「從二年前林老師蒞廠輔導以來，尤其最近的一年，對於自己工廠管理能力的＂大躍進＂感到特別的驚訝！」藍課內心有感而發地述說。
「喔～你可以具體表達＂大躍進＂的意思嗎？」林老師提出質疑。
「意思就是＂提升工廠整體的產能對我而言，已經毫無困難、輕而易舉了！＂。」 藍課露出自信滿滿的表情回答。
「這麼有把握啊？可以舉例最近一年的實際活動過程嗎？誰知道你是不是在吹牛呢！」林老師故意語帶懷疑地反問。
一、每一次的TOC實踐都有不同的感受，表示自己又進步了
藍課氣定神閒，看似早有準備，打開電腦，展示一張投影片（如下圖所示）之後說：
「這是經過2019這一年在BM以及Coating製程的TOC活動（註一、），加上CG/EG年度計畫增購一台設備的產能狀況，而今年2020年初預估經由Coating製程處理的產品需求已經足夠，反倒是CG/EG要處理的產品需求數量比1826件（數字如下圖藍底白字）超出許多。」
01註一、部分參考＂看目標學工廠管理不能沒道理＂之第15篇
「所以今年初你將CG/EG製程視為瓶頸？」林老師又提問。
「是的，而且我們從之前BM以及Coating製程所學習到的TOC活動經驗，該有的行動措施早已準備好應用在CG/EG製程了。」 藍課興奮地說。
「結果呢？」林老師面帶期待地問。
「結果計畫趕不上變化，被一場疫情給打敗了，訂單比預估的數量少，讓英雄毫無用武之地，空等了四個多月，無需採用充分利用＂TOC瓶頸三種浪費＂，或是＂提升瓶頸的二個方法＂。」 藍課語帶失望地回答。
「後來呢？第五個月終於有足夠的訂單了吧？」林老師略帶期待地問。
「哈！仍然不足夠，還得依賴上級長官拼命要求母廠移轉一些多餘的訂單過來呢！我們把握僅有的一周是供料充足之下，創造前所未有的產出水準。」
藍課一邊說一邊展示投影片（如下圖所示）。
02「哇！提升279%，太強了吧！這應該有包含添購新設備的效應吧？」林老師提出疑問，畢竟TOC的精神講求將＂現有資源＂創造公司最大利益。
「是的！扣掉新設備的貢獻應該只提升了100%，月產能可以從1826提升至3740。」 藍課一邊打開以下投影片（如下圖所示）一邊解釋。
03「能夠提升100%也夠驚人了，你到底做了什麼驚人的行動？」林老師明知故問。
「沒有什麼特別！【目標】怎麼寫我們照著做就是了，我們充分利用了＂TOC瓶頸三種浪費＂，另外也應用了＂提升瓶頸的二個方法＂！」 藍課平穩地回答。
「具體的做法呢？」林老師繼續問。
「先是確保三台CG/EG設備用餐以及休息時間不能停機，原本二人三機，我調動非瓶頸製程的人過來實現三人三機，另外也發現具備操作CG/EG的人不足以輪流用餐休息，只好調人訓練多能工。總而言之，光＂用餐休息不停機＂這一項就得大費周章地重整人力，還好去年二個製程的成功經驗讓所有員工的工作心態改變了，今年的CG/EG的改變就輕鬆許多了。」藍課一邊回憶一邊答。
「這一項的＂用餐休息不停機＂措施，改善效果大不大？」林老師再問，
「其實1.5小時的＂用餐休息＂時間只佔正常工作時間8小時的20%不到，效果雖大，更驚人的改善成效卻來自於＂現場文化的改變＂之後，竟然連＂正常工作時間內的停機＂也莫名其妙地消失不見了。」藍課肯定地回答。
「過去輔導過的工廠確實也是如此！然而【目標】書中內容並未提及這部份的巨大貢獻。」林老師補充說明，
「這幾次的TOC活動之所以能夠達成跳躍式的績效成長，都來自於現場人員＂隨時關注瓶頸＂以及＂瓶頸絕對不能停＂的行為改變，整個現場的文化都不一樣了！」藍課繼續補充回答。
「太棒了！原來＂用餐休息不停機＂的措施也能夠觸動＂現場文化的改變＂！」林老師讚許地說。
「是的，實在料想不到！另外CG/EG會處理前加工製程所留下來＂毛邊＂，現在由前製程自己去除毛邊了，不能將其流到CG/EG瓶頸。」藍課繼續補充說。
「很好！TOC瓶頸的第二種浪費：處理不良品。」林老師呼應地說。
