一、主管的好意，部屬收到了嗎？
新任柯廠長經由二個月與現場幹部的例行朝會中，逐漸熟悉整體的運作，今日為了激勵部屬，於是柯廠長在會議結束前說：
「大家處在現今知識爆炸的時代，必須不斷充實、精進自己，網路那麼發達，你們可以每二週讀一本書，然後聚集在一起，彼此分享心得，共同學習一些新的管理知識與技巧，將所學應用到工作上，提升效率，對公司一定有助益。」
「好的！我們會的！」部屬回答。
果真未來的幾個月，大夥兒如火如荼地舉辦讀書會，每二週分享一本新書，並每次指派一位主要導讀者兼讀書會主持人。
「現在誰能夠分享他的讀書心得給大家？」主持人鼓勵能主動分享的成員。
或許工廠出身的人比較拘謹，也可能自己是被強迫參加，比較無意願搶頭香，會場當中，你看著我、我看著你，大家都在等待第一個自告奮勇者起立發表。終於有一個人舉手了：
「大家好！這本書的內容有三個重點，第一是……………。」這位成員發表完後，鬆了一口氣，其實，他昨天早上才開始讀，無法讀很細，只能把書目錄的重點內容都點到為止而已，先搶先贏，先報告完就沒有負擔了。
「講得非常好！其他人還有補充嗎？」主持人看著其他頭低低的人問。
「我覺得剛剛他講得很好，尤其他所說的書中第二章部份，更可以做為我們管理上的參考…………。」第二位成員很順暢地分享完畢。其實，他也是昨天才瀏覽一遍書的內容，根本不熟，剛剛只是把第一位分享者的某一個重點，剛好他自己也有印象的地方，再重新包裝，然後說出來而已，他知道中國人鄉愿，不會傷人自尊，當場拆穿他的伎倆的。
「太棒了！換誰？」總算其他人比較能勇敢抬頭了，主持人要的就是熱絡的場面，雖然前面這二人有點兒在打混，為了維持讀書會的好的氛圍，只能睜一支眼、閉一支眼，況且我身為主持人也只讀了二遍，沒有多大把握抓到書的重點呢！
這樣的情景每二週重覆上演一次，只是台上的主角－主持人兼導讀者換人扮演而已。
「好，時間也差不多了，最後，我把大家的分享做個複習，喚起各位的記憶換。本次這本書主要闡述的內容有……………，以上，請問大家有什麼要補充的地方嗎？…….沒有的話，今天就到此為止。我們來遴選下回的主持人………」主持人做了結語，並選出下次讀書會的主持人。
柯廠長一次心血來潮旁聽了部屬的讀書會分享過程，會後他審視自己要求部屬讀書的初衷：
「我是希望部屬能夠從讀書中獲得知識，從知識中獲得成長，所謂的成長是對他的工作有幫助，只要他的工作效率能提高，對部門也有幫助，對部門有幫助對公司就有幫助。可是從部屬讀書的分享過程，卻看不到每一個人有多少的收穫，甚至多數人只是在虛應故事而已。」
柯廠長回想過去曾經參加管理顧問公司舉辦的讀書會，過程中所獲得知識及經驗，往往超出自己預期，而且也能應用到實際的工作上，為何管理顧問可以做得好，在我部屬所主導之讀書會的結果卻是一蹋糊塗？想不透、猜不準！
二、讀書會的目標是『收斂』或『發散』？
「林老師，請問要如何辦好讀書會呢？」柯廠長在參加外訓的場合，問林老師。
「你有什麼困擾？」林老師反問。
「我讓部屬每二週唸一本書，然後藉讀書會去分享各人的心得，彼此學習，可惜我看不到每一個人有多少的收穫，甚至多數人只是在虛應故事而已。所以想了解是否辦好讀書會，也要有技巧的。」柯廠長回答。
「了解！第一個問題，你認為看這些書的主要目的？」林老師問。
「因為我們讀的都是管理相關的書籍，學習作者在管理上的知識、經驗是我們主要目的。」柯廠長回答。
「你認為作者在寫這本書的時候，是不是很用心在寫？這些內容是否被作者實際驗證過呢？作者從無到實際驗證出書的內容所花的時間，相較於寫書的時間是否超出許多？」老師問。
「那是鐵定的，作者一定經過許多年的不斷實際驗證無誤，才敢出書，內容必定費心思考、反覆修正才完成的。」
「以你的天資才能，在看完一、二遍內容之後，就能完全吸收作者這許多年管理經驗的精髓嗎？」林老師提出疑問。
「百分百是不可能，但五成絕對沒有問題。」柯廠長很有把握地說。
「這一大本二百多頁的書，你如何證明你確實吸收到了五成？誰來判定？」林老師再問。
「…………？!」柯廠長無法回答，不就是自由心證、自己說了算嘛！
「如果十個人讀完書，非常熱絡地分享自己的心得，結果發現十個人各有不同的見解，你認為讀書會中，大家學習到知識了嗎？讀書會成功嗎？」
