一、我的行為表現，端看老板怎麼衡量我！
「好的！再見了，小張。」陳經理回應。
陳經理低頭看了時間，也僅僅過了下班時間半小時，辦公室的所有工程師全部走光了，難道有奇蹟發生嗎？平常過了一個半小時總過半數的工程師還在座位上。陳經理其實很清楚，今天中午老板廖處長出差大陸，大夥兒就比平常早回家去了，廖處長預計出差五天，所以有五天快樂逍遙的日子，陳經理估計這五天會有許多人提出補休假放風去。
三個月前，廖處長從知名大廠轉換職場到這家公司工作，並致力改造新的工作氣氛，開始重新審視工程部每一位工程師的工作表現，當然也包括陳經理在內。最近的二個多月，每天總會有一半以上的工程師被約談，廖處長凡事講求『效率』、動作要求『快速』，而大夥兒感受到的是『半點不得閒』，只要被廖處長看到沒事坐在位子上，極有可能就被叫進辦公室『審問』，而廖處長每天也都『以身作則』工作到很晚才下班，所以工程師們以及陳經理即使沒什麼工作可做，也會『配合』地留到處長下班之後才陸續離開。
陳經理看到最近部門超級忙碌的情況，確實感受到工程師們比以往更有朝氣，做事更積極，確實呈現這幾年所沒有的景象，從加班的時數增加可以證明，公司規定工程師加班是責任制不給薪，未來仍可依照有薪假補休，不過按廖處長的管理模式，他們應該沒什麼時間可以補休才是，除非廖處長出差或請假吧！
陳經理還發現另外一種現象，工程師被別部門抱怨的事件增加了，多數的情況是爭執不下導致對方來告狀，過往雙方做事，都還會衡量彼此的工作負擔而調整，只要不會影響專案整體的目標即可，現在不行了，為了達到廖處長的要求，專案任務的每一步，凡事工程師都要求快速而且要精準，稍有閃失雙方就差槍走火，衝突一來，我就得出面協調了。以前的專案不需要出面最終仍然可以達成任務，現在大夥兒更忙了，我也忙著處理『人』的問題，結果也都能完成最終目標。
「這算是部門比以前更進步嗎？」陳經理自言自語地說。
「部門付出更多了，我們對公司的貢獻比之前更多了嗎？」陳經理非常困惑。
二、大企業的文化，架構在極其穩定的基礎之上
廖處長在大陸出差期間參加一場TOC的研討會，其中有一項『效率不是工廠管理的有效指標』觀念令他感到非常疑惑，於是開始提出問題請教研討會的輔導員林老師：
「林老師，十五年前，我在台灣飛利浦公司擔任IE工程師與部門主管的時候，我們工廠都一直以『超高效率、超低成本』而成為台灣業界的佼佼者，這都是IE對現場的作業時間錙銖必較，每分每秒都不能有浪費，我們也引進日本顧問到廠實際輔導，他們也在現場示範如何做流線化的佈置，如何減少人力，這不是再再說明『效率很重要』嗎？飛利浦這麼優秀公司的傳統，難道他們的觀念長久以來都是錯的嗎？」
廖處長以在台灣飛利浦IE部門多年所學，持續闖蕩二家知名大廠，皆能輕鬆上手帶領部門人員發揮所長，只是現在任職的公司就有點使不上力了，因為最近的自己部門與別部門之間的衝突愈來頻繁了，加上自己還在『新手上任期』，衝突部門主管逮到機會就到總經理面前告狀，已經好幾次被總經理教到辦公室解釋狀況處理，在這樣下去，與總經理之間的信任感就要沒有了，沒有老板做靠山，以後就難做事了。
「你當時在飛利浦的時候，生產方式應該屬大量生產方式，對嗎？」林老師問。
「是的！」
「用輸送帶生產？」林老師問。
「是的！一條線五十人以上。」。
「根據你對飛利浦工廠運作如此成功的推崇，可以推斷飛利浦的現場運作一定是紀律嚴明，任何工程變更之前一定會經過嚴格的工程驗證，因此不良率以及設備故障率必然極低，不管作業員、現場幹部、工程師或幕僚人員都應具備相當高的成熟度，一旦現場出問題，各部門人員已有共識，一定以最快的速度前去排除製造現場的障礙，對嗎？」林老師問。
「是的！真是如此，這已經是飛利浦公司的文化了！」
「後來你離開飛利浦公司轉換跑道到大公司，如何改變新公司的文化呢？」林老師提出疑問。
「不必啊！大公司裡已經有許多飛利浦的學長、學姐了，他們都是一個拉一個，把飛利浦訓練好的人一一招進這些大公司了，而且部門作業程序幾乎與飛利浦相同，我可以感受到飛利浦文化的完全複製呢！」廖處長以身為飛利浦人為榮。
三、大企業來的主管也有能力不足的地方
「你現在任職的公司與之前的大公司有差別嗎？」林老師再問。
