來自「暢銷品不足」的啟發
（供應鏈管理教戰手則的應用--第三部份）
八、「暢銷品不足」的改善行動
「你們如何協助處理各個銷售點的暢銷品不足？」
「可以要求各銷售點互相調貨！」有小組提出。
「當下發生缺貨時，互相調貨確實有幫助！請問所有的銷售點都願意互相調貨嗎？」林老師再問。
「不一定喔！如果店長互相是好朋友才可以！」另一小組笑著答。
「為什麼不願意互相調貨呢？難道會有壞處嗎？」林老師再問。
「看情況吧！新上市初期，店長有貨也不願意調貨給另一間店，因為自己還有一段很長的時間可以銷售，如果讓自己陷入缺貨情況，即使馬上發出新的訂單，等到工廠重新生產、交貨已經是產品快下市的時候，賣出去的機會所剩無幾了！」另一小組幫忙解答。
「你們是說，店長如果認為有壞處，他就不會答應調貨，對嗎？」林老師再問。
「是！」大家齊聲回答。
「難道沒有好處嗎？」林老師繼續問。
「有的，如果能消化掉自己店內的滯銷商品，當然十分願意調貨囉！」某一小組回答。
「非常好！所以調貨這件事只有發生在滯銷產品的相互調貨，暢銷品的調貨是不可能發生的，因為沒有好處，甚至會有缺貨的壞處。當然，如果大家彼此都是好朋友，那就另當別論，對吧？」林老師俏皮地問。
「是的！」某一小組回答。
「在甚麼情況之下，所有的店長才會變成好朋友？」林老師非常嚴肅地詢問。
「雙贏，雙方都有好處！」有小組搶答。
「利潤共享如何？」林老師反問。
「好啊！調貨與被調貨的銷售點，利潤各分一半！」某小組答。
「現在公司訂的運作或獎勵制度是否可做到利潤共享？」林老師又問。
「不行！對銷售量愈多的店，我們給予的優惠或好處比較多。」業務高總自己搶答。
「銷售量愈高，給的獎勵越好！所以你們認為公司的營業額決定在表現最好的銷售點上，對不對？」林老師問。
「對！」業務高總再答。
「可是你不是在課堂學到『公司的整體績效表現決定在最弱的那一環』，最弱一環稱之為『瓶頸』不是嗎？」林老師以挑戰口氣詢問高總。
「是！」業務高總很緊張地回答。
「你們公司目前的『瓶頸』是什麼？」林老師問。
「上門來買產品的顧客人數！」高總很快地回答。
「瓶頸比較會發生在銷售數量多的店，還是銷售量少的店？」林老師又問。
「銷售量少的店！」高總毫不思索地回答。
「你們讓表現好的店拿到更多的貨，讓它銷售得更多，而表現差的銷售店不但來自公司的優惠愈來愈少，也愈來愈沒有多餘的貨品可以賣，所以表現也就愈來愈差！不是嗎？」林老師提出最後的一擊。
「是的！」業務高總隱約了解內部銷售的獎勵制度應該要改變了。
林老師環視所有人一會兒，然後說：
「這一輪的討論，給你們的啟發如何？」
大家沉默一陣，很有默契地將眼光都停住在業務高總身上。高總笑一笑，然後很有自信地回答：
「我們的瓶頸是『上門來買產品的顧客人數』，為了不浪費瓶頸，也就是『上門來買產品的顧客』，所以各銷售點隨時都應該有產品提供給客戶，應該多利用相互調貨的方式，增加營業額，前提是總公司必須更改現行的獎勵制度！」
林老師很嚴肅地為此階段做了以下的結論內容：
「很好！有抓到了研討的內容，但是主要重點不在於『相互調貨』這項行動，由於你們現行的運作模式發生『錯誤』了，才會有『相互調貨』這件事產生，它是伴隨『錯誤』所孕育出來的改正措施，你們應該『徹底消除錯誤』的發生，而不是專注於『調貨的優化』。未來新的運作模式勢在必行，相關的制度，包含獎勵制度也將隨之改變，而所有的改變都將顛覆大家長久以來、自以為對的傳統觀念！」
九、「暢銷品不足」的再發防止
「上一階段是對錯誤發生當下所採取的改正措施，接下來你們將如何『防止再發』呢？也就是未來再也不會發生『暢銷品不足』的狀況！」
