廠長的聖經 - 《目標》影片內容十三問
《目標》之所以號稱『廠長的聖經』，是該書將工廠管理者內心根深蒂固的錯誤觀念清楚地呈現出來，看完本書如果只是感覺「寫得很有道理！」或「寫得很淺顯易懂」的話，那麼讀者必須再多讀幾遍了，高德拉特博士寫這本書的中心思想不是讀一遍就能體驗出來的，必須透過實作驗證、再讀、實作驗證、再讀……反覆不斷累積基本功的實力，當某一天你覺得《目標》是『簡單的常識，其實不簡單』的時候，表示你已經完成了TOC的基礎教育了！
以下十一個問題（另追加二問成為十三問）是一群工廠管理幹部看完四十六分鐘的《目標》影片之後的研討精華彙整，因影片價格昂貴(美金1,000元)且有版權問題，無影片可觀賞的讀者，可直接研讀《目標》一書內容，熟悉該書之主要人物及劇情演進之後，憑藉個人的理解來回答以下問題。
本文附上問題的解答，提供讀者參考以加深印象，倘若讀者的回答與本文答案有所差異，建議重看《目標》影片或書本，對問題的理解愈清晰，愈能夠體會「簡單的常識，其實不簡單」的《目標》精髓。
廠長的聖經 - 《目標》影片內容十三問
問題一、以工廠管理經驗如此豐富的廠長羅哥，是否能夠不靠外來老師的引導，獨立進入TOC的殿堂？如果不能，在影片中羅哥總共向老師請教了幾次？
答：不能，因為TOC的思維都是挑戰人們根深蒂固且最深沉的錯誤觀念，其實羅哥的工廠管理經驗太豐富了，舊有觀念更是根深蒂固，若不是苦無對策能在三個月脫離關廠的困境，也不會接受老師（鍾納）當頭棒喝的指導。羅哥總共請教過鍾納四次，其中第四次是打電話而且是”無聲”的，請教『如何將二個月交貨縮短成二周交貨？』。
問題二、目標影片中，TOC的基本觀念以及TOC的應用技巧，二者之中那一部份比較難被接受？請舉例影片中的情境？
答：基本觀念很難被接受！所以需要老師的指導或當頭棒喝！
舉例：羅哥與鍾納的—
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第一次當面指導『公司經營的目標只是為了炫耀你的效率嗎？工廠經營的目標是為了賺錢！展現賺錢有三個指標：有效產出、存貨、營運費用！』
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第二次鍾納的提示『個別製程的表現不代表工廠整體的表現！』以及『找出你的瓶頸！』，管理者必須相信『工廠的營業額決定在瓶頸製程，提升每一個製程的產能無法提升工廠整體的產出，唯有盯緊瓶頸才能提升工廠整提的產出！』，意思是說：不要什麼都管，管『蛇的七吋』，也就是『瓶頸』即可。
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第三次鍾納到現場親自展示『如何在現場找到瓶頸？如何有效管理並應用潛在的產能？』
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第四次電話中鍾納的提示『如何找出批量等待浪費？』，「生產（工單）批量」與「移動批量」不同！工廠管理的重點是「移動批量」要愈少愈好，它才是降低批量等待浪費的關鍵！
問題三、影片中總共出現幾次的持續改善的循環？
答：三次！
第一次童子軍健行，第二次廠內的NCX-10製程，第三次市場超短的二周交期。
問題四、羅哥如何應用持續改善五步驟帶領童子軍達成目標的？
答：童子軍的目標是五小時走十哩，而且必須所有的人一起到達。
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找出瓶頸：一開始羅哥走前面，大家跟不上，賀比最胖也走最慢，所以賀比是瓶頸。
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充分利用瓶頸：羅哥發現朗尼走前面，如果停下來綁鞋帶，會讓後面的人停下來，所以把賀比放在第一位，任何人都無法影響賀比的前進。
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全力配合瓶頸：大家不能走太快而超越賀比，但大家都匯集在一起，隊伍不會拉長了。
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提昇瓶頸產能：羅哥要求大夥兒分擔賀比的背包內的重物，賀比負擔一減輕，就把剩下的四哩多路在二小時內走完，順利達成目標。
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回到第一步：童子軍的行軍目標達成了，接下來是工廠的目標。
問題五、鍾納拜訪羅哥的工廠之後，羅哥是如何執行持續改善五大步驟？
答：鍾納拜訪的當時，瓶頸是廠內的NCX-10製程，羅哥的改善措施--
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找出瓶頸：NCX-10。