「…………？!」柯廠長沒有回答，默認這種讀書會是失敗的。
「當你們所理解的意思與作者想表達的論述，這二者的差異如果無法被判定或證明的話，舉辦讀書會就無意義了，每個人挑自己想讀的內容來唸，內容則按照自己懂的理解方式來解讀，極有可能背離作者書中所表達的意涵。同意嗎？」林老師解釋。
「同意！但是要證明這點，不就得邀請作者本人到場導讀了嗎？」
「沒錯！應該邀請作者本人親自導讀才是正軌！另外再問一個問題，果真作者親自來導讀，結束前，作者對書做總結時，你認為作者講一大堆的長篇大論嗎？」林老師問。
「不會！總結應該非常精簡，應該只有幾條關鍵的論述而已，當年這幾條論述應該非常震撼寫書的作者才對，而且必定經過他許多年的驗證無誤才敢公開出來。」柯廠長回答。
「所以讀書會的最終目標，應朝向把作者的書中內容『收斂』成『最後的總結』，或是『發散』成『作者一行字，十種不同的感動』？」林老師問。
「收斂才對！」柯廠長回答。
「你的部屬們拼死命在『分享』，『分享』的動作是朝向『收斂』還是『發散』呢？」林老師問。
「發散！我們做錯了！」柯廠長回答。
「是的！你們一開始就走岔了，應該朝向『彙整內容』的收斂方式，而非『心得分享』的發散效果，一念之差，差之千里！」林老師做結論。
三、原書作者無法親自導讀，怎麼辦？
「你們有辦法邀請出書的作者來讀書會帶領你們導讀嗎？」林老師問。
「可以，要花很多錢請他來！不過公司不可能花這筆錢的。」柯廠長回答。
「如果沒有作者來證明你們已經學習到書中管理知識的精髓，舉辦讀書會也無意義，所以你標榜『讀書學管理』不就此結束了嗎？」林老師問。
「是啊！不過，我可以找不用花錢的替身啊！」柯廠長突然靈機一動。
「哦？你認為誰有資格擔任作者的替身呢？」林老師提出疑問。
「管理的專家！」柯廠長回答。
「你不就是管理的專家，你來導讀就可以啊！而且不用花錢。」
「那怎麼行？我對書中的內容也不能全懂。」柯廠長回答。
「多讀幾遍就懂，不是嗎？還是不懂的話，就讀它個幾十遍，還是沒把握，再讀幾百遍，直到有把握為止。」林老師很認真地說。
「這樣很花時間，一年也只能讀幾本書而已。」柯廠長回答。
「你的意思是－管理的書讀得愈多，學習到的管理知識及能力就愈好？」
「不是啦！將作者的意思給搞擰了，讀再多的書也是徒勞無功，另一方面，讀對了，卻沒用在實際工作上，這樣也是浪費時間。」柯廠長回答。
「很好！讀管理書，在『精』不在『多』，只要選對一本書，徹底讀通它，日常貫徹執行它，這樣就有效用了！所以如何修正你部門的讀書會方式？」林老師問。
「按照林老師的要求，挑一本與每一個人工作有關的書，比較容易，至於讓我個人來導讀的話……很難有那麼多時間……」柯廠長面有菜色。
「一旦看清讀書會應有的目標時，你就會明瞭做好讀書會的嚴謹度有多麼高，如果你無法以身作則充當導讀的任務，讀書學管理，天方夜譚！我建議還是請管理顧問公司的專家帶領你的部屬來導讀，效果最好。」林老師非常嚴肅地說明。
「我會試看看的。」柯廠長不太情願地回答。
「因為讀書會的導讀者應具有取代出書作者的實力，因此你必須具備二條件，一是非常相信或信仰作者的理念，第二是必須非常熟悉書中的論述，同時能彙整出作者的精簡論述，目前兼具二者的管理顧問公司專家不少，如果時間不充裕之下，你無法達到以上二個條件，寧願找專家來，也不要草草舉辦讀書會，知道嗎？」
「知道了。」
四、導讀者要求的境界，為什麼如此高？
「之前我在一家上市公司擔任總經理特助的工作，當時製造處與工程處所有主管手上皆配發『目標』這一本書，它號稱『廠長的聖經』，因此備受製造業所推崇，我上任之前，內部舉辦無數次也已結束了該書的讀書會，書中共有四十個章節，分配給主管，每人二章，每周輪流上台發表自己負責章節的讀書心得。你認為這麼多的主管，花了這麼多的心血與時間學習『目標』的內容，你認為效果如何？」林老師說。
「他們的讀書會方式與我進行的方式差不多，應該沒有任何成效，對嗎？」柯廠長反問。
「答對了！無成效的關鍵在那裡？」林老師問。
「沒有懂『目標』的專家來導讀！主事者沒有真正信仰『目標』的理念，只是慕名想跟隨流行而已吧！」柯廠長將自己心裡真實的想法說出來。
「你料想很準確！你已經明白其中的關鍵因素了，可期待你後續讀書會的成效一定很大。」林老師問。