「差別大了！它是近幾年剛轉型為中大型的十五年老企業，『人治』的氣氛依然充斥內部，四年前已經引進ERP系統，仍存在部門作業程序與實際作業之間的落差，而且大家一起睜一支眼閉一支眼，能做得了事情就好，不必過份嚴謹。」廖處長無奈地說。
「會有什麼狀況嗎？」
「多了！現場作業人員經常漏裝配件、貼錯標籤，新料一上線就不良，結果是沒有經過工程或研發驗證就發變更通知，製造現場有異常，其他部門沒有急迫想要去解決，先想如何把異常責任推卸給別人，還有很多只顧著自己部門利益，不管別人的不可思議做法與想法，實在無法全部舉證出來！」廖處長激動地述說。
「其實飛利浦能以『效率』掛帥，完全是建立在『超級穩定』的基石之上，而99%的中小企業是達不到那種境界的！加上高科技時代早已轉變成多樣化、少量生產的市場，更增添『穩定』的變數。所以我給你一個建議！」
「怎麼做？」
「以工程部的角度，先以建立飛利浦工廠『穩定』的製程為目標，先不要投入太多心力在其它工廠都在強調的『提高生產效率』、『降低成本』的指標。」林老師埋下伏筆，因為提高效率與降低成本其實都不是有效的工廠管理指標，一直以來都被人誤解。
「可是我一個人要在那麼短的時間內完成『穩定』的製程，實在做不來。」廖處長無奈地回答。
「那就多挖一些飛利浦的人進來協助你啊！？」林老師建議。
「我是很想，如果是在大公司，我一定會挖一群飛利浦人進來！現在這間中小型的公司，不敢！才一個月我就發現即使投入很多的精力，還是很難短時間內改變部門的文化，如果找一些飛利浦的人進來，二派新舊文化人馬在融合期間必有損傷，預估飛利浦人離開的可能性比較高，因為推得很辛苦，況且外面有許多的大企業持續徵人，這些飛利浦的人炙手可熱呢！另外這種情事有損我的名譽，當初要他們放棄原來很好的企業環境以及優渥的待遇來到我這裡，卻得不到應有的成就感而離開時，罪過大了！」
「飛利浦的人不是很強嗎？怕什麼？交給他們去幫你打點，應該沒問題吧！何必擔心？」林老師鍥而不捨地追問。
「林老師你有所不知，我剛進飛利浦的時候，整個公司文化早已定型，內部運作非常穩定了，一切按照系統、制度及程序做事，所以部門間沒有什麼衝突或爭議，即使有，也能透過簡單會議討論出理想的方案出來，那時工作沒有任何滯礙難行之處。即使後來到了其他大公司，雖然沒有那麼穩定，卻也在飛利浦轉換跑道的子弟兵經營之下，與飛利浦的水準相差無幾。這段時期我不必付出多餘的精力去改變現行模式，更不必要去改變什麼部門文化！我要強調的是：我在飛利浦以及大公司任職期間，學到飛利浦的許多『理所當然』的制度，這些制度相對於中小企業內部來說，卻是新的程序，推動新程序的心法或步驟在飛利浦學不到，更不用談如何改變部門的文化了。」廖處長坦承自己的不足之處。
「這就是你認為飛利浦的後進們沒有辦法協助你的原因嗎？」林老師問。
「是的！」
「很多中小企業的企業主或人資單位主管，總是堅信外商及大企業來的主管，一定有能力解決已經瀕臨危機的狀況，按照你的說法，你現在的公司找你進來當工程處長，還真的是錯誤的決定，這樣說可以接受嗎？」林老師問。
「我相信我可以制訂適合公司的新制度，但是我也承認確實要花比較長的時間學習如何促使大家接受新制度以及改變部門的文化。現階段我能做的，當任何異常狀況發生，我都會帶著負責工程師盡可能親自處理，讓老板看到我這麼努力、事事躬親，這樣的主管誰不愛呢？所以公司不會認為找錯人的！」廖處長笑著解釋。
「也對！多數老板就喜歡工作很投入，最好工作到很晚的員工，感覺『態度良好』就好，至於創新及改變文化的能力好不好，倒其次。你只要捱過前三個月試用期，基本上就可留任新公司了。」林老師附議。
「是這樣沒錯，可是不能就此停頓，我有飛利浦學到的制度與知識，給我多一點的時間，讓我一步一腳印、慢慢教育現有部屬，一定可以傳授並轉變他們的想法的。」
「是的，我相信你在飛利浦所歷練學到的知識，絕對可以協助公司成長的，唯一你要克服的是『如何縮短教育部屬以及改變部門文化的時間』，對不對？」林老師答。
「是的，中小企業主著重在短期內要有好的績效表現，沒有好表現就滾蛋！」廖處長點出職場的現實。
四、認清『教育訓練的目的』了嗎？
「告訴我，你如何進行教育部屬及改變部門的文化？」林老師問。
