回答。
「我會找領班或組長來問，廠長直接質問作業人員的話，他會很緊張。」另一學生回答。
「不錯！如果你找了領班來問話，而他也回答了，於是你又前往另一個區域的視察，在你離開之後，你猜測那位領班會做那些動作呢？」林老師繼續問。
「領班隨即把那個人找來，告訴他：『剛剛你害我被廠長罵，好歹我們也一起工作多年，私下都是好朋友了，下次看到任何主管來，拜託請你隨便找事做，摸摸產品也好，總之沒事也要假裝有事做，知道嗎？』。」該學生風趣地回答之後，其他人哈哈大笑。
「很好！你的實務經驗很夠！所以第二天廠長再蒞臨同一個區域時，會看到什麼樣的情境呢？」林老師又問。
「每個人都有工作做，而且都很忙碌，第一天的鬆散的工作氣氛根本沒得比！」學生回答。
「這時候的廠長感到非常的驕傲，因為一天之內他就將整個工廠翻轉了！整廠的效率提升到前所未見的境界了！放眼望去，大家都很忙！都很有效率！」林老師說完，學生們又笑了。
「結果多餘的人力與時間只有在第一天才看得到，第二天之後，再也看不到多餘人力了！這種結局是誰造成的？」林老師繼續問。
「廠長自己！」學生們同聲回答。
「沒錯！就是廠長自己的腦袋一直將個人效率當作管理的績效指標所造成的結果！既然不可能看到有人沒事做，也就無法挖掘出多餘的人力或時間來訓練多能工了！那麼要增加公司額外20%營業額也就遙遙無期了！可以接受嗎？」林老師說明。
「可以！」學生們同聲回答。
「所以未來當你在現場發現有人空閒沒事做，你會如何反應？」林老師問。
「找領班來，請他安排多能工訓練。」學生答。
「你預測領班在你離開之後的反應如何？」林老師笑著問。
「領班會告訴員工：『不是已經交代你了嗎？發現任何主管來現場，你就隨便找事做，摸摸產品也好，總之沒事也要假裝有事做，不是嗎？』。」超愛表演的學生笑著回答，其他人也跟著笑。
「非常正確！所以請你們以平淡的心情看待這件事，你們甚至應該懷著感恩的心，謝謝這位沒事做的員工，是他讓你看到了多餘人力，以前自己眼睛瞎了看不到，現在他讓你重見光明了，做得到嗎？」學生聽完林老師的說明後，紛紛笑出聲來，回到崗位是否做得到，那就不得而知了。
「所以面對有人沒事做的情況，我們真的要視而不見嗎？」有一學生提問。
「是的！一旦全廠人員認同『沒事做』並不是一件罪大惡極的事，那時企業文化已形成，你就能夠看到除了瓶頸站之外，其他非瓶頸站的多餘人力都出現了，這是多能工訓練的機制才能真正啟動，理解了嗎？」林老師說完問。
「理解了！」學生們同聲回答。
「如果你希望在不花任何一毛錢的前提下，獲得額外20%的營業額，那麼工廠絕不能使用『沒事做是罪大惡極，一定要找事做！』的個人效率來管理！」
林老師說完，下課時間也到了………….。
重修訂於桃園家中
03/06/2019
後記 :
本文是作者將多年前發行之工廠補習班系列管理短篇文章之第三篇重新修訂，內容聚焦在TOC獨特『瓶頸管理』的論述，尤其『個人效率』對工廠管理的傷害遠超乎想像，對極大多數的管理者而言堪稱『震撼教育』。
本文文字節錄於林老師六小時“洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵 ”之授課過程。
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