「請問林老師，後來你是否重新導入『目標』的讀書會？」柯廠長想要學習實務的讀書會進行的方式。
「是的！但我使用改編自『目標』一書的四十六分鐘影片，這是為了縮短部屬們的學習時間，影片已被原書作者去蕪存菁，影片皆是作者的精闢論述內容了。」
「林老師你是如何進行第一次的讀書會呢？」柯廠長續問。
「我親自擔當導讀兼主持人，我們第一次就只有看影片，而且不是只看一次，有一半的場次都在不斷地重覆看影片，看完就點名主管，輪流述說影片劇情，直到任何人站起來講述的劇情都一模一樣，我的原則是：確保所有人的劇情理解是一致的，心中沒有共同一致的場景，後續的研討過程必然出現局外人來攪局。懂嗎？」
「懂，然後呢？」
「第一階段完成，後續的場次我就開始提出問題，每一個問題的出處，都是根據我對『目標』作者理念的理解與彙整。理解嗎？」
「不太了解，林老師可以舉實例嗎？我讀過『目標』，應該更容易聽懂林老師的解釋。」
「好！我彙整的『目標』精髓總共彙整出十三個問題，先舉第三個問題，你也試著回答看看，順便測試你是否讀通『目標』？」
「好啊！」柯廠長很興奮而且信心滿滿地回問。
「請問：影片中總共出現幾次的持續改善的循環？」林老師問。
「二次！」柯廠長很得意地回答。
「那二次？」林老師提出挑戰。
「第一次在廠內，第二次在市場的訂單。」柯廠長很快就答出來了。
「童子軍健行有沒有進行持續改善的循環？」林老師提問。
「………我忽略了！」柯廠長思考過後，恍然大悟。
「想要擔任原書作者的代言人，真的不容易，童子軍健行這一幕是作者的經典之作，導讀者必須投入超乎一般人的心力與耐力，方能讀通『目標』。可以理解為何導讀者那麼重要了嗎？」林老師問。
「理解了！」
「現在知道如何提問問題了嗎？」林老師問。
「知道了！不過，林老師你提出問題，部屬回答，十三個問題，一次就問完了，很快就結束了，不是嗎？」
「不對！不是十三個問題，只問一次！每一個問題要問無數次！我們前後花了六周，約三十天，每天一小時的同樣問答，直到任何一個人回答十三個問題的內容都是一模一樣！」林老師回答。
「林老師你為何要求………這麼龜毛！」柯廠長開玩笑地問。
「之前我們不是得出結論嗎？讀書會的最後目標要達到『收斂』，我的標準是要求『收斂到每一個人的內容都是一致的』，每一個人都要說出來給其他人聽，我一定要聽到每一個部屬回答的內容一模一樣，這時讀書會才算大功告成，可以解散了。」林老師說明。
「這種過程不是每一個人都要經過『很多次』、『很無聊』、『不斷重覆』聽別人相同的內容嗎？而且自己也要很專注，不能說出與別人不同見解的內容，對嗎？」柯廠長覺得林老師的做法很不可思議。
「是的！如果沒有辦法保證每一人吸收的內容一模一樣，就不能進入到『實務應用』的階段，未來一旦開始應用所學的內容，總會出現協同合作的機會，若無一套共同的語言或理念來溝通，反而會造成執行上的障礙。因此，要學就要學徹底，不能有半調子或半桶水的情況發生。這是導讀者應有的堅持，不能有一絲的妥協。清楚了嗎？」林老師說明。
「清楚了！」柯廠長肯定地問。
「還有其他疑問嗎？」林老師說明。
「沒有了！可否請林老師將你主持的『目標』讀書會，最後的精髓十三個問答，提供給我，以便讓充實自己不足的部份。」柯廠長提出請求。
「好的！你可以進入以下網址網址：http://willy0936.blogspot.com/2018/06/blog-post_22.html」
「謝謝林老師。」
於新竹科學園區
03/04/2015
後記 :
本文是作者挑戰眾多管理者內心深沉的錯誤概念，本篇挑戰的是『員工看愈多的書就一定可以學更多！』，許多主管，尤其是人資主管過份強調讀書的成效，或認為讀書會一定對員工學習有幫助，殊不知主管如果沒有嚴肅看待此舉，將無助於部門績效、糊塗走一遭，反而浪費公司資源與時間而已。
作者深信任何的領域都有其應該遵守的基本法則，一般人以為只有工程研發相關才有基本規範，其實工廠管理有，供應鏈管理也有，說到『讀書學管理』當然也要有，要辦好讀書會也有其應堅持的基本法則。
作者並將其實際帶領部屬導讀『目標』的過程與原則，陳述於本文提供讀者參照學習。
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