「是的！至於TOC第三種＂不需要處理的浪費＂我們沒有發現，所以沒有這方面的措施。」藍課說。
「是嗎？我記得三台設備必須個別加工產品的＂長軸端＂以及＂短軸端＂，二軸都加工才算完成，不是嗎？」林老師提示。
「對喔～為了避免＂長、短軸端＂轉換模座的時間浪費，三台拼命做自己想做的，不是造成等待長軸加工太多，要不等待短軸加工的一大堆，結果＂完成品＂少的可憐。這種一直在生產＂不需要的半成品＂的情況，完全體現TOC第三種＂瓶頸不需要處理的浪費＂！」藍課恍然大悟地回答。
「你採用了什麼做法？」林老師提問。
「先指派一台專心加工長軸，一台專心加工短長軸，第三台設備則負責＂踩剎車＂，專注於調節半成品的水位，任何一方的半成品到達低水位或者高水位，那麼就轉換加工另一方。」藍課回答。
「非常棒的充分利用TOC第三種＂不需要處理的浪費＂。」林老師稱讚語氣說。
「至於＂提升瓶頸的二個方法＂，我們讓前製程＂多裁切＂一點尺寸，瓶頸的加工時間就減少許多。」藍課恍然大悟地回答。
「非常好！前製程＂分攤＂瓶頸的工作，這是提升瓶頸的二個方法之一。還有另一個方法呢？」林老師繼續以稱讚語氣說。
「另一個方法＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂，老實說，不是很清楚，生管人員排程出來我就全力生產了。」藍課回答。
「其實『今天』只是一種概念而已，『今天』也可以變成＂二個小時內＂，例如，你設定二台瓶頸設備不停機，僅專注於＂加工＂而不轉換，此時第三台設備即刻變身為＂非瓶頸＂，被限制只加工另外二台瓶頸設備二小時內所需要的半產品，超過的半成品數量就協同一起加工完成品。可以想像這種情境嗎？」林老師補充說明。
「原來＂限制投單＂的概念隨時隨地皆可用，看來我的TOC基本功仍嫌不足。」藍課回答。
「若誠心承認自己的不足，不妨重讀【目標】，如果每重讀一遍都有不同的感受，表示你過去這一段期間的TOC學習又進步了。」林老師語帶鼓勵地說。
二、非瓶頸的改善也是TOC的活動內容
「2020下半年的瓶頸又回到Coating製程了！」藍課指著前一張投影片（如下圖所示）說。
04「去年你們在Coating的TOC活動不是已經充分利用了＂TOC瓶頸三種浪費＂，以及應用＂提升瓶頸的二個方法＂了嗎？既然當時的月產能水準已經來到1540，現在還能夠變出其他名堂嗎？」林老師笑著問。
「其實Coating早已不是瓶頸了，因為需要經過Coating處理的訂單一直都不足。」藍課回答。
「喔～那麼平常Coating是如何進行的TOC活動呢？」林老師繼續問。
「我們所有製程人員，包括Coating製程早已經熟捻＂TOC瓶頸三種浪費＂的做法，只要沒有緊急狀況發生，他們就不必啟動輪流用餐休息，一旦要＂趕工＂就自動自發不必主管交辦，自己就採取輪流用餐休息的行動了。」藍課答，
「非常好！深植TOC文化了！難怪你覺得自己工廠管理的能力變強了。」林老師讚許地說。
「是的！」藍課驕傲地回答，
「所以這幾個月Coating還有進行TOC的活動嗎？」林老師繼續問。
「有！不過是以＂非瓶頸＂的角度做＂持續改善＂，我們增加了Coating製程的備用產能！」藍課一邊說一邊打出以下的投影片（如下圖紅底白字所示1683）。
05「喔~不過看起來對月產出量貢獻不到10%？」林老師提出疑問。
「是的！重要的是每一週定期更換化學槽藥水的時間縮短非常多，從６小時減少至２小時，我們改用＂電動＂取代人工作業。」藍課一邊說一邊打出以下的投影片（如下圖所示）。
06「很好！還有其他好處嗎？」林老師又提問。
「有！過去每一週換藥水之前，為了確保後續瓶頸工位（烤箱）供料無虞，必須多準備７籃已經完成化學處理的半成品，這些數量足夠瓶頸工位大約８小時用量，現在３籃的緩衝數量就綽綽有餘了。」藍課說。
「太棒了！非瓶頸的Coating製程不但備用產能提高了，連同＂生產的流動性＂也改善許多。」林老師讚許地說。
「是的！」藍課答。
三、驚覺二年來的心態改變
