一、結果並沒有如預期一樣好，反而更差
一位學員趁林老師在課堂休息時間，提出了一個困擾他多年的公司"怪象"，希望林老師指點迷津。該學員擔任某上市櫃公司的執行長已經超過五年，三年多前招募了一群知名企業的專業經理人，進行內部改革同時，為了符合引進新的績效評核系統，開始認真看待推行已久的KPI(績效指標)制度，全公司含海外廠的每一個部門雷厲風行，自工程師以上到執行長都必須要設定KPI，每季對個人做績效核考，並將考核評等與紅利、獎金、加薪與升遷做得比以往更緊密的結合，推行至今已逾三年。
該執行長(以下稱"學員")提出了疑問：
「林老師，這三年來我帶領的各部門、包括海外廠都表現得很好，為什麼公司的營業額與利潤的表現卻沒有相對成長，反而緩緩走下坡呢？尤其利潤更是腰斬呢！」
二、推行績效指標（KPI）的迷失－為KPI而KPI
「怎麼可能？你都認為每一個人的表現皆已做到位，不應該得到與預期相反的結果才對，是不是你們的市場發生有重大的改變？」林老師再次澄清問題。
「市場競爭確實比以往激烈，但還談不上”市場已經改變”，況且我們組織進步也很快，招募許多優秀的人才，也不斷引進新的資訊系統，導入新的績效考核制度，每一個員工都比以往更努力在崗位上，希望做得比以前更好。」學員對自己帶領公司的作法頗為得意。
「你認為問題出在那裏呢？」林老師繼續問。
「我不知道！」學員回答。
「每一部門的績效表現越好，公司整體的績效也就越好。對不對？」
「對！」
「既然你認為這是真理，為什麼不適用在你所領導的公司？」林老師繼續問。
「…………（無言以對）」
「公司或工廠管理都應該存在有一套法則或規範，一旦脫離了法則就談不上管理公司或工廠了，同意嗎？」
「同意！」
「一個組織的整體績效表現，決定在組織內最弱的部門身上！接受嗎？」
「…………（學員充滿疑惑）」
「一條產品線由20個作業員分處在20工作站依序加工，合力完成，到下班時，所生產出來的完成品數量決定在最快的人，還是最慢的人身上？」
「最慢的那個人身上！」學員毫無遲滯地回答。
「組織也一樣，組織的成果是許多部門依序貢獻完成的，所以組織的整體績效表現，決定在組織內最弱的部門身上！現在可以接受了嗎？」
「可以了!」
「既然同意這一條法則，任何違反這一條法則的行動，都不能稱為管理公司或工廠，對嗎？」
「對!」
「你推行的績效考核制度要求只要每一個人或部門表現好，公司一定會有好結果。換言之，公司的整體表現，決定在每一個人身上！是不是這樣？」
「是!」
「你推行的績效考核制度的背後假設：只要每一個人都表現得很好，公司一定會有好結果，是不是？」
「是否違反了法則：一個組織的整體績效表現，決定在組織內最弱的部門身上？」
「是!」
「所以，你建立的績效考核制度不是公司管理的範疇，你沒有在管理公司！」林老師當頭棒喝打得學員七葷八素。
三、公司的『領頭羊』才需要績效指標
「那麼，林老師我該如何推行KPI制度呢？」學員壓抑內心的失落感，提問。
「你應該問：為什麼要為你層層的部門或員工設KPI？」老師反問。
「因為要讓員工有努力的目標啊！」
「我看你是害怕自己管不到位，觸角伸得不夠細，怕底下的人沒認真做事，一旦出問題就慘了……」林老師停頓一會兒等學員反應。
「………也是啦！」學員勉強回答，雖然心中的答案是”很多大廠都在推KPI，要跟流行”。
「所以一家公司推出KPI制度，反應出這家公司”管理不了員工”，才出此下策。同意這樣的結論嗎？」
「………」學員不敢苟同。
「優秀的公司早已對阻檔公司達成營運目標的所有障礙，事先分析，找出問題的根源，提出行動方案，寫成文字，變成日常的作業程序（SOP），只要每個部門的執行作業人員按照日常標準程序去做事，公司營運目標自然達成，何必為他們設定KPI呢？好的公司，有一套考慮周詳而且僅有一套共同的SOP，公司極多數人以SOP做為圭臬，僅有一些部門的高階領頭羊才需要設定KPI。」林老師闡述不同論點，稍事停頓讓學員吸收。