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充分利用瓶頸的產能： ① 羅哥與工會協調，讓員工用餐、休息時間以輪調方式，保持NCX-10能夠24小時不會停。 ② 在NCX-10之前設了100%檢查站，以免不良品浪費了瓶頸的產能。 ③ NCX-10停機等待技術員前來處理，羅哥，召集全廠員工宣揚瓶頸的重要。
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非瓶頸全力配合瓶頸：生管依瓶頸的需求量與速度投料給非瓶頸站，造成非瓶頸沒有以往的經濟生產（大）批量的限制，換線較以往頻繁，沒關係！工廠沒有必要讓非瓶頸都在忙碌，做一堆瓶頸不要的零件。
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提升瓶頸的產能：① 用五零年代的麥格馬，鬆綁NCX-10壓力。 ② 以N11加A15二道製程，來鬆綁NCX-10瓶頸的產能。
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回到第一步：市場的訂單不夠多。
問題六、羅哥如何應用持續改善五大步驟爭取到柏恩賽的單子？
答：羅哥用激將法與強斯打賭能夠二周內交貨，用一雙名牌皮鞋的代價。
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找出瓶頸：市場的交期從二個月要縮短成二周
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充分利用瓶頸的產能：①不要浪費生產的時間，也就是消除『批量等待』的浪費。②所以羅哥將『移動批量』減少，變為原來的四分之一(生產批量不須改變)
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非瓶頸全力配合瓶頸：非瓶頸雖換線頻率提高，只要不影響瓶頸產出，就不會影響整體的營業額。
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提升瓶頸的產能：沒有用到，就接到15%的長期訂單了！
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回到第一步：沒有用到，直接第三步回到第一步。
問題七、影片結尾，羅哥與太太回憶當年婚姻的目標是什麼？羅哥做到了嗎？
答：互相了解對方，並將小孩扶養長大。羅哥承認自己做不好！
問題八、羅哥告訴他的太太，在過去幾個月瞭解到一件很重要的事，是什麼呢？
答：盲目的往前衝，不一定會達到目標！
（有時候你拼命幹，卻忘了問：＂你幹的事，是否令你往目標前進！＂）
問題九、鍾納告訴羅哥『賺錢是公司經營的目標，但不是你我的目標？』，所以是什麼呢？
答：做自己的鍾納！
問題十、請問你要如何『做自己的鍾納』呢？
答：鍾納是以蘇格拉底的提問方式輔導羅哥，所以未來遇到任何的困境，我們都必須學會『自己問問題，然後自己回答！』，然後運用邏輯方式推演出所有問題的根源（核心問題），只要解決了根源問題，其他所有的問題也都迎刃而解了！
問題十一、請問你要如何『學會自己問問題』呢？
答：『學會自己問問題』最快的方法，就是壓抑『自己不要講答案！』。
我們搶著講答案只為了展現二種心態：
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讓別人知道自己很厲害（虛榮心－一定要比別人強）
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怕別人不知道自己厲害（自尊心－掩飾自己的不足）
一山還有一山高，永遠要接受自己的不足，不要太快給學生（部屬）答案！
問題十二、請問你童子軍健行隊伍拉很長的結果會如何？隊伍拉長的原因為何？如何避免隊伍拉長呢？
答：
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拉很長的情況之下，碰到岔路口時，很難發現有人走（選）錯路徑，一旦走（選）錯就等於『走失』，那麼在規定時間內全員一起到達目的地的目標～應該是遙遙無期了。
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隊伍拉長的原因是，任何一個人都可能因故停下來，一旦阻礙了他後面的人往前進，後面的人就會被拖慢而停下來，當他自己排除事故後就開始加速前進，此時隊伍又拉長了，但是，無論他如何加速前進，全隊的速度都不可能超越最慢的那一個人（賀比），最終他還是要停下等待賀比！
-
把最慢的那一個人（賀比）擺放在隊伍最前面，其他人因為無法超越他，最終所有的人都依序擠在賀比的後面，隊伍就不會拉長了！
