一、首要客戶銷售大衰退
業務江總接獲一則他早已經預料到的消息－公司的首要客戶去年銷售衰退，然而衰退了近20%才是令他感到震驚的，因為江總與這間客戶的去年業務也不過減少了10%，這意味著首要客戶內部已出現重大危機，如果預料沒錯，客戶半年內的組織改制、專注核心事業以及人事大變動將紛紛出籠。江總憂心重重，如果這首要客戶的採購單位被換掉了，我們又得重新建立人脈關係，甚至新的採購單位會引進新的供應商，皆下來的競爭就愈來愈激烈了。
三年了，剛到任時，帶著業務人員四處征戰，接了許多的訂單，也帶進這個新的客戶，業務量也在短短一年內就提高至整體營收的四成，為了迎接這項驚人的成長，公司更大手筆投資新蓋了第二廠，並在前年投入量產，預估去年應有突破性的20%成長，不料結果竟是營收持平，獲利減少。
新的一年已開始，當江總看到首要客戶的財報，驚覺以既定的營運方式，要達成董事長公司策略會議所設定的今年營運目標，實屬遙不可及。江總預想後續重重的困難，憑自己的能耐以及現有業務團隊的實力，必須投入百分之二百的精力才行，而且能否達成目標，連自己也沒有多大把握。
二、想盡辦法也無法拿到更多的訂單
在一個如何『提高產品的附加價值』的研討會上，江總在中途休息時請教與會的林老師，林老師是三年前江總剛進公司，董事長請公司人事單位安排內部六小時的「工廠管理共識課程」，要求集團內中高階主管，含海外廠廠長都聚集於總部上課，江總對於林老師所演示種種突破傳統觀念的內容，至今印象深刻。此時此刻，提出非生產相關問題請教林老師，並非故意為難林老師，實在自己已竭盡所學仍無法找出突破方式。
「請問林老師，去年我的主要客戶，它的業績衰退很兇，去年確實影響到我公司的業績，我預測今年影響更甚於去年，有什麼方法可以解決這樣的困境嗎？」江總問。
「你準備怎麼做？」林老師反問。
「既然已經知道主要客戶的業務量會減少，只好要求業務人員對現有其他客戶身上多用心，多搶一些新的案子，多擠一些已上市產品的訂單，另外再重新開發新的客源，目前的方向大約如此。」江總很有把握地回答。
「很清楚，請問你自己評估這些行動對年度目標的達成，有幾成助益？」林老師問。
「老實說，一成都不到！要從現有客戶手上拿到上市產品更多訂單，除非市場反應超好，至於搶新案子，已經愈來愈困難，必須報價壓很低，才有希望得標，現在的客戶學聰明了，為了降低購入成本，開始引進新的供應商來與我們競爭、搶訂單，瓜分不少我們的營收與獲利。」江總停了一會兒，又繼續說：
「至於引進新的客戶，從建立與客戶高層關係、增取報價、生產認證、新產品開發一直到量產，不花個一年半載是不可能的，非但對今年的業績沒幫助，反而要花一點錢投資新客戶，對獲利更有負面影響。」江總很沮喪地說。
「所以………你的下一步？」林老師又問了一次。
「我已經沒有下一步了，公司已知道開源困難，年初即決定節流，降低成本，各種費用或人事預算都已經進行嚴格管控了。」
三、客戶一直都存在的『核心問題』
「記得三年前工廠管理共識課程的內容嗎？有一段內容論及瓶頸管理的觀念，組織含工廠的整體績效好不好，決定在瓶頸部門或瓶頸製程，所以持續改善的第一步驟必須先找出組織的瓶頸，然後切入第二步驟－充分利用瓶頸，千萬不能浪費一絲絲瓶頸的資源。還記得這二個簡單的步驟嗎？」
「…………記得！」江總猶豫一下後回答。
「那麼江總的公司，瓶頸在那裡？」
「市場！就是訂單不足！」江總想都不想。
「所以你的下一步怎麼做？」
「第二步驟，充分利用市場的訂單！」江總答。
「你怎麼做？」
「更積極帶領業務團隊爭取更多的訂單！」
「運用你剛剛提出的各種行動，對今年的幫助不到一成，不是嗎？」林老師質疑。
「是！」江總不情願地表示。
「今天你不是來參加如何『提高產品的附加價值』運研討會嗎？告訴我，你要如何提高你們家產品的附加價值？」林老師開始引導江總思考如何面對困境。
「提高附加價值不一定在產品的本身，應該包括我們公司所提供的整體服務，例如研發技術是最吸引新客戶的一項因素，幾乎每一家客戶都非常推崇我們的技術。」江總回答。