「回想一下，二年前你尚未接受TOC歷練的管理心態，當時身為課長的管理範疇包含幾種製程？」林老師突然提問往事。
「………..五種！」藍課看了原先的投影片（如下圖所示），稍微遲疑地回答。
07「現在呢？」林老師又問。
「……..還是五種！」藍課二年來職位沒變，想了一下回答。
「是嗎？現在你如何管理現場呢？」林老師繼續問。
「緊盯＂瓶頸＂，因為瓶頸決定工廠的營業額！」 藍課順口說。
「很好啊！所以現在的你管理幾種製程？」林老師再次提問。
「一種而已！就＂瓶頸製程＂而已！」藍課回答。
「不會吧？難道＂非瓶頸＂都不理它嗎？」林老師又反問。
「也要管，＂非瓶頸＂的作業方式必須＂全力配合＂瓶頸製程。」藍課快速地回答。
「對啊！所以你的管理方式有幾種？」林老師繼續反問。
「應該有二種！一種針對＂瓶頸製程＂，另一種則針對＂非瓶頸製程＂。」藍課回答。
「那麼你還認為現在管理的製程有五種嗎？」林老師繼續問。
「不！就只有二種，＂瓶頸製程＂以及＂非瓶頸製程＂而已。」藍課肯定地回答。
「總算搞清楚了！由於＂非瓶頸製程＂通常是很多個製程所組成，我們姑且統稱它們為＂非瓶頸資源＂吧！至於瓶頸製程就改為＂瓶頸資源＂，如何？」林老師補充說明後繼續問。
「同意！就稱為＂瓶頸資源＂以及＂非瓶頸資源＂。」藍課回答。
「未來有一天你擔任廠長了，這是一間規模特大、製程特多而且特複雜的工廠，同樣的問題：＂請問你的管理範疇包含幾種製程？＂，你將如何回答呢？」林老師再次提問同一問題。
「二種！＂瓶頸資源＂以及＂非瓶頸資源＂。」藍課面露微笑地回答。
「正確答案！一旦管理的心態改變了，工廠管理就沒有想像那麼複雜，只要區分＂瓶頸＂以及＂非瓶頸＂二種資源，那麼管理就容易多了，不是嗎？」林老師說。
此時此刻，藍課終於知道自己工廠管理能力變強的原因，原來現在的自己心中早已沒有＂製程別＂之分，僅有＂瓶頸、非瓶頸＂之別，原來是心態的改變讓管理變容易了，不是自身管理能力真的變強！。藍課急忙苦笑回答：
「是！」。
四、現場文化的改變
「理解＂瓶頸資源＂以及＂非瓶頸資源＂之後，可以比較二年前與現在的現場情境有所差異之處嗎？」林老師又提問。
「二者大不相同！二年前我到處救火，那裡出問題我就往那裡去，現在我只需要緊盯一個地方－瓶頸！」藍課迅速回答。
「不是說＂你＂的情境，我指的是＂現場＂的情境，二年前的現場是瓶頸資源比較緊張呢？還是非瓶頸資源比較緊張？」林老師明確地表達問題。
「當然是瓶頸資源比較緊張！」藍課肯定地回答。
「是嗎？二年前，你的現場績效指標擺明＂個別製程的產能必須發揮到極致＂之下，＂瓶頸＂根本不擔心來料不足，反而＂非瓶頸＂會一直要求前製程或生管提供更多的生產數量，不是嗎？而且當＂瓶頸＂做不到應有產量時，還經常耍無賴，栽贓前製程，搞得一群非瓶頸的人超緊張的，不是嗎？」林老師補充說明。
「真的是如此！以前＂瓶頸＂根本毫無警覺性，出問題都由別人來檔，反而＂非瓶頸＂比較積極爭取更多的表現機會。」藍課點頭附議。
「現在呢？」林老師補充說明。
「＂瓶頸＂緊張了，不能停也不敢停，連吃飯休息都得用上了，反而＂非瓶頸＂輕鬆多了，因為只要滿足＂瓶頸之前緩衝量＂就達標了。」藍課回答。
「所以二年來TOC的活動薰陶之下，現場的情境改變了嗎？」林老師再次詢問同一問題。
「改變了！與其說＂情境＂改變了，倒不如說＂文化改變＂了來得更貼切。」藍課語帶嚴肅地回答。
五、不要以為自己都懂了
藍課結束與林老師的蒞廠研討之後，獨自一人喝著咖啡掩蓋不住內心的衝擊：
－我以為自己TOC都懂了，原來還差很遠！
－本以為自己工廠管理能力已經＂大躍進＂了，原來只是心態改變讓管理變容易了！
寫於桃園自家
09/17/2020
後記：
本文藉由實際案例來描述TOC文化的改變，以及TOC學習者的心態改變所帶來的管理能力提升。
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