2020年8月30日 星期日

第三十五篇 簡單的常識管理,其實不簡單!

 

好幾年沒有聯絡的顧問與老師相約喝咖啡,由於顧問身為輔導工廠國際認證的專業老師,對於任何能夠協助工廠改善的工具手法絕不放過學習機會,尤其過去的職場接受TPS歷練頗深,顧問論述TPS的理論如行雲流水,信心十足。

 

一、簡單的常識管理,其實不簡單!

「我一直都在追蹤並研讀老師的發表文章,不過最近幾篇對我的衝擊還滿大的,所以今天特別親自上門請益顧誠懇地說。

「衝擊真的很大嗎?」老師微笑地反問。

「的確很大!我一直以為可以用"過去所學"來解釋TOC的學理顧提出疑惑。

「何謂"過去所學",願聞其詳?」老師提問。

「我很簡單地認為TOC就是先從瓶頸著手改善",只要找到瓶頸之後,我就會"竭盡過去所學的知識、工具、手法"去改善瓶頸,透過解決瓶頸所有的問題進而提升瓶頸的產能!」顧語帶感嘆地說。

「哇~~開口閉口都有"瓶頸"二個字,簡直是TOC擁戴者!尤其你又是工廠的輔導顧問老師,從你口中傳達出來更具說服力了,追隨你的學生一定更多了,對不對?」老師故意誇張地稱讚問。

「哈~~老師還是一樣幽默。其實我是大錯特錯,誤解了TOC『目標』書中羅哥一路改革的步驟,也就是誤解TOC聚焦五大步驟的精髓了。顧平靜地說明。

「可以說一下你的"誤解"內容嗎?」老師提問

「看完老師前二篇的短文之後,我又重新把塵封許久的『目標』拿出研讀,尤其為了理解文中提及的二頁內容,我把前後好幾個章節來來回回不知唸了多少遍了!」顧一邊說一邊打開繁體版『目標』書中畫有顏色註記的二頁(如下二張附圖),然後繼續說:

01

 

02

「過去我參與過幾次的TOC成果發表會,卻從未感受到老師前二篇短文中指出的"TOC瓶頸的三種浪費"的重要性,也沒有TOC老師顧問如此清晰地指出TOC聚焦五大步驟的前三個步驟原來就是來解決這三種浪費的!

「喔~其實都是鐘納在『目標』書中說的,你應該看到卻忽視它吧?」老師提問

「是的!我相信絕大多數的人也會忽略、輕輕帶過而已。我從幾場成果發表內容中看到三種實踐TOC的團體類型,第一種可能是一群人透過讀書會形式,讀了『目標』之後必須要有實際行動,為了應付上級指示,把手邊正在進行或已完成的"改善專案"套用TOC聚焦五大步驟提出報告,搞得好像應用了TOC確實提升了績效一樣。可惜明眼人馬上看出破綻,但是公開場合又不能點破,必須顧及報告人的面子。顧語帶無奈地說。

「嗯~這種"刻意套用TOC"的應用案例,網路上確實可以看到。還有另一種呢?」老師補充並反問。

「第二種類型就很專業了,不但能把TOC說得頭頭是道,更融入了LEAN以及6-Sigma的手法解決瓶頸的問題,而且配合TOC聚焦五大步驟的說明,簡直天衣無縫,台下聽的人無不露出欽佩之情,只有幾位完全沒接觸過TOCTPS/LEAN/6-Sigma的高手們面露疑惑表情……..其實我在說自己第一次參加TOC成果發表會的感想啦~~顧笑著等老師回應

「所以你第一次參加TOC成果發表會的感想如何?老師配合演出提問。

「原來TOC也不過如此!實在簡單到不行!只要把TPSLEAN6-Sigma,甚至IE的應用手法用來解決瓶頸的問題就對了!」顧故意很輕鬆地說。

「那麼參加過第一次的TOC成果發表會之後,連買『目標』的書本錢都省下來,不需要買來研讀了,是不是呢?老師笑著故意反問。

「不是!就因為心中的存疑"TOC真的有那麼簡單嗎?",於是買了『目標』親自驗證,瀏覽了一、二遍之後,當時的感想是"還真的很簡單",不過就是"簡單的常識管理"嘛~~最近終於意識到原來自己心中並沒有瞧見下一句"其實不簡單"顧說完哈哈大笑。

「原來如此!還有第三種TOC成果發表的團體類型嗎?老師笑著繼續問。

「有的,第三種類型也很專業,不但TOC的理論精華說得頭頭是道,尤其最後一定展示DBR/SDBR的原理以及實施之後對整體績效的改善有多好,儼然一套DBR/SDBR軟體代表了TOC的核心價值,沒有它,TOC什麼都不是!」郭顧越說越激動。

