好幾年沒有聯絡的郭顧問與林老師相約喝咖啡,由於郭顧問身為輔導工廠國際認證的專業老師,對於任何能夠協助工廠改善的工具手法絕不放過學習機會,尤其過去的職場接受TPS歷練頗深,郭顧問論述TPS的理論如行雲流水,信心十足。
一、簡單的常識管理,其實不簡單!
「我一直都在追蹤並研讀林老師的發表文章,不過最近幾篇對我的衝擊還滿大的,所以今天特別親自上門請益。」郭顧誠懇地說。
「衝擊真的很大嗎?」林老師微笑地反問。
「的確很大!我一直以為可以用"過去所學"來解釋TOC的學理。」郭顧提出疑惑。
「何謂"過去所學",願聞其詳?」林老師提問。
「我很簡單地認為"TOC就是先從瓶頸著手改善",只要找到瓶頸之後,我就會"竭盡過去所學的知識、工具、手法"去改善瓶頸,透過解決瓶頸所有的問題進而提升瓶頸的產能!」郭顧語帶感嘆地說。
「哇~~開口閉口都有"瓶頸"二個字,簡直是TOC擁戴者!尤其你又是工廠的輔導顧問老師,從你口中傳達出來更具說服力了,追隨你的學生一定更多了,對不對?」林老師故意誇張地稱讚問。
「哈~~林老師還是一樣幽默。其實我是大錯特錯,誤解了TOC『目標』書中羅哥一路改革的步驟,也就是誤解TOC聚焦五大步驟的精髓了。」郭顧平靜地說明。
「可以說一下你的"誤解"內容嗎?」林老師提問
「看完林老師前二篇的短文之後,我又重新把塵封許久的『目標』拿出研讀,尤其為了理解文中提及的二頁內容,我把前後好幾個章節來來回回不知唸了多少遍了!」郭顧一邊說一邊打開繁體版『目標』書中畫有顏色註記的二頁(如下二張附圖),然後繼續說:
「過去我參與過幾次的TOC成果發表會,卻從未感受到林老師前二篇短文中指出的"TOC瓶頸的三種浪費"的重要性,也沒有TOC老師顧問如此清晰地指出TOC聚焦五大步驟的前三個步驟原來就是來解決這三種浪費的!」
「喔~其實都是鐘納在『目標』書中說的,你應該看到卻忽視它吧?」林老師提問
「是的!我相信絕大多數的人也會忽略、輕輕帶過而已。我從幾場成果發表內容中看到三種實踐TOC的團體類型,第一種可能是一群人透過讀書會形式,讀了『目標』之後必須要有實際行動,為了應付上級指示,把手邊正在進行或已完成的"改善專案"套用TOC聚焦五大步驟提出報告,搞得好像應用了TOC確實提升了績效一樣。可惜明眼人馬上看出破綻,但是公開場合又不能點破,必須顧及報告人的面子。」郭顧語帶無奈地說。
「嗯~這種"刻意套用TOC"的應用案例,網路上確實可以看到。還有另一種呢?」林老師補充並反問。
「第二種類型就很專業了,不但能把TOC說得頭頭是道,更融入了LEAN以及6-Sigma的手法解決瓶頸的問題,而且配合TOC聚焦五大步驟的說明,簡直天衣無縫,台下聽的人無不露出欽佩之情,只有幾位完全沒接觸過TOC的TPS/LEAN/6-Sigma的高手們面露疑惑表情……..其實我在說自己第一次參加TOC成果發表會的感想啦~~」郭顧笑著等林老師回應。
「所以你第一次參加TOC成果發表會的感想如何?」林老師配合演出提問。
「原來TOC也不過如此!實在簡單到不行!只要把TPS、LEAN或6-Sigma,甚至IE的應用手法用來解決瓶頸的問題就對了!」郭顧故意很輕鬆地說。
「那麼參加過第一次的TOC成果發表會之後,連買『目標』的書本錢都省下來,不需要買來研讀了,是不是呢?」林老師笑著故意反問。
「不是!就因為心中的存疑"TOC真的有那麼簡單嗎?",於是買了『目標』親自驗證,瀏覽了一、二遍之後,當時的感想是"還真的很簡單",不過就是"簡單的常識管理"嘛~~最近終於意識到原來自己心中並沒有瞧見下一句"其實不簡單"!」郭顧說完哈哈大笑。
「原來如此!還有第三種TOC成果發表的團體類型嗎?」林老師笑著繼續問。
「有的,第三種類型也很專業,不但TOC的理論精華說得頭頭是道,尤其最後一定展示DBR/SDBR的原理以及實施之後對整體績效的改善有多好,儼然一套DBR/SDBR軟體代表了TOC的核心價值,沒有它,TOC什麼都不是!」郭顧越說越激動。
「喔~可是DBR/SDBR軟體這套工具本來就很棒啊!對企業確實幫助很大啊!這樣的發表內容沒有什麼不合理的地方啊!」林老師接二連三地反駁。
「可惜從頭到尾都不提如何解決"TOC瓶頸的三種浪費",直接跳到DBR/SDBR的導入,了,步驟搞錯了!」郭顧從林老師發表過的文章中學到的。
二、導入DBR/SDBR之前的必要條件