「很好！這項高附加價值的研發優勢是否為公司帶來更多訂單？」。
「新的客戶剛開始與我們接觸，確實能夠帶來新的訂單，但後續是不是有更多……我懷疑！因為與我們首次合作過的新客戶，當量產一段時間之後，對於新的案子是否繼續由我們來承接？客戶總面帶難色，我得投入很大的力氣才能獲得新的案子，至於為什麼我有這樣的印象，倒是沒有認真思考過。」江總回答。
「看來研發技術，這一項高附加價值的優勢並沒有持續為公司帶來更多訂單，對不對？」
「是的！」江總不得不承認。
「你發現了嗎？你們自己認為的高附加價值項目，在量產一段時間之後，在客戶眼中似乎沒有多大的價值，後續好像不太願意再與你們合作，是嗎？」林老師提醒江總忽視的觀點。
「是！」江總也發現了。
「所以價值高低，非自我認定，客戶說了才算！」林老師等江總回應。
「是！」
「如果客戶買了你們的產品，能幫客戶帶來好處，價值就高了。對嗎？」
「對！」
「通常好處分二種，一是正面的好處，另一個是負面的好處，所謂負面的好處，〝負面〞指的是客戶面臨最急迫想要解決的問題，也就是說，當你們的產品服務能夠幫客戶解決頭痛的問題的話，那麼你們的價值就提高了。同意這個說法嗎？」林老師解說。
「同意！」
「如果能夠解決客戶愈多頭痛的問題，那麼你們的價值就愈高。同意嗎？」
「同意！」
「同理，如果能夠解決客戶〝所有〞的頭痛問題，那麼你們的價值不就最高了嗎？」
「是的！」
「所以你準備好要解決客戶所有的問題了嗎？」林老師問。
「還沒有！我認為客戶的問題很多，我回去請人設計問卷，寄給客戶填完後，我們內部彙整資料，再做統計分析原因，根據結果採取必要的對策。」江總過去有市場調查的經驗。
「真的需要這麼大費周章去了解客戶所有的問題嗎？」林老師問。
「…………(疑惑！)」江總不理解。
「你們每天面對面的客戶，他在公司裡擔任什麼職務，你知道嗎？」
「採購人員啊！」江總依然不理解。
「你們自己公司內部有沒有採購人員？」
「有啊！」
「客戶的採購人員與你們內部的採購人員，二者所遇到的問題一不一樣？」
「對啊！幾乎一樣！不！基本上是一模一樣才對！」江總稍有理解，所以繼續說：
「我不需要對客戶做問卷調查，對內部的採購做問卷調查就可以了！」江總以為自己懂了。
「是嗎？我們回憶一下工廠管理共識課程的內容，其中論及工廠管理本來就存在很多的問題，這麼多的問題彼此之間都有其邏輯因果關係，而大部分的問題的發生都來自於其中一到二個問題，我們稱這一到二個問題為〝核心問題〞，或〝問題的根源〞，只要解決了核心問題，那麼所有的問題也都迎刃而解了。記得嗎？」林老師幫忙江總回憶。
「記得！所以把所有問題的邏輯因果關係弄清楚，就可以找到所有問題的根源，也就是核心問題，只要對核心問題採取必要的行動方案，就能夠解決所有的問題。」江總恢復了記憶。
「很好！你知道採購人員的核心問題嗎？」
「不知道！需要對採購人員做調查，看看問題有那些，再進一步分析。」江總答。
「其實不需要，答案很明顯。有點兒規模或制度的公司，內控項目一定要避免採購人員發生核心問題，通常直接定義成採購人員的KPI(績效指標)，同意嗎？」林老師點出簡化市場調查的關鍵做法。
「同意！」
「你們內部採購部門的KPI有那些？」林老師問。
「三個！不能缺料、存貨週轉率以及降低購入成本。」江總回答。
「你現在知道客戶的核心問題了嗎？」
「知道！缺貨、庫存過多，第三點對我們不利，低的購入成本不但我們的營收變少，利潤也被吃掉了。」江總回答。
「沒錯！但第三點降低的購入成本並不是一項有效的KPI，其實購入價格雙方人員可以操控，採購人員會要求供應商配合演出，以達成採購人員內部規定的KPI目標，我們不談第三點，就研討其他二項吧！」
「好的！」江總回答。
「所以當你們的產品服務可以解決客戶的二個核心問題：缺貨、庫存過多，那麼客戶所有的問題也就全部解決了，一旦你做到了，客戶訂單不就滾滾而來了嗎？」林老師做結論。