「喔~可是DBR/SDBR軟體這套工具本來就很棒啊!對企業確實幫助很大啊!這樣的發表內容沒有什麼不合理的地方啊!」老師接二連三地反駁。

「可惜從頭到尾都不提如何解決"TOC瓶頸的三種浪費",直接跳到DBR/SDBR的導入,了,步驟搞錯了!」顧從老師發表過的文章中學到的

 

二、導入DBR/SDBR之前的必要條件

「既然TOC聚焦五大步驟的前三個步驟用來解決TOC瓶頸的三種浪費",那麼DBR/SDBR的行動措施是屬於第幾個步驟呢?老師繼續問。

「當然是第四步驟"提升"啊!」顧回答。

「有什麼證據能夠證明你的結論老師繼續提問。

「有啊~鐘納在『目標』書中提到二個提升瓶頸產能的方法之一,只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情(詳見上圖所示)。」顧回答。

「所以DBR/SDBR主要是針對"瓶頸"下對策,確保瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情,對不對?老師又問。

「是的!確保瓶頸只做對"今天"績效有貢獻的事情。顧很有自信地回答。

「是嗎?你再重新研讀這二段內容,如何讓瓶頸只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情老師翻開『目標』第26章節的內容(如下圖所示)。

 

03

顧讀了片刻之後,說:

「原來DBR/SDBR主要重點是針對"非瓶頸"下對策,非瓶頸做"對"事情,瓶頸就不會做"錯"事情了。話說回來,其實對象是瓶頸或非瓶頸沒差別,也沒什麼特別的啊!」

「你說對了!確實沒差別,真正的關鍵點在於"是否已經先對TOC瓶頸的三種浪費,採取了應有的行動措施",明白嗎?」老師提出的問題馬上讓顧陷入思考。

「完全不明白!我不去面對TOC瓶頸的三種浪費,而直接去執行DBR/SDBR會有問題嗎?」顧面露苦惱的表情反問。

「一間先解決TOC瓶頸的三種浪費的工廠,比起另一間不去面對TOC瓶頸的三種浪費的工廠,請問產能高出多少?」老師再問。

「啊!至少50%以上,林老師輔導經驗證明78%的提升也沒有問題。」顧面露笑容回答。

「比較二間工廠的狀態,那一間導入DBR/SDBR的成功機率高?」老師繼續問。

「當然是先解決TOC瓶頸的三種浪費提高大量產能之後的工廠了!」顧肯定地回答。

「為什麼?」老師反問。

「因為不去解決TOC瓶頸三種浪費工廠,瓶頸的產能還是很低,工廠出貨表現沒起色之下,每一個製程都在"趕自己的工單",根本無視於出貨優先順序,各製程依然各自為政,誰也不鳥誰,導入DBR/SDBR之後,現場那麼多的工單"沒有被瓶頸快速消化掉",限制投單了,現場卻依然充斥著過多的工單。」顧緩緩地回答。老師補充說明。

「沒錯!清楚TOC聚焦五大步驟的執行順序為何如此重要了嗎?」老師又問。

「清楚了!解決TOC瓶頸的三種浪費才能夠獲得提"大量的產能",一旦紓解了全廠的"趕工"壓力,而且先被紓解的是"非瓶頸的趕工壓力",此時導入DBR/SDBR才能夠被"非瓶頸"所承接下來。」顧一邊思考一邊說。

「是的!如果非瓶頸一直忙著處理"延遲的訂單",你如何"限制它不生產"呢?」老師補充說明。

「又更清楚了!沒有先把"延遲的訂單"處理掉,沒有辦法要求"非瓶頸停止生產"。」顧很興奮地說。

「是的!而此時此刻"追趕延遲的訂單"與最快的方法是……………?」老師停頓片刻等待回應。

"不要浪費"瓶頸的產能!」顧本能地回答。

「沒錯!怎麼做…………..?」老師再次停頓。

「解決TOC瓶頸的三種浪費"!」顧大聲答。

「沒錯!解決TOC瓶頸的三種浪費必須用到"TOC聚焦五大步驟"的那幾步驟呢?老師又問說。

前三大步驟而已!而且根本不必投資任何額外的人力、金錢或其他資源!顧思考後又補充說明。

「你真的懂了!」老師語帶稱許地說。

 

三、TOC瓶頸的三種浪費…….當瓶頸是"市場訂單不足"

「如果一開始導入TOC活動的時候,發現瓶頸不在工廠內部,而是在"市場訂單不足"的情況下,那麼採取SDBR的行動措施是否被允許呢?問。

「你想澄清的是:TOC聚焦五大步驟可以從第一步驟然後跳過第二、三步驟,直接引進SDBR進入第四個步驟嗎老師反問以確認背後的思考邏輯。

「是的!既然鐘納說導入SDBR是第四步驟"提升"。」顧回答。

「你的思考邏輯錯了喔~你還停留在"瓶頸在工廠"的狀態喔!」老師提醒說。

…………….是嗎?」顧再次矇了。

「你必須進入"瓶頸在市場訂單不足"的情境,接著才能面對TOC瓶頸的三種浪費,一旦解決了TOC瓶頸的三種浪費之後,最後再導入"提升"的二個方法,學會了嗎?」老師說明並反問。