「既然TOC聚焦五大步驟的前三個步驟用來解決"TOC瓶頸的三種浪費",那麼DBR/SDBR的行動措施是屬於第幾個步驟呢?」林老師繼續問。
「當然是第四步驟"提升"啊!」郭顧回答。
「有什麼證據能夠證明你的結論?」林老師繼續提問。
「有啊~鐘納在『目標』書中提到二個提升瓶頸產能的方法之一,只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情(詳見上圖所示)。」郭顧回答。
「所以DBR/SDBR主要是針對"瓶頸"下對策,確保瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情,對不對?」林老師又問。
「是的!確保瓶頸只做對"今天"績效有貢獻的事情。」郭顧很有自信地回答。
「是嗎?你再重新研讀這二段內容,如何讓瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情?」林老師翻開『目標』第26章節的內容(如下圖所示)。
郭顧讀了片刻之後,說:
「原來DBR/SDBR主要重點是針對"非瓶頸"下對策,非瓶頸做"對"事情,瓶頸就不會做"錯"事情了。話說回來,其實對象是瓶頸或非瓶頸沒差別,也沒什麼特別的啊!」
「你說對了!確實沒差別,真正的關鍵點在於"是否已經先對TOC瓶頸的三種浪費,採取了應有的行動措施",明白嗎?」林老師提出的問題馬上讓郭顧陷入思考。
「完全不明白!我不去面對TOC瓶頸的三種浪費,而直接去執行DBR/SDBR會有問題嗎?」郭顧面露苦惱的表情反問。
「一間先解決TOC瓶頸的三種浪費的工廠,比起另一間不去面對TOC瓶頸的三種浪費的工廠,請問產能高出多少?」林老師再問。
「啊!至少50%以上,林老師輔導經驗證明78%的提升也沒有問題。」郭顧面露笑容回答。
「比較二間工廠的狀態,那一間導入DBR/SDBR的成功機率高?」林老師繼續問。
「當然是先解決TOC瓶頸的三種浪費提高大量產能之後的工廠了!」郭顧肯定地回答。
「為什麼?」林老師反問。
「因為不去解決TOC瓶頸三種浪費的工廠,瓶頸的產能還是很低,工廠出貨表現沒起色之下,每一個製程都在"趕自己的工單",根本無視於出貨優先順序,各製程依然各自為政,誰也不鳥誰,導入DBR/SDBR之後,現場那麼多的工單"沒有被瓶頸快速消化掉",限制投單了,現場卻依然充斥著過多的工單。」郭顧緩緩地回答。林老師補充說明。
「沒錯!清楚TOC聚焦五大步驟的執行順序為何如此重要了嗎?」林老師又問。
「清楚了!解決TOC瓶頸的三種浪費才能夠獲得提"大量的產能",一旦紓解了全廠的"趕工"壓力,而且先被紓解的是"非瓶頸的趕工壓力",此時導入DBR/SDBR才能夠被"非瓶頸"所承接下來。」郭顧一邊思考一邊說。
「是的!如果非瓶頸一直忙著處理"延遲的訂單",你如何"限制它不生產"呢?」林老師補充說明。
「又更清楚了!沒有先把"延遲的訂單"處理掉,沒有辦法要求"非瓶頸停止生產"。」郭顧很興奮地說。
「是的!而此時此刻"追趕延遲的訂單"與最快的方法是……………?」林老師停頓片刻等待回應。
「"不要浪費"瓶頸的產能!」郭顧本能地回答。
「沒錯!怎麼做…………..?」林老師再次停頓。
「解決"TOC瓶頸的三種浪費"!」郭顧大聲答。
「沒錯!解決TOC瓶頸的三種浪費必須用到"TOC聚焦五大步驟"的那幾步驟呢?」林老師又問說。
「前三大步驟而已!而且根本不必投資任何額外的人力、金錢或其他資源!」郭顧思考後又補充說明。
「你真的懂了!」林老師語帶稱許地說。
三、TOC瓶頸的三種浪費…….當瓶頸是"市場訂單不足"
「如果一開始導入TOC活動的時候,發現瓶頸不在工廠內部,而是在"市場訂單不足"的情況下,那麼採取SDBR的行動措施是否被允許呢?」郭顧提問。
「你想澄清的是:TOC聚焦五大步驟可以從第一步驟然後跳過第二、三步驟,直接引進SDBR進入第四個步驟嗎?」林老師反問以確認郭顧背後的思考邏輯。
「是的!既然鐘納說導入SDBR是第四步驟"提升"。」郭顧回答。
「你的思考邏輯錯了喔~你還停留在"瓶頸在工廠"的狀態喔!」林老師提醒說。
「…………….是嗎?」郭顧再次矇了。
「你必須進入"瓶頸在市場訂單不足"的情境,接著才能面對TOC瓶頸的三種浪費,一旦解決了TOC瓶頸的三種浪費之後,最後再導入"提升"的二個方法,學會了嗎?」林老師說明並反問。
