營業額在那裡，我們就往那裡！
（供應鏈管理教戰手則的應用--第二部份）
五、營業額在那裏，你看到了嗎？
「你們認為公司的營業額高低，決定在那裡？」
「決定在通路上的所有銷售點！」業務高總搶答。
「所以你們的貨是被銷售點預先買斷的，是嗎？」林老師反問。
「不一定，有些是，有些不是，例如自營店就不是買斷的。」業務答。
「先探討不是買斷的情況，這些自營店的或是屬於公司的，自營店沒把貨賣掉就不算公司的營業額，對吧？」林老師問。
「是的！」業務答。
「所以這種情況，公司的營業額決定在那裡？」林老師再問。
「在自營店是否有賣掉產品！」業務答。
「賣得掉，或者賣不掉，決定在誰身上？」林老師又問。
「顧客！」業務恍然大悟。
「正確的說法是：上門來買產品的顧客人數。」林老師解釋。
「不懂！」業務提出大夥兒的疑問。
「有上門，卻沒有買產品，這樣會有營業額嗎？」林老師說。
「沒有！」
「上門來買產品的人數愈多，營業額愈高，合理吧？」林老師問。
「合理！」
「所以說：上門來買產品的顧客人數，決定了公司的營業額！這是自營店的管理關鍵。理解了嗎？」林老師問。
「理解！」
接著林老師開始引導另一種獲取營業額的狀況：買斷產品的銷售點。
「另外，對於買斷產品地銷售點，你認為只要賣出去給他們，就算是我們公司的營業額，對吧？」林老師問。
「是的！」大家都認同。
「如果他們手上的貨，快要到換季的時候，仍然賣不掉，怎麼辦？」林老師問。
「搞換季大拍賣！我們還會集中所有銷售點的存貨，協助他們把堆積貨品賣出去，有時候公司也會找幾家優良銷售點，打折買回存貨，算是給他們的獎勵與恩惠。」業務高總陳述目前公司的作法。
「請問轟轟烈烈辦一個換季大拍賣，會產生什麼不好的後遺症嗎？」林老師問。
「會侵蝕到新品上市的銷售數量。」業務高總說。
「所以我們公司『未來的』營業額減少了！還有嗎？」林老師再問。
「打折賤賣，銷售點的營業額減少，而且利潤也跟著減少！」業務高總很不情願地說出實情。
「會影響我們公司的營業額嗎？」林老師再問。
「如果我們公司打折買回的話，的確營業額會減少！」業務高總說。
「買斷的銷售點舉辦換季大拍賣會侵蝕我們未來的營業額，如果打折買回庫存又會吃掉我們公司的營業額與利潤，這種情況之下，我們公司的營業額到底決定在誰身上呢？」林老師問。
「…………」大夥兒沉默無語。
「營業額決定在這些買斷的銷售點嗎？」林老師施壓。
「不是！」
「那麼是誰決定我們公司的營業額呢？」林老師再問。
「上門到這些銷售點來買產品的顧客人數。」總算業務高總提供了答案。
「沒錯！你們發現了沒？我們公司的營業額，無論對買斷或者沒買斷的銷售點來說，決定我們公司營業額高低的關鍵因素竟然都一樣---『上門來買產品的顧客人數』！理解了嗎？」林老師問。
「了解了！」
「從現在開始，你們所有人的思考方向與運作模式，要把握一個原則：『營業額在那裡，我們就管那裡！』，也就是你們發展的運作模式必須提高『上門來買產品的顧客人數』為準則！」林老師提出一個更寬廣的限制條件，避免大家落入舊有的思維方式。
六、跳出舊有思維，必須有共同的方向
「可是除了自營店以外，對於其他銷售點我們沒有干涉權啊！」高總提出強烈的質疑。
「除非……….？」林老師對高總施壓，以免後續的研討陷入消極應付的氣氛。
「……除非新的運作模式對這些銷售點有很大的吸引力，應該說有很大的好處，他們才會配合！」高總答。
「〝很大的好處〞指的是什麼？」林老師問。
「很大的好處指的是營業額、利潤都比現在好很多！」有人回答。
「如果銷售點能夠利用既有資源獲取更多的營業額，就等於賺取比以前更多的利潤。所以只要能夠提高營業額，提高利潤也必然達成，同意嗎？」林老師問。
「同意！」有人回答。
「那麼銷售點的營業額決定在那裡？」林老師問。
「上門來買產品的顧客人數。」大家齊聲回答。
「非常好！你們都在同一個方向了！請討論你們下一步的作法！」林老師做了結語，並開始分組的討論。
七、『消除浪費』比『提升改善』更具威力
「我們這一組提出對銷售點的海報製作，可以吸引更多的顧客上門，就像現在的超市、量販店有許多的宣傳海報或季刊一樣………..」