問題十三、承上題，如何對照工廠實際的情況呢？
答：
-
行軍隊伍拉很長的狀態，相對於工廠的生產前置時間（或者交貨期）拉很長，之所以拉很長，源於製造現場每一個製程都充斥著超多的製令，因為太多製令的緣故，每一個製程都極容易做（選）錯製令，一旦做（選）錯，其他製程必須全部配合做調整才有可能回歸正軌，然而這種完美的配合（別人的過錯我來擦屁股）通常不會發生的。
-
至於如何縮短生產前置時間或交貨期（縮短隊伍）呢？工廠無法像健行隊伍一樣，把賀比（生產最慢的製程）放在第一個位置，但是可以按照最慢製程的生產速度來發放製令，同時對現場的製令做總量限制，消除各製程做（選）錯製令的機會，生產就順暢多了，生產前置時間或交貨期自然就縮短了。
第一次當面指導『公司經營的目標只是為了炫耀你的效率嗎？工廠經營的目標是為了賺錢！展現賺錢有三個指標：有效產出、存貨、營運費用！』
第二次鍾納的提示『個別製程的表現不代表工廠整體的表現！』以及『找出你的瓶頸！』，管理者必須相信『工廠的營業額決定在瓶頸製程，提升每一個製程的產能無法提升工廠整體的產出，唯有盯緊瓶頸才能提升工廠整提的產出！』，意思是說：不要什麼都管，管『蛇的七吋』，也就是『瓶頸』即可。
第三次鍾納到現場親自展示『如何在現場找到瓶頸？如何有效管理並應用潛在的產能？』
第四次電話中鍾納的提示『如何找出批量等待浪費？』，「生產（工單）批量」與「移動批量」不同！工廠管理的重點是「移動批量」要愈少愈好，它才是降低批量等待浪費的關鍵！
找出瓶頸：一開始羅哥走前面，大家跟不上，賀比最胖也走最慢，所以賀比是瓶頸。
充分利用瓶頸：羅哥發現朗尼走前面，如果停下來綁鞋帶，會讓後面的人停下來，所以把賀比放在第一位，任何人都無法影響賀比的前進。
全力配合瓶頸：大家不能走太快而超越賀比，但大家都匯集在一起，隊伍不會拉長了。
提昇瓶頸產能：羅哥要求大夥兒分擔賀比的背包內的重物，賀比負擔一減輕，就把剩下的四哩多路在二小時內走完，順利達成目標。
回到第一步：童子軍的行軍目標達成了，接下來是工廠的目標。
找出瓶頸：NCX-10。
充分利用瓶頸的產能： ① 羅哥與工會協調，讓員工用餐、休息時間以輪調方式，保持NCX-10能夠24小時不會停。 ② 在NCX-10之前設了100%檢查站，以免不良品浪費了瓶頸的產能。 ③ NCX-10停機等待技術員前來處理，羅哥，召集全廠員工宣揚瓶頸的重要。
非瓶頸全力配合瓶頸：生管依瓶頸的需求量與速度投料給非瓶頸站，造成非瓶頸沒有以往的經濟生產（大）批量的限制，換線較以往頻繁，沒關係！工廠沒有必要讓非瓶頸都在忙碌，做一堆瓶頸不要的零件。
提升瓶頸的產能：① 用五零年代的麥格馬，鬆綁NCX-10壓力。 ② 以N11加A15二道製程，來鬆綁NCX-10瓶頸的產能。
回到第一步：市場的訂單不夠多。
找出瓶頸：市場的交期從二個月要縮短成二周
充分利用瓶頸的產能：①不要浪費生產的時間，也就是消除『批量等待』的浪費。②所以羅哥將『移動批量』減少，變為原來的四分之一(生產批量不須改變)
非瓶頸全力配合瓶頸：非瓶頸雖換線頻率提高，只要不影響瓶頸產出，就不會影響整體的營業額。
提升瓶頸的產能：沒有用到，就接到15%的長期訂單了！
回到第一步：沒有用到，直接第三步回到第一步。
- 讓別人知道自己很厲害（虛榮心－一定要比別人強）
- 怕別人不知道自己厲害（自尊心－掩飾自己的不足）
拉很長的情況之下，碰到岔路口時，很難發現有人走（選）錯路徑，一旦走（選）錯就等於『走失』，那麼在規定時間內全員一起到達目的地的目標～應該是遙遙無期了。
隊伍拉長的原因是，任何一個人都可能因故停下來，一旦阻礙了他後面的人往前進，後面的人就會被拖慢而停下來，當他自己排除事故後就開始加速前進，此時隊伍又拉長了，但是，無論他如何加速前進，全隊的速度都不可能超越最慢的那一個人（賀比），最終他還是要停下等待賀比！
把最慢的那一個人（賀比）擺放在隊伍最前面，其他人因為無法超越他，最終所有的人都依序擠在賀比的後面，隊伍就不會拉長了！
行軍隊伍拉很長的狀態，相對於工廠的生產前置時間（或者交貨期）拉很長，之所以拉很長，源於製造現場每一個製程都充斥著超多的製令，因為太多製令的緣故，每一個製程都極容易做（選）錯製令，一旦做（選）錯，其他製程必須全部配合做調整才有可能回歸正軌，然而這種完美的配合（別人的過錯我來擦屁股）通常不會發生的。
至於如何縮短生產前置時間或交貨期（縮短隊伍）呢？工廠無法像健行隊伍一樣，把賀比（生產最慢的製程）放在第一個位置，但是可以按照最慢製程的生產速度來發放製令，同時對現場的製令做總量限制，消除各製程做（選）錯製令的機會，生產就順暢多了，生產前置時間或交貨期自然就縮短了。
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