接下來，林老師開始進行〝暢銷品不足〞的再發防止的團體討論。
「鼓勵各個銷售點以後在新品上市時，多訂一些貨！」高總提出強烈的質疑。
「為什麼？」林老師反問高總。
「因為各銷售點的店長太保守了，應該多備一些存貨，就不會有暢銷品不足的問題！」高總笑著回答。
「是什麼原因讓這些店長那麼地保守？」林老師問。
「……….」高總答不出來。
「因為沒有多餘的錢可以買！」某小組成員回答。
「因為曾經訂了很多貨，卻賣不掉的痛苦經驗，所以保守一點比較好。」有人說出銷售點店長的痛苦心聲。
「因為資淺的店長無法滿足客戶的問題，加上店裡人手不足，常有銷售不出去的呆滯庫存，所以不敢下太多的數量。」有人回答。
「按照你們的說法歸納出一句話：『因為有過新品銷售不完，造成呆滯品的痛苦經驗，當痛苦指數愈大，後續下單數量就愈保守！』同意嗎？」林老師問。
「同意！」大家同聲回答。
「請問是否有任何一間銷售點未曾發生過呆滯品的狀況？」林老師問。
「一定都會有！只是每一間呆滯品的種類不同，或者嚴重程度高低不同而已。」高總主動回答。
「喔！怎麼說？」林老師再問。
「我們內衣新品上市同一系列產品可依照顏色、尺碼來區分，而且至少有三種不同的顏色，尺碼更有超出十二種以上，如此，客戶至少就有36種的選擇機會，而銷售點店長如何預估這36種個別的銷售數量，依賴的是多年的銷售經驗以及對市場趨勢的敏銳度，不過再怎麼厲害，36種之中，一定會有某些種類預估不準的機率。」高總回答。
「哇！36種！那麼你們要求店長未來新品上上要多訂一些數量，多備庫存，不是讓他們增加更大的風險了嗎？」林老師問。
「是啊！」有人回答，多數人都點頭。
「有那些風險？」林老師再問詳細一些。
「過多的呆滯品只好跳樓大拍賣！」有一小組回答。
「跳樓大拍賣的降價損失，算誰的？」林老師問。
「自營店算公司的，其他店如果是『營業額大的VIP店』，公司打折買回，損失均分，另外的『小』店只能自行處理，損失的部分自行吸收了！」某小組的業務主管回答。
「公司辦的拍賣會價格相較於平常賣價，大約損失多少？」林老師提問。
「10~20%不等！」有一小組回答。
「那些『小』店的損失呢？」林老師又問。
「『小』店的資金少，要快速變換現金，應該會提早打折、折數更低才對，呆滯品拍賣損失一定比10~20%更多了！說不定少數產品會以低於進貨價格認賠賣出，畢竟現金週轉對這些小店店長更重要。」該業務主管思考後回答。
「無論對公司或銷售點來看，承擔額外訂單風險的損失金額大、還是小？」林老師問。
「大！」多組一起回答。
「既然如此，你們的再發防止建議：『鼓勵各個銷售點以後在新品上市時，多訂一些貨！』，實務上可行嗎？」林老師提出質疑。
「不可行！」大家一起回答。
「我高度懷疑，這些銷售點的『保守』訂貨數量，可能超出你們的想像之外！真要達成公司營業額的大幅提升，打破銷售點的『保守』心態將是一項非常關鍵的因素！」林老師做了大膽的結論。
《 待 續 》
於桃園麥當勞
10/01/2015
後記 :
本文敘述林老師主持陳董公司（通路、零售業）的研討會，本節介紹傳統的思維是如何解決「暢銷品不足」的問題，一項無效的『改善措施』，以及一個感覺自我良好的『再發防止』方案—多備一些庫存。
作者在文中示範了TOC持續改善的前三個步驟1) 找出瓶頸 2) 充分利用瓶頸 3) 全力配合瓶頸，不知道讀者看出來了沒：
1) 找到『上門來買產品的顧客人數』
2) 不能浪費上門來買產品的顧客，不能缺貨！
3) 獎勵制度不再獎勵表現最好的銷售點。
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