一、業績不應該退步才對！
柯總接掌一家生產數位智慧產品的公司已逾三年，一到任就帶著業務人員四處征戰，接了許多的訂單，也帶進更多的新客戶與新訂單，為了迎接成長的業務，更大手筆投資新蓋了第二廠，並在前年投入量產，柯總看著新工廠花了一年穩定下來之後，去年應該無庸置疑、絕對可以開花結果，讓公司整體營運會有突破性的成長才對。可惜人算不如天算，去年的成績無論營收或獲利皆不如前年好。
如今正值新的一年才剛要開始，柯總不斷在思考如何恢復往年的榮景，然而怎麼想都想不透業績獲利不好的理由，自己帶著團隊拼命地往前衝，不但併購一家可以進一步擴大業績的中小型公司，其他該做的事也都做了，例如這三年來推動的事務：
1.
業務單位的重新部署與調整
2.
研發設計人員的整併
3.
成立工廠與產品的利潤中心
4.
工廠的整頓與人力縮減
5.
關鍵人員的留才專案
6.
引進資訊自動化系統－ERP、專案管理、製造執行以及報價等系統
7.
為了降低成本而成立產品設計以及採購的專家團
今年柯總如果無法讓公司成長到讓董事會滿意的營運獲利數字，後果難以預料，柯總三年前之所以離開原來任職的公司，原因也是剛接總經理的前二、三年都有賺錢，之後緩緩走下坡，他在公司尚未落入營運谷底之前，急流勇退另找出路，免得落入『經營不力』的名聲，至於當時營運下滑的原因，到現在還是無法得知，如果當時選擇面對問題，找出問題發生的根源，採取行動解決它的話，現在的困境，信手拈來、應該很輕易就能消失於無形才對。
二、處理前朝的爛攤子
在一個科技研討會上，柯總遇到了十多年不見的林老師，當年柯總還只是某公司的採購經理，參加公司外部一日教育訓練--林老師的「工廠管理共識課程」，對於林老師所演示種種突破傳統觀念的內容，至今印象都還很深刻。二人再次互相介紹，並探討業界種種現象與發展。
「林老師，請問為什麼許多企業每三年到五年都會更換新的執行長呢？」柯總上任已逾三年，五年將至，想到自己目前的處境，很自然地提出心中存在已久的『恐懼』問題。
「就你認知，什麼樣類型的公司發經常發生你所說的現象？」林老師反問。
「……….大公司、大企業，上市櫃公司？」柯總不是很有把握地回答。
「與公司規模大小無關，為什麼掌管公司經營大權的執行長，可以輕易被換掉呢？」
「因為他只是專業經理人而已，不是大股東！」柯總回答。
「所以，什麼樣類型的公司比較不會發生你所說的現象？」林老師又問了一次。
「家族企業！」柯總脫口而出
「答對了！那麼為什麼專業經理人經營的公司，經常要三、五年就換ㄧ任執行長呢？」
「……，因為在他的領導之下，公司整體表現一年不如一年，愈來愈差，最後辭職以示負責！」柯總想了一會兒回答。
「你說的是結果，更關鍵的因素是董事會要求專業經理人必須在〝短期之內〞改善經營績效，這讓專業經理人追求〝急就章〞的改善對策，而沒有〝永續經營〞的長遠大計。」
「林老師說得對，可是有許多專業經理人其實並不是真的很專業，只是因緣際會加上好運氣，才高升並參與公司的經營權，我就是其中一個，空有高階職位卻無法解決公司所面臨的問題。」柯總為自己的不足緩頰。
「請問柯總，三年前你是如何向董事會展現你有能力表現得很好呢？」
「其實我從不擔心這個問題，因為前一任表現太爛，新執行長表現再怎麼差，也比前一任好！」柯總果然是過來人，知道董事會成員如何期待新任執行長的表現。
「那麼，通常前一任都會留下什麼樣的爛攤子？而新任執行長接掌公司大權之後，如何處理這些爛攤子呢？」林老師問。
「第一步，我先讓財務數字變好看，藉組織變革之名，實現裁員之實，先縮減人力降低營運成本覺不會錯。」柯總毫無猶豫地回答，因為完完全全是自己的實際做法。
「同意！還有其它行動對財務數字有即刻幫助的重大作為嗎？」林老師知道還有另一項更嚴重的問題，緊迫盯人地追問柯總。
「打掉上一任所遺留下來的一大堆呆滯物料、半成品及成品庫存，然後把責任歸咎給前一任執行長，一切從營運績效的最谷底開始，董事會可以很容易看到我的明顯進步的。」柯總很得意地回答。
「這些呆滯品累計多久時間所產生的？」林老師問。
「執行長在任多久就累積多少！」柯總回答。