「……….很難!實在不知如何面對當瓶頸出現在"市場"的三種浪費?」郭顧提問。
「有啥難的~照本宣科,先回顧第一種浪費的定義是"休息"的時間讓市場訂單差肩而過……….有嗎?」林老師說明並反問。
「有!例如一張訂單就差最後定案的客戶拜訪,偏偏我們業務忙著處理另一個案子,或者請假與家人旅遊,或者必須有高階主管一起登門造訪表達誠意,總之就差那臨門一腳的功夫。」郭顧不是很有把握地回答。
「感覺好像是合理的行動措施!不過不是TOC的思考方向,『目標』書中特別指引讀者方向是:其實"訂單早就存在",卻發生因為"工廠休息"不得不放棄訂單的情況!」林老師提出說明。
「………….書有這一段嗎?」郭顧苦笑著答。
「『目標』書中展示了二個方向,其中的一個當工廠改革成功之後,瓶頸已經轉到市場的時候,鐘納給羅哥的提示:工廠身為"非瓶頸"的角色,必須要往"合乎邏輯的下一步驟"前進!」林老師說完翻開『目標』書中第28章節的一頁(如下圖所示)。
「把生產批量減半,縮短一半的生產前置時間,完成從市場得來不易的訂單!原來這就是『目標』書中五大中心思想的"流線化生產方式"的改善概念,它是為了解決工廠管理的二個問題核心之一"生產批量的錯誤思維"。」郭顧邊回憶邊解說。
「是的,而且你必須體認:當市場接到任何的"急單"進來,一張都不能放過,為了不"浪費市場的時間",所以工廠"不能休息",要加速"移轉"!一旦"生產的流動性"加快了,接急單就再也不是困難的事情了!懂了嗎?」林老師說完翻開第29章節的一頁(如下圖所示)。
「懂了。那麼另一個是什麼方向呢?」郭顧提問。
「另一個是身為非瓶頸的工廠必須從"成本觀的世界"改變成"產出觀的世界",對於接單條件的認知從此將會改觀,就像『目標』書中羅哥竟然願意以低於成本10%的價格接單一樣,多麼不可思議!」林老師一邊說一邊翻開第38章節的一頁(如下圖所示)。
「可以解說得更詳細一些嗎?」郭顧面露苦惱的表情提出請求。
「不行!需要另闢時間研討,或逕至網路學習許家禔老師的影音"有效產出會計"專題。」林老師說完,見郭顧無異議,繼續說:
「談完"市場"第一種瓶頸的浪費,那麼第二種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不良品"或是"讓後製程弄壞了瓶頸做出來的產品",………..有嗎?」
「有!為了彌補業績不振,急就章引進"尚未成熟的產品"訂單,結果工廠為了完成這種訂單,虛耗產能不斷重工,因而造成其他訂單的延誤,營業額也沒了。」郭顧回答。
「不錯喔!」林老師說。
「或者好不容易接進來的訂單,卻因為工廠出現異常而無法如期交貨。」郭顧繼續回答。
「是的,當瓶頸在市場時,工廠因異常而無法出貨更加不可原諒!」林老師堅定地說。
「至於市場"第三種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不需要的工作",這就考到我了……….」郭顧自問卻也不知如何回答。
「答不出來沒關係,回去慢慢思考就對了!」林老師語帶安慰地說。
「好的!」郭顧回答。
「回到一開始提出來的疑惑,對於瓶頸在市場訂單不足的情境之下,SDBR的導入時機有何條件?」林老師提問。
「對於"市場訂單不足"的TOC瓶頸的三種浪費而言,SDBR幫不上忙,也就是說TOC聚焦五大步驟的前三個步驟不會有SDBR的出現,只有針對瓶頸的市場實施前三大步驟,先把原本浪費的訂單把握住,有了更多的訂單之後,這時導入SDBR的效用就大了,它能避免在更多訂單量的情況之下,因生產優先順序的錯亂而造成交期延誤。」郭顧回答。
林老師喝一口咖啡之後,為了結束研討做了以下結論:
「無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?」
於桃園家中
08/30/2020
後記 :
本文延續前一篇內容,藉由與顧問相互學習的對話當中,重溫TOC瓶頸的三種浪費"以及二個提升瓶頸產能的方法,並且解析了提升瓶頸產能的方法之一:只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情。最終結論:
無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?
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