「難怪我們經常發生各部門經常要維繫自己部門的KPI，而互不相讓、堅持自己立場，結果都要我出面做裁決，但已經浪費掉許多的資源與時間了！」學員開始審思，並接著說：
「我們也曾經發生採購部門為了達成降低成本的指標，引進新材料，剛好內部的新材料承認程序管控不夠嚴謹，讓這顆材料偷渡上線，結果出現高不良率，造成生產線停線，工程單位投入不少資源才找到問題材料，採購部門還理直氣壯地認為不良率的降低是工程單位的責任呢！現在認真思考採購單位的降低成本，是一項正確的KPI嗎？所謂正確的KPI是能夠提高公司整體的績效才算數。」學員再次補充新的發現。
「很好！只要公司所有部門全面推行KPI的話，就經常發生這種情況，當部門之間的KPI彼此有衝突時，二方總會先互推責任，不會共同研討，即時採取對公司整體營運績效有幫助的行動，雙方僵在那裏，直到雙方的共同老闆去裁示，才能再往前走。」林老師補充說明。
「請問林老師，這種情形下，如果事先有一套大家都應遵循的SOP不就簡單了嗎？」學員漸漸明瞭林老師的論述。
「是的！你好棒！你終於懂了！」林老師讚揚學員。
「請問林老師，你所謂的『領頭羊』指的是？」
「有些事項你真的管不了，這些事項沒有一定的執行程序可以歸納，例如你無法定義” 爭取更多的業績"的作業程序，因為業務人員除了執行業績的技巧之外，還要〝開創更多、愈多愈好〞的業績，後者沒有執行的步驟，要給與激勵，所以業務部屬於『領頭羊』的範疇，要設KPI。」
「還有嗎？」
「另一類是你真得掌握不住的問題，因為不清楚問題發生的真因，無法發展出根決問題的有效對策，既然問題「不能根絕」，只能「控制或改善」到某一個程度，這類問題的相關部門或人可以設定KPI，不讓問題惡化。可以理解嗎？」
「可以了…」學員內心開始思考返回職場後，應該如何改變。
四、領導者的覺悟
林老師與學員研討之後，問自己：若要成為一位成功的領導者，應該如何修練呢？
歷史不斷地重演，它告訴我們，今日這間賺錢的公司造就一位成功的領導者，來日這間公司變得不賺錢也是同一位領導者所造成，有多少企業老闆不就是這樣起起伏伏走過來的嗎？這些所謂的成功企業主可以算是成功的領導者嗎？有多少成功企業的老板出書講述如何成功？很多！當他們的企業走下坡時，有多少企業主出書講述如何失敗？沒有一個人！倒是旁邊會有一群人出書或寫文論述這家企業是如何失敗的！
一個人成功之後又失敗，代表他沒有了解到自己成功的『核心因素、根源』，如同經營公司沒什麼了不起，讓公司『永續經營』才是了不起的企業家、領導者！如何保持『永續』，以TOC高德拉特博士的要求，唯具有『清晰思考』能力而已，欲培養『清晰思考』的能力之前，則必須信仰以下法則：
(二) 人是不會抗拒改變的。
(三) 不要責備別人。
(四) 不要認為自己『都懂了』。
當你的內心已經完全相信以上法則時，就可以開始『清晰思考』，至於能不能成功，端賴個人『自我練習』的次數是不是符合『永續+成功』的條件，天賦高者練習次數較少，反之，天賦低者就應該認命，不斷練習直到『永續+成功』的那一天。
於桃園自家
02/04/2015
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第七篇，闡述KPI績效指標的誤導管理者。作者書寫本文時，感觸良多，回想過去帶領工廠的經驗，一次比一次進步，再再顯示自己並未通透工廠管理的基本法則，一直都在摸索而已，到現在也僅僅領悟到一點點兒的皮毛而已，而作者的工廠管理基本法則，其實都根源於對TOC的知識學習與實務應用。
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