「是的，一定可以接到更多的訂單！」江總回答。
四、客戶的核心問題，是誰造成的？
「我推估你們的首要客戶營收下滑，必定發生過〝缺貨〞的狀況，本來暢銷產品可以賣更多，倉庫卻沒有貨可以銷售，同樣也出現滯銷產品一堆銷售不出去，造成〝過多的庫存〞，你是否同意客戶會同時發生這二種情形？」林老師問。
「同意！」
「你認為客戶的缺貨是誰造成的？」林老師問。
「當然是我們！我們是供應商，所以是我們讓客戶缺貨！」
「是嗎？那麼客戶如何解決缺貨問題？客戶會找你們興師問罪嗎？」林老師問。
「會啊！不過客戶都會被我們打槍，我們都會說〝那是你們的預估都不準！〞，有時我們會嗆客戶說〝誰叫你們不備多一些庫存呢？〞。」江總回答。
「所以不管客戶或我們，一般來說針對缺貨問題的解決方案有二個：要嘛〝備多一點庫存〞，要不〝期待更準確的預估〞，沒錯吧？」
「沒錯！」江總回答。
「這二個對策有效嗎？」
「對策無效！每個月客戶都還是會向我們下急單，緊急要貨！大多數的急單我們都無法滿足客戶，因為我們無法壓縮某些長交期的料，要求供應商提早交貨。」江總回答。
「所以要怪客戶當初沒有多準備庫存，或對市場的預估不夠準確？」。
「當然！」江總毫無猶豫地回答。
「你們的存貨現在是不是很高？而且還是會發生缺料的問題？」。
「是啊！所以多準備庫存並沒有解決內部缺料的問題。」
「另外，〝預估〞二個字的本質本來就是〝不準〞，在現實中，你再也找不到比〝預估〞更不準的數字了！期待客戶對市場做出準確的預估，天方夜譚！同意嗎？」
「同意！」江總回答。
「既然客戶的多備庫存無助於〝缺貨〞發生，而預估本來就不準，〝缺貨〞也勢必還會發生，客戶的營收必定減少，然後呢？」林老師問。
「客戶缺貨，營收就短少，客戶營收短少，也代表我們的出貨量與營收的減少。解決首要客戶的缺貨問題，確實迫在眉梢。可惜，我們與客戶長久以來都受缺貨之苦，而且無法可解，怎麼辦才好呢？」江總面有難色地回答。
「先不要急，我們重新了解客戶缺貨的根源。注意看這張圖形，這是客戶庫存管理的模式。」林老師打出一張投影片。如下：
「開始時，客戶一定會準備足夠的量，將大部分的貨鋪到各個銷售點之後，手上多會保留某種程度的庫存量，姑且稱為初始庫存量，這些庫存量後續將提供給營業點而慢慢消耗掉，一直殘留數量達到了某個客戶定義的最低庫存水位，這一點稱之為再訂購點，此時客戶就會發出一張訂購單給我們（供應商），在我們開始備料、生產這段期間，客戶手上的存貨持續消耗，在客戶還沒賣光手上的存貨之前，我們的補貨到了。有問題嗎？」林老師簡單說明。
「沒有！」江總答。
「從圖上，我們可以很清楚地把補貨時間區分為二段，第一段是客戶下訂單所需要的時間，第二段是我們（供應商）所需要的時間。有沒有問題？」
「沒有！」江總答。
林老師打出以下第二張圖，繼續說明：
「當我們（供應商）還在補貨期間，突然市場的變化，客戶的存貨消耗量超出想像，好像圖表上的紅色線急速向下走，當手上存貨用光之際，我們（供應商）的貨又還沒到，結果客戶缺貨就這樣發生了。理解嗎？」林老師停頓讓江總吸收。
「理解！」
「根據這張圖解，告訴我，客戶的缺貨，它發生根源是什麼？」林老師問。
「客戶把補貨的時間給浪費掉了！」
「正確！那一段的時間被浪費掉了？」
「其實我們(供應商)的時間很難改變，第一段客戶下訂單給我們的時間好像給浪費了！客戶不早一點下訂單給我們不就沒事了嗎？」江總非常震驚！
「你相信嗎？客戶的缺貨，原來是客戶自己造成的！」林老師挑戰江總的信心。
「…………(無言)」江總不知如何回答！
六、提高產品服務的價值
「你知道如何提升你們產品服務的價值了嗎？」林老師問。
「只要能夠幫客戶解決缺貨的問題，就提高我們的價值了！」江總答。
「缺貨是客戶自己造成的，你是不是應該建議客戶採取一些改善措施才對？」林老師問。
「是的。」
「複習一下，客戶缺貨如何造成的？」林老師提問以增加江總的信心。
「客戶下訂單給我們的那一段時間給浪費了！。」