「我們組員一致認為廣告商品應該找知名的模特兒來代言………」
「我們覺得應該派更多專業人員到銷售點去協助、解答顧客對內衣的疑問………」
「我們建議在各銷售點設置一套軟體，可以提供顏色、樣式的動畫展示，提高顧客的興趣，多了新奇的賣點，上門的顧客就更多了……….」
經過長達一個小時的小組討論與發表之後，林老師開始引導管理團隊成員跳出舊有的思考慣性。林老師問：
「你們提出的方案，有哪一個方案是以前從來沒有提過的？」
「………….」沒人舉手或回答。
「既然曾經提過，為何沒有被採用呢？」林老師提出疑問。
「因為要花很多錢！」財務林總最清楚不過了，因為他不知道否決了多少的建議或簽呈。
「既然如此，現在再一次提出來，能被採用嗎？」林老師問。
「………….」沒人回答。
「當然不會！而且銷售不好就找知名的模特兒來代言，演變到最後愈找愈貴，不能算是有效的對策。海報製作乍聽之下好像很有道理，可是四十多年的產品獨特性還需要如此做嗎？似乎多此一舉，白做工一場。」林老師點出所有對策的不足。
「林老師，看起來，我們所研討出來的改善行動，難道都無助於提升『上門來買產品的顧客人數』嗎？」財務林總提出挑戰。
「問題不在於這些改善行動是否有效，問題出在大家『持續改善的步驟』錯了！步驟錯了，思考方向也錯了，當然想出來的行動方案也就錯了啊！」林老師解釋。
「不懂！」有人說。
「課程中曾經提到TOC（限制理論）的持續改善五大步驟，第一步是什麼？」林老師試著勾起與會者的記憶。
「找出瓶頸！」有人說。
「第二步呢？」林老師繼續問。
「充分利用瓶頸！」。
「第三步呢？」林老師又問。
「提升瓶頸！」。
「很好！主宰我們營業額的瓶頸在那裡？」林老師繼續問。
「上門來買產品的顧客人數！」高總忍不住搶答。
「太棒了！請問剛剛每一組所研討出來的改善行動，屬於第幾步驟的內容？」林老師切入人們習以為常的錯誤思維。
「第三步！我們都在『提升』瓶頸！」這回林總搶著回答，因為太〝震撼〞了，自己長久以來都是跳躍式的改善思維。
「大家省略了第二步驟，『充分利用』瓶頸！請問如何『充分利用』瓶頸？」林老師問。
「林老師，你的意思是說：如何充分利用〝上門來買產品的顧客人數〞嗎？」高總提問。
「很好！就是這個意思！」林老師回答，並等待所有與會者的答案。
「………….」一陣沉默，無人搶答。
「『充分利用』的另一個代名詞，稱為『不要浪費』。你們是否浪費了〝上門來買產品的顧客人數〞呢？」林老師提示。
「………….」還是一陣沉默，無人搶答，突破既有思維模式真的很困難。
「明明有顧客上門來買產品，我們如何浪費了呢？」林老師再提示。
「啊～顧客上門來買產品，結果店裡缺貨，他就走了，搞不好就去別家買，再也不回來了，如果發生幾次都沒有買到東西，以後他再也不來了！」業務林總終於理解『充分利用』的真義。
「非常好！你覺得這種情形發生頻率高不高？」林老師問業務林總。
「某種顏色或樣式的暢銷品經常發生缺貨，滯銷品極少發生！」業務林總大概說明。
「你認為把所有銷售點的缺貨狀況減少一半，營業額可以增加多少？」林老師再問業務林總。
「10~15%跑不掉」業務林初估。
「既然如此，就從『減少缺貨』開始研討如何採取改善行動吧！」林老師帶領所有高階主管進入下一階段的分組討論。
《 待 續 》
於桃園自家
09/18/2015凌晨
後記 :
本文繼續對陳董所經營的公司進行組織（零售業）改革，研討會在林老師的引導之下，試著打破人們慣性的思考模式，例如管理者總是跳過TOC(限制理論)持續改善五步驟的第二步驟，浪費了寶貴瓶頸資源，喪失營業額而不自知，所謂『消除浪費』遠比『提升改善』更具威力，文中皆有敘述。
作者也強調『跳出舊有思維，必須有共同的方向』，有一些公司老板為了擴展版圖，希望員工能夠提升能力，承接更重的擔子，一味地要求員工跳出舊有的思維，殊不知每一個人都跳出了不同的思維方式，完全沒有共同的方向，這樣的結果對公司無益，反而有害。
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