「為何不能及時打掉，或者每年都處理掉呢？」林老師提出疑問。
「多數的員工報喜不報憂，等到執行長發現的時候，都已經很嚴重了，嚴重到一旦發佈處理呆滯庫存的訊息，市場恐慌之下，股價鐵定應聲倒地。公司怎能承擔如此重大之損失，所以執行長不得不避免或延後處理這些呆滯庫存，當然也一定是在董事會的默許之下才能夠持續拖延下去，直到再也無法隱瞞下去，差不多就到下台一鞠躬的時候了！」柯總邊回想自己這三年的決策過程，每年不也都在重演的過去的歷史，再不想辦法解套，後續不會有好結果的。
「沒錯，尤其是實施KPI制度的公司，非常強調個人的績效表現，很容易形成報喜不報憂、自我保護的文化，等到上級發現問題時，通常都已經非常嚴重了。柯總所帶領的公司團隊應該不會有這種狀況發生才對！」林老師請教柯總的狀況。
「不瞞林老師，我正在面臨這樣的處境！除了第一年有好的表現以外，第二年的營收獲利開始持平或下滑，而且存貨金額居高不下，更慘的是我不知道如何解除危機，我在離開前一個公司時，也面臨同樣的情況，只是當時剛好目前所任職公司提供了工作機會，讓我及時脫身而已！」柯總決定放下身段，暴露自己的不足，向林老師尋求解決的方法。
三、永遠不要認為自己『都懂了』
「…………記得！」柯總猶豫一下後回答。
「那麼柯總的公司，瓶頸在那裡？」
「三年前剛接手時，我帶進來一些新客戶、新訂單，結果工廠負荷不了，瓶頸在製造生產，所以新蓋工廠擴充產能，一年後投入量產，也就是去年開始貢獻營收，可惜去年整年度的訂單與前年相近，造成工廠的產能閒置不少，很明顯去年的瓶頸在市場，也就是訂單不足！」柯總把近三年的公司演進做了說明。
「很好，那麼新的一年剛要開始，你知道公司的瓶頸了嗎？」
「知道了！還是在市場，現在手頭上的訂單不夠餵飽工廠的產能。」柯總很肯定地回答。
「所以你的下一步怎麼做？」
「第二步驟，充分利用市場的訂單！？」柯總不是很肯定問題的答案。
「你怎麼做？」林老師認同柯總答案，並要求柯總提出方案。
「更積極帶領業務團隊爭取更多的訂單！」
「去年你們不也是很積極地爭取訂單嗎？今年公司內部如果沒有改變任何的行為，營運績效一定與去年一樣慘淡！所以沒有任何改變，今年不管你再怎麼拼命地往前衝，營運目標絕對達不到！懂得其中的道理嗎？」
「…………不是很清楚！」柯總不情願地表示。
「再回憶一下工廠管理共識課程的內容，其中論及工廠管理本來就存在很多的問題，這麼多的問題彼此之間都有其邏輯因果關係，而大部分的問題的發生都來自於其中一到二個問題，我們稱這一到二個問題為〝核心問題〞，或〝問題的根源〞，只要解決了核心問題，那麼所有的問題也都迎刃而解了。記得嗎？」林老師幫忙回憶。
「記得！所以只要分析問題的根源，採取必要的行動方案即可，不應該頭痛醫頭、腳痛醫腳的〝急就章〞行動。」柯總恢復了記憶。
「很好！還是回到第二步驟，充分利用市場的訂單，回想去年，你真的充分利用市場的訂單了嗎？」林老師試圖找出柯總忽略的訂單相關細節。
「是的！只要有機會，我們業務人員絕對不會放過！」柯總非常有把握地回答。
「真的嗎？是不是有那些訂單被你浪費掉了？譬如說客戶要下訂單行給你，你說〝對不起，因為某種因素，我們無法答應你〞？」林老師以〝浪費〞的角度協助柯總思考。
「真的有！每周業務主管會議中，業務經常報告的一項內容，我們有些關鍵零組件的供應商，因為需要比較長的生產前置時間，當客戶來問單時，我們會就料況是否能及時備齊來承諾客戶的交期，其中也會考量工廠因春節或長假引起的產能不足，統計去年每月至少有30%的數量無法滿足客戶的需求。」柯總說明去年業務部會議的訂單資訊。
「當回覆客戶，說我們無法及時備料或產能不足的時侯，客戶如何反應呢？」林老師問。
「此時，一般客戶有二種選擇，一是配合我們，把交期延後，二是客戶交付另一家供應商生產或者不願冒風險就不下單了。」柯總對市場訊息掌握得很清楚。
「所以你認為去年這30%的訂單你已經充分利用了嗎？算不算浪費了市場的訂單呢？」林老師問。
「算！我以為我完全掌握了每一張市場的訂單，原來我還是疏忽了！」柯總再一次承認自己的不足。
四、訂單如何被浪費的
「請問林老師，我應該如何做才能充分利用這30%的市場訂單呢？」柯總問。