「客戶應該怎麼做才能把浪費的時間給撿回來呢？」林老師問。
「客戶如果可以早一點下單給我們（供應商），就可以減少整個補貨時間的浪費。」
「太棒了！如果不想浪費任何一分一秒的下訂單所需要的時間，你建議客戶如何做？」
「只要貨品一被市場買走，即刻下單給我們（供應商），半秒都不耽擱，這樣下訂單所需要的時間等於零，最省時間，完全不浪費！」江總看出圖中隱藏的浪費。
「所以解決客戶自己缺貨問題的第一步，你建議客戶應該採取什麼行動呢？」林老師問。
「縮短下訂單給我們（供應商）的時間。」江總答。
「客戶以前是等到最低庫存水位時才下訂單給我們（供應商），現在客戶應如何縮短下訂單給我們（供應商）的時間呢？」林老師問。
「每一次都提早下單。」
「如何保證每一次都提早的剛剛好？」
「……………」江總沒有答案。
「簡單做法：每隔一段時間就固定下一張訂購單。例如：每週一固定下訂單，到了週一，就下訂購單給我們（供應商）。了解嗎？」老師補充說明。
「了解了！」江總明白了。
「以往到了最低水位，也就是〝數量一到〞就下訂購單，現在要改成〝時間一到〞就下訂購單，以往以〝數量〞啟動再訂購點，新方式要以〝時間〞啟動再訂購點。這是二種完全不同概念下的產物。〝管制時間〞而非管制數量才是面對現今數位科技、快速變化的市場關鍵因素。清楚嗎？」林老師說明完第一個主要行動方案。
「清楚了！」
「另外一個問題，客戶如何決定對我們（供應商）下單的採購量呢？」林老師準備帶出第二個關鍵因素。
「…………（疑惑！）」江總被考倒了。
「被買走多少，就補多少。」林老師提示。
「…………（更疑惑了！）」
「客戶上一次下訂單到這次下訂單的期間，被市場買走的數量就是客戶此次要下單的數量。簡單地說：市場銷售多少，我們（供應商）就補多少貨給客戶。有任何疑問嗎？」林老師問。
「為什麼要被市場買走多少，就補多少呢？這樣的做法，有什麼作用嗎？」
「由於我們（供應商）需要很長時間才能交貨，客戶為了掌控存貨庫存的適當水位，以市場的實際需求來做出即時的水位調整，才合乎邏輯。因此藉著高頻率地下單，以及每一次都以市場實際需求數量來下單來回應市場的趨勢。可以接受嗎？」林老師問。
「可以！」江總很高興學到了一套如何提升價值的方法，雖然要說服客戶自己做內部改變是一件很困難的事。
「好，那麼請你對客戶之所以缺貨問題，以及它的解決方案做個結論吧！」
江總沉默、思考幾分鐘後，說：
「客戶缺貨的根源來自補貨時間的浪費，所以要採取的
第一個行動是：客戶本身要縮短及固定下訂單的時間。
客戶內部要改變的觀念：取消〝數量〞啟動再訂購點，改變成〝時間〞啟動再訂購點。
第二個行動是：客戶下訂單的數量等於上一期市場實際賣出去的數量。
客戶內部要改變的觀念是：讓供應商改〝推貨〞變為〝補貨〞的方式，即用掉多少，補多少。
」
「很棒！期望你能說服客戶朝這二個行動方向前進！或許還會有一些細節問題，例如適當的初始庫存量的訂定、客戶在庫庫存的監控與調整的機制等……，可隨時提出，我們一起研討、學習！客戶這二項的改變都不需要花錢或投資任何的系統及設備，只是客戶內部觀念的改變而已，然而要改變客戶根深蒂固、存在於內心深沉的觀念，無論是我們或客戶其實都很困難的。一起努力吧！」林老師結束了與江總的會談。
於新竹科學園區
02/16/2015
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第九篇，闡述客戶端的『缺貨』、與供應商端的『缺料』情況（第八篇的內容），其實問題根源是相同的，當然解決的方法也是相同的，同理可證整條供應鏈『缺貨』的問題根源與解決的方法也都是相同的。
作者深信任何的領域都有其應該遵守的基本法則，一般人以為只有工程研發相關才有基本規範，其實工廠管理有，供應鏈管理也有，作者所寫的短文皆強調業界必須以基本功、基本法則做為基礎，期望讀者熟練基本功或基本法則後，未來在實際應用上不至於脫離正軌，造成意想不到的後遺症。
沒有留言:
張貼留言