……….很難!實在不知如何面對當瓶頸出現在"市場"的三種浪費?」顧提問。

「有啥難的~照本宣科,先回顧第一種浪費的定義是"休息"的時間讓市場訂單差肩而過……….有嗎?」老師說明並反問。

「有!例如一張訂單就差最後定案的客戶拜訪,偏偏我們業務忙著處理另一個案子,或者請假與家人旅遊,或者必須有高階主管一起登門造訪表達誠意,總之就差那臨門一腳的功夫。」顧不是很有把握地回答。

「感覺好像是合理的行動措施!不過不是TOC的思考方向,『目標』書中特別指引讀者方向是:其實"訂單早就存在",卻發生因為"工廠休息"不得不放棄訂單的情況!老師提出說明。

………….書有這一段嗎?」顧苦笑著答。

『目標』書中展示了二個方向,其中的一個當工廠改革成功之後,瓶頸已經轉到市場的時候,鐘納羅哥的提示:工廠身為"非瓶頸"的角色,必須要往"合乎邏輯的下一步驟"前進!老師說完翻開『目標』書中第28章節的一頁(如下圖所示)。

04

「把生產批量減半,縮短一半的生產前置時間,完成從市場得來不易的訂單!原來這就是『目標』書中五大中心思想的"流線化生產方式"的改善概念,它是為了解決工廠管理的二個問題核心之一"生產批量的錯誤思維"。」顧邊回憶邊解說。

「是的,而且你必須體認:當市場接到任何的"急單"進來,一張都不能放過,為了不"浪費市場的時間",所以工廠"不能休息",要加速"移轉"!一旦"生產的流動性"加快了,接急單就再也不是困難的事情了!懂了嗎?」老師說完翻開第29章節的一頁(如下圖所示)

05

「懂了。那麼另一個是什麼方向呢?」顧提問。

「另一個是身為非瓶頸的工廠必須從"成本觀的世界"改變成"產出觀的世界",對於接單條件的認知從此將會改觀,就像『目標』書中羅哥竟然願意以低於成本10%的價格接單一樣,多麼不可思議!老師一邊說一邊翻開第38章節的一頁(如下圖所示)。

06

「可以解說得更詳細一些嗎?」顧面露苦惱的表情提出請求。

「不行!需要另闢時間研討,或逕至網路學習許家禔老師的影音"有效產出會計"專題。」老師說完,見顧無異議,繼續說:

「談完"市場"第一種瓶頸的浪費,那麼第二種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不良品"或是"讓後製程弄壞了瓶頸做出來的產品"………..有嗎?」

「有!為了彌補業績不振,急就章引進"尚未成熟的產品"訂單,結果工廠為了完成這種訂單,虛耗產能不斷重工,因而造成其他訂單的延誤,營業額也沒了。」顧回答。

「不錯喔!」老師說。

「或者好不容易接進來的訂單,卻因為工廠出現異常而無法如期交貨。」顧繼續回答。

「是的,當瓶頸在市場時,工廠因異常而無法出貨更加不可原諒!」老師堅定地說。

「至於市場"第三種瓶頸的浪費"讓瓶頸處理不需要的工作",這就考到我了……….顧自問卻也不知如何回答。

「答不出來沒關係,回去慢慢思考就對了!」老師語帶安慰地說。

「好的!」顧回答。

「回到一開始提出來的疑惑,對於瓶頸在市場訂單不足的情境之下,SDBR的導入時機有何條件?老師提問。

「對於"市場訂單不足"的TOC瓶頸的三種浪費而言,SDBR幫不上忙,也就是說TOC聚焦五大步驟的前三個步驟不會有SDBR的出現,只有針對瓶頸的市場實施前三大步驟,先把原本浪費的訂單把握住,有了更多的訂單之後,這時導入SDBR的效用就大了,它能避免在更多訂單量的情況之下,因生產優先順序的錯亂而造成交期延誤。顧回答。

老師喝一口咖啡之後,為了結束研討做了以下結論:

「無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?

   

於桃園家中

08/30/2020

 

後記 :

本文延續前一篇內容,藉由與顧問相互學習的對話當中,重溫TOC瓶頸的三種浪費"以及二個提升瓶頸產能的方法,並且解析了提升瓶頸產能的方法之一:只做對"今天"的有效產出有貢獻的事情。最終結論:

無論瓶頸是在"工廠"或是"市場",DBR/SDBR導入時機都在TOC聚焦五大步驟的第四步驟"提升",前面第二與第三步驟都沒做,就想直接做第四步驟………你還敢厚著臉皮宣稱自己正在導入TOC活動嗎?

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