「如果能及時備齊材料的話，接獲訂單的機會就提高了，不是嗎？」
「是，但我們就是無法及時備料啊！一旦缺料就無法生產，交期就達不到客戶的需求。」柯總解釋。
「你們是如何備料的？」
「依據客戶每月所提供的未來半年的市場預估銷售量，將預估數字丟進系統，只要落入在物料的採購前置期區間內，每一周跑MRP(物料需求計畫)時就會帶出料況表，不足量就下訂購單或要求供應商提早交貨，過多就要求供應商延遲交貨，必要時就砍單。」柯總繼續說明。
「假設你是採購，一旦發現不足量，你會不會下訂購單？」。
「一定要下！缺料是一件很嚴重的指控。」柯總回答。
「你還是採購，一旦料太多了，你會不會馬上延遲交貨，或馬上砍單？」。
「應該不會馬上動作，一直等到快收到正式訂單之前，再來反應，或許下一個月預估會增加也說不定，畢竟〝缺料〞與〝材料過剩〞二者比較，後者的罪行比較輕。」柯總設身處地假想採購的心態。
「這樣是不是可以證明：只要是〝不缺〞的材料，庫存一定會超過預設的數量很多?」
「是的。」柯總回答。
「那麼〝缺料〞是怎麼發生的？」。
「因為客戶預估需求量遠少於實際市場需求量的關係。」柯總答。
「所以要怪客戶對市場的預估不夠準確？」。
「當然！」柯總毫無猶豫地回答。
「〝預估〞二個字的本質本來就是〝不準〞，在現實中，你再也找不到比〝預估〞更不準的數字了！所以我們可以期望客戶對市場做出準確的預估嗎？」林老師提出質疑。
「我相信客戶也沒辦法準確預估市場。即使我自己市場打滾幾十年，近幾年市場處在完全競爭之下，大部分的預估總與實際差很多，準確率極低。」柯總回答。
「既然客戶的預估本來就不準，〝缺料〞勢必還會發生，既然無法滿足客戶交期，訂單少了，你的營收就不會增長，怎麼辦？」。
「我可以多備料啊！」柯總回答。
「還是根據客戶的預估嗎?」林老師問。
「是的！要求客戶的預估多一點，不然最後〝呆滯料〞的損失由我們吸收就糟了。」
「既然預估不準的後果客戶自行吸收，你期望客戶的預估真的會多擺一些嗎？我相信客戶會愈來愈保守。同意嗎？」
「同意！」柯總回答。
「只要根據客戶不準確、又保守的預估來備料，〝缺〞的材料就會缺料，〝不缺〞的材料，庫存一定一缸子。所以準備再多的材料庫存也解決不了〝缺料〞的問題，懂其中的關鍵了嗎？」
「難道要我丟棄開廠以來一直〝以預估來備料〞的傳統方式嗎？」柯總不相信答案這麼簡單。
「很棒！你懂了！」
林老師終於讓柯總了解到解決缺料問題的癥結點－必須放棄預估的方式，當缺料問題解決了，客戶給的訂單就快而且多了，如此柯總期待的營收獲利目標應該指日可待。
五、從基本觀念再出發
「一旦沒有客戶的市場預估需求量做根據，你要如何準備料？而且，既不能發生缺料，也不能有過多的庫存。」林老師揭開另一段的學習之旅。
「…………」柯總無解，當一個人長久以來所使用方法被剝奪之後，頓失依靠，手足無措。
「如果不能了解〝缺料〞發生的根源，就無法以正確的方法備料。同意嗎？」
「同意！」
「首先，〝缺料〞之所以發生，收到前一次到料之後，在下一次料尚未抵達之前，我們手上的料用光了，缺貨就這樣發生了。有問題嗎？」
「沒有！」
「前一次到料，一直到下一次到料的這一段時間，我們稱之為補貨時間。我們看這一張圖。」林老師從電腦螢幕打出如下的一張圖。
「一開始我們手上會準備有一定的庫存量，姑且稱為初始庫存量，隨著時間慢慢消耗手上的物料，到了某個我們定義的最低庫存水位時，這一點稱之為再訂購點，此時我們就會發出一張訂購單給供應商，供應商生產期間，手上的料持續消耗，在還沒用光手上的物料之前，供應商來料補充快耗盡的存貨。」
林老師觀察柯總沒有疑問後，繼續說明：
「從圖上，我們可以很清楚地把補貨時間區分為二段，第一段是我們下訂單所需要的時間，第二段是供應商所需要的時間。有沒有問題？」
「沒有！」柯總答。
林老師打出以下第二張圖，繼續說明：
「當還在補貨期間，突然市場的變化，物料消耗量超出想像，手上存貨用光，供應商的貨卻還沒到，缺貨就這樣發生了。理解嗎？」林老師停頓讓柯總吸收。
「理解！」
「根據這張圖解，告訴我，缺貨發生的根源是什麼？」林老師問。