「很簡單！我現在無時無刻都盯著每一位部屬，除了在製造現場親自指導解決問題，也經常個別叫到辦公室來『因材施教』，檢討他們的進度，藉著當時發生的事件，適時改變他們錯誤的觀念。」廖處長回答。
「這二個多月，你盯那麼緊，每一位部屬也被你『因材施教』地灌輸對的觀念，效果如何？」林老師問。
「很好啊！每一位部屬都戰戰兢兢、努力做好自己的工作，也積極要求別部門配合一起完成任務，『Team Work』比我剛來好很多，白天處理不完的事，愈來愈多人願意加班處理，整個部門開始改頭換面了，相信在我帶頭之下，工程處會愈來愈深得上級信任的。」廖處長回答。
「很好，聽起來這段時間部屬做得比以前更努力，而且有進步，對你的改革確實有很大的助益，對吧？」林老師問。
「對！」。
「沒有後遺症嗎？」林老師問。
「有啦！其他部門現在經常被我們的工程師追、趕、跑、跳、碰，逼急了就翻臉，會來告狀！」。
「你怎麼辦？」
「安撫他，聽他訴苦，也不能罵自己的工程師，這點EQ我在飛利浦還滿強的！」。
「不錯喔！另外，為什麼你必須盯著每一個部屬在做事，不是找來所有部屬，一起受訓就可以了嗎？」
「不行的，每一個人發生的情況皆不相同，每一次的輔導不一定適用所有的狀況！」廖處長解釋。
「是這樣嗎？問你一個基本的觀念，教育訓練主要的目的是什麼？」
「提升每一人的知識與能力！」
「哦？目前你的部屬之間總有能力高低之分，能力高的你還需要教嗎？」
「不需要！」
「是嗎？能力高的部屬有他自己的想法或做法，只要有違反你的想法，你還是會教育他，不是嗎？」
「是啊！」
「能力低的部屬，需要你的指導嗎？」
「鐵定需要！」
「真的嗎？能力低的部屬，他的觀念想法或許與你的是一樣的，只是欠缺實戰經驗而已，你不需要教育他，只是給予實務上正確的示範或從旁指引，不是嗎？」
「是啊！」
「所以，你對部屬施予教育訓練，主要的目的是什麼？」林老師問。
「讓部屬的想法、觀念與作法能夠與我的想法、觀念與作法是一樣的。」廖處長稍事思考後回答。
「是的，教育訓練的主要的目是：降低部門內部人員彼此之間觀念及能力的差異。可以認同嗎？」林老師問。
廖處長回想剛進入飛利浦工作時，當時部門經理指定輔導老師，並發了七本工具書，前二個月天天讀書、看部門程序書，然後老師考試，同時規定這段訓練期間不能從事與工作有關的作業，一直到試用期滿，透過測驗通過認證為止。試用期間，為何不讓新人上線做事，只是讓新人熟練工具書以及作業程序而已呢？竟然有它的用意，新人與老人如果沒有一致的想法與作法，一旦新人出問題，最後還是得由老人來收拾殘局，不但浪費了老人的資源，也讓部門的名譽受損。
「我想我懂了！可以認同教育訓練主要的目是要降低部門內部人員彼此之間觀念及能力的差異！」廖處長回答。
「所以後續你要如何改變對部屬的培育方式？」林老師問。
「不應該一對一地訓練，所有的部屬全部集合在一起，將我的想法、觀念與作法傳遞給他們，有了一致的想法與觀念，每一個人的作法也就趨於一致了，而且彼此之間就有了共同的語言，可以加速學習，容易相互支援。」廖處長回答。
「很好！下一個問題是你有一套統一的想法、觀念嗎？」
「有的，從飛利浦學習到許多的管理工具，例如TPS、QC-7 tool、SPC以及PSDM等等……」廖處長對來自於飛利浦的培訓項目如數家珍。
五、一致的中心思想很重要
「哇！外商公司果然很重視員工發展，不吝於投資在員工的教育訓練資源。你的部屬有福了！」林老師問。
「是的，其實還有更多，以後有的是時間可以慢慢教。」
「你認為他們要學多久？」林老師問。
「我在飛利浦大概前後花三年，在這裡的部屬至少要超過三年吧？！」
「千萬不要浪費部屬的生命在你的身上，如何縮短部屬的學習時間是你身為主管的義務，同意嗎？」
「同意，但是我實在不知道如何縮短部屬的學習時間？」廖處長充滿疑惑地回答。
「其實你列的都是『管理工具』，主要提升部屬的做事能力，但是有些管理的『想法與觀念』更重要，當人的觀念一改變，作法就會隨著改變，所以你應該先彙整出飛利浦數年時間所學習到的『想法與觀念』才是正確的。」
「了解林老師的意思，要整理『管理工具』的教材很容易，至於『想法與觀念』只怕我沒有能力將飛利浦百年企業的管理精華彙整出來！」廖處長回答。
「是嗎？試試看才知道，不要放棄太早。舉一個例子讓你參考。」林老師打開電腦展示了一張心智圖（如下），然後說：。