「我們把補貨的時間給浪費掉了！」
「正確！那一段的時間浪費掉了？」
「下訂單所需要的時間！」
「你真的好棒！」林老師真心佩服柯總的吸收能力，果然有兩下子。
六、終於有方法了
「怎麼做才能把浪費的時間給撿回來呢？」林老師問。
「早一點下單就可以減少整個補貨時間的浪費。」
「太棒了！如果不要浪費任何一分一秒的下訂單所需要的時間，你要怎麼做？」
「材料一被消耗，即刻下單，半秒都不耽擱，這樣下訂單所需要的時間等於零，最省時間，完全不浪費！」柯總非常努力地吸收、理解其中隱藏的道理。
「所以要解決缺料的問題，第一步，要採取什麼行動呢？」林老師準備彙整結論。
「縮短下訂單的時間。」柯總答。
「以前是等到最低庫存水位時才下訂單，現在你要如何縮短下訂單的時間？」林老師問。
「每一次都提早下單。」
「如何保證每一次都提早的剛剛好？」
「……………」柯總沒有答案。
「簡單做法：時間一到就下訂購單。例如：每週一固定下訂單，到了週一，就下訂購單給供應商。」老師補充說明。
「了解了！」柯總明白了。
「以往到了最低水位，也就是〝數量一到〞就下訂購單，現在要改成〝時間一到〞就下訂購單，以往以〝數量〞啟動再訂購點，新方式要以〝時間〞啟動再訂購點。這是二種完全不同概念下的產物。〝管制時間〞而非管制數量才是面對現今數位科技、快速變化的市場關鍵因素。清楚嗎？」林老師說明完第一個主要行動方案。
「清楚了！」
「另外一個問題，你要如何決定訂單的採購量呢？」林老師準備帶出第二個關鍵因素。
「…………（疑惑！）」柯總被考倒了。
「用掉多少，補多少。」林老師提示。
「…………（更疑惑了！）」
「上一次下訂單到這次下訂單的期間，被消耗掉的數量就是你這次要採購的數量。簡單地說：用掉多少，補多少。有任何疑問嗎？」林老師問。
「為什麼要用掉多少，補多少？這樣的做法，有什麼作用嗎？」
「由於這些都是供應商需要很長時間才能交貨的物料，如果能夠及時反應市場的實際需求，對我們在掌控物料庫存的適當水位非常有幫助，因此才藉著高頻率地下單，而且每一次都以實際耗用量回應市場實際需求，沒有一絲個人主觀的猜測。可以接受嗎？」林老師問。
「可以！」柯總很慶幸學到了一套提升營收獲利績效的方法，雖然與實際應用還有一段距離。
「好，那麼請你對缺料問題的解決方案做個結論吧！」
柯總沉默、思考幾分鐘後，說：
「缺料的根源來自補貨時間的浪費，所以要採取的
第一個行動是：縮短及固定下訂單的時間。
要改變的觀念是：取消〝數量〞啟動再訂購點，改變成〝時間〞啟動再訂購點。
第二個行動是：下訂單的數量等於上一期耗用的數量。
要改變的觀念是：改〝推貨〞變為〝補貨〞的方式，即用掉多少，補多少。
」
「整理得太好了！你就朝這二個行動前進吧！期間還會有一些細節問題產生，例如適當的初始庫存量的訂定等，隨時提出來，我們可以一起研討、學習！由於這二項的改變都不需要花錢或投資任何的系統及設備，只是主事者觀念的改變而已，然而要改變人們根深蒂固、存在於內心深沉的觀念才是最困難的。我預測你將遇到前所未有的障礙，一定要堅持下去！」林老師結束了與柯總的會談。
於新竹科學園區
02/12/2015
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第八篇，闡述有些公司需要長交期的原物料來製造生產產品，而其營收獲利是否出色往往與『缺料』有極大的相關，經營者以為多備庫存可以解決『缺料』的問題，或以客戶不準的市場預估來化解自己經營績效的不佳，二者都不是化解問題的方法。本文以庫存管理的基本概念出發，分析『缺料』發生的根源，並發展出二個必要的行動。讀者所在公司若有相同症狀：因長久以來解決不了、進而習以為常的『缺料』問題，期望能經由內容獲得啟發、改善。
作者以研讀TOC『醒悟』一書所獲得的知識與技巧，以及在公司內部提出實務應用的過程，將二者編寫入本文之中，內容虛實並存，理論與實務並用，一方面檢視自己學習的完整性，同時分享經驗給TOC同好。
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