「這是我的一位學生，他將外商公司十年工作經驗並參考內外訓課程學習心得之後，所彙整出來的精華，十年的濃縮重點也不過一張A4紙大小。」林老師稍事停頓，讓廖處長研讀。
「你說的沒錯，不簡單！這張圖的中心思想需要講解六小時，改善清單的工具應用則是另外三十小時以上實務應用的現場指導了。想要了解如何引導學員在六小時內，有系統地吸收工廠管理的中心思想，這裡是學員的隨堂錄音，已經打成文字檔的短文，專心研讀它，只要你能融入文章中的情境，或多或少可以學習到一些工廠管理的基本法則。工程單位的活動只是工廠管理轄內的一環，所以工程單位的想法與觀念也不能脫離這些基本法則的範疇！」林老師傳送了五篇上課內容的短文給廖處長（如下）：
http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_3.html
http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_4.html
http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_2.html
http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_8.html
六、中心思想最難改變
「我們再來回顧教育訓練的主要的目的是什麼？」林老師問。
「降低部門內所有部屬彼此之間的觀念與能力的差異。」廖處長回答。
「你要如何教育你的部屬？」
「先彙整自己管理理念的中心思想，然後傳授給所有部屬，確認所有部屬的想法與觀念都一致了，接下來再安排工具類的課程。」廖處長回答。
「很好！彙整中心思想的竅門，把A4的心智圖以及傳給你的四篇短文多研讀幾遍，很快會有心得，如果能親自體驗這六小時的課程過程，還會縮短彙整的時間，加油了！」
「好的。請問要去那裡報名這堂課程呢？」廖處長提問。
「這堂課的名稱是『工廠管理共識課程』，因為授課老師仍在業界上班，時間不好安排，你可詢問台灣的管顧公司。」林老師答。
「為什麼不請其他老師來上呢？」廖處長問。
「我這位學生曾經花了半年時間，每天一小時特訓同一組人，準備讓他們擔任授課老師，可惜沒有一人能獲得認證。」林老師答。
「怎麼可能？從A4心智圖上的簡簡單單文字，我覺得這門課的內容很簡單啊！」
「簡單嗎？這是一堂講解『想法與觀念』的課程，而且是打破大部分人內心最深沉『錯誤的』想法與觀念，要扭轉一群來自業界自詡為精英份子的觀念，談何容易？首先考驗授課老師對課程所傳遞的中心思想的信仰程度，我的學生花了十年的工夫才走到的心智圖，短短半年強求這組培訓老師百分之百地信仰它，事實證明半年時間有困難的。」林老師答。
「課堂中傳授學生做事的方法容易，教學生承認『自已一個人』自以為對的觀念竟然是錯的，這個過程不容易！教一群學生承認『自已以及大家』自以為對的觀念，原來都是錯誤的，更加不容易。」廖處長說。
「是啊！所以你就碰運氣吧！問問管顧公司何時開課？有機會就去上課，無緣上課就看看這四篇文章吧！多看幾遍，說不定你可以當授課老師喔！」。
「………………」廖處長沒有回答。
於新竹科學園區
03/17/2015
後記 :
你相信『部門整體的績績效決定在最差的員工身上』嗎？
許多主管或人資主管認為『教育訓練的目的是提升員工的能力或知識』，基於這樣的信念之下，非常重視派員外訓，或邀請外部講師對員工內訓，反而忽略了『部門內部人員彼此之間觀念與能力的差異』，通常主管總是遴選優秀的員工參加外訓，它被視為對優秀員工的一種恩惠獲獎賞，此舉讓優秀的員工變得更好，較差的員工沒進步，但相對變得更差，有時心裡不平衡，進而影響工作品質，拖垮了部門整體的績效表現。如果你相信『部門整體的績績效決定在最差的員工身上』，趕快調整心態吧！
文中『工廠管理共識課程』是導正工廠管理錯誤觀念的一堂課程，授課老師透過模擬生產活動及臨場的情境表演二種方式來打破長久以來人們根深蒂固的錯誤觀念，課程設計的成功關鍵在於『邏輯』與『震撼』而已，參加學員因為無法打破新觀念的邏輯而被迫